Een superteam in de praktijk

Wat kunnen we leren van een (management)team dat het fantastisch doet. Hoe hebben ze die graad van samenwerking bereikt en vooral hoe zorgen ze ervoor dat ze op dat niveau blijven? Een bericht uit de praktijk.

Door Guus Hustinx

De historie

Ik begeleid ze al 3 jaar met enige regelmaat, het MT van een publieke organisatie. Bij de start tref ik een wantrouwende club van mannen en vrouwen aan die elkaar nauwlettend in het oog houden. Veel onderlinge strijd, een dans om de macht, vooral bezig met het verdedigen van hun eigen belangen en die van hun eigen afdeling. ‘De directie is verantwoordelijk voor het totaal, ik heb mijn handen vol aan mijn eigen clubje’, zo luidt het motto.

De nieuwe directeur haalt ons in met het verzoek hem te steunen om van deze club een goed functionerend team te maken. Hij heeft van het bestuur de opdracht gekregen om de organisatie om te vormen. Het is nu een verkokerde organisatie die suboptimaal presteert en waar regelmatig zaken misgaan die voorkomen hadden kunnen worden als er beter was samengewerkt. Het doel is een organisatie te ontwikkelen die integraal samenwerkt waar dat nodig is en die bestuur, instituties en burgers optimaal bedient. Van een gesloten naar een open cultuur. Een opgave van formaat.

De start

Na een moeizame periode, waarbij hij alleen maar tegen weerstand loopt te duwen, besluit de directeur om het directiemodel af te schaffen. Het huidige MT -‘zodra ik bij die club zit loopt alle energie bij me weg’, aldus de directeur- wordt afgeschaft, de laag afdelingshoofden gaat er tussenuit, de schotten tussen de afdelingen worden opgeheven. Er wordt een kernteam van 5 concernmanagers en de directeur ingesteld dat de organisatie gaat aansturen. De teamleiders worden integraal verantwoordelijk en worden geacht rond specifiek benoemde thema’s intensief samen te werken met andere teams. Dat is een bovenstroomingreep, echter wel een met grote implicaties in de onderstroom: verwarring over verantwoordelijkheden, onzekerheid -nu staan we zelf aan de lat-, onwil uit angst om niet te voldoen, we moeten nu verder kijken dan alleen ons eigen team, we kunnen ons niet meer verschuilen in en achter de hiërarchie, etc.

Met het MT nieuwe stijl ga ik aan de slag.

Fase 1

We starten met een Mindsonar traject.

De Mindsonar is een op NLP gebaseerde test die denkstijlen meet. Niet wat je bent, wel wat je doet en denkt in een bepaalde context. De Mindsonar meet 13 verschillende categorieën van denkstijlen -metaprogramma’s-. Dat leidt tot meer dan 4000 mogelijke combinaties. Dat maakt de Mindsonar tot een uiterst genuanceerd instrument dat recht doet aan de uniciteit van mensen.

Ze maken de Mindsonar, ik voer intensieve feedbackgesprekken met ze en maak een teamanalyse. Als eerste valt op dat ze erg divers zijn in metaprogramma’s. Veel verschillende denkstijlen zoals pro-actief èn re-actief, naar toe èn weg van, interne- èn externe referentie, voldoet wel èn voldoet niet, globaal èn meer specifiek, concept èn gebruik, relatiegericht èn inhoudgericht. Het team ervaart dit niet als een rijkdom, als verschillen die elkaar juist mooi aan kunnen vullen, maar als hinderlijke tegenstellingen. Er bestaan veel negatieve beelden over elkaar. De dynamiek in het team valt te typeren als: ‘ieder voor zich’.

Tijdens de eerste teamsessie wordt dit patroon aan de orde gesteld. Het wordt herkend en tegelijkertijd ‘gewoon’ gevonden -zo is het altijd geweest, nou en?-. We problematiseren met de vraag: ‘hoe ziet het er over 5 jaar uit als jullie dit zo blijven doen?’ Diepe zuchten, nadenken: ‘tja, niet waarschijnlijk dat wij hier dan nog zitten en dan is de organisatieverandering zeker volledig de mist in gegaan’. Dit inzicht creëert de energie om met zichzelf aan de slag te gaan. De urgentie om dit anders te doen wordt -na enig duw en trekwerk van onze kant- door iedereen gevoeld. De teamleden delen hun Mindsonar met elkaar: competenties en ontwikkelpunten. Ze delen ook hun persoonlijke geschiedenis en welke drijfveren en kernovertuigingen daarbij ontstaan zijn. Daar ontstaat het eerste begrip voor elkaar: ‘oh, zit dat zo voor jou?’ Langzaamaan kantelen de negatieve beelden en er ontstaat ruimte om elkaars kwaliteiten te gaan zien. Er worden concrete afspraken gemaakt over de onderlinge samenwerking en over de aanpak van alle onrust in de organisatie. Het team gaat aan de slag.

Fase 2

Na 4 maanden zitten we weer bij elkaar. We bespreken een urgente casus waar ze allemaal bij betrokken zijn.  We zetten daarbij het Speelveld der Verandering in om die casus te analyseren en de dynamiek bloot te leggen.

Het Speelveld der Verandering is een NLP model dat in korte tijd de dynamiek in een team zichtbaar maakt en handvatten biedt om tot constructieve verbetering te komen. Het Speelveld werkt op de hogere logische niveaus. Het Speelveld kan goed ingezet worden om casuïstiek op een indringende manier bespreekbaar te maken en snel tot inzichten te komen over wat er werkelijk speelt.

In die casus wordt duidelijk dat ze weliswaar een flinke stap gemaakt hebben als team -het besef dat ze elkaar nodig hebben is sterk gegroeid-. Ze zitten echter wel nog makkelijk in: ‘dat is jouw probleem, niet het mijne’. En omgekeerd: ‘ik moet het zelf oplossen’. Een van de managers heeft een omvangrijk vraagstuk, met effecten op de hele organisatie, niet in het MT voorgelegd, maar is het, pro-actief als hij is, zelf gaan aanpakken. ‘Niet bij me opgekomen dat dit een MT-aangelegenheid zou zijn’, zo meldt hij. Ze beseffen dat dat moet veranderen. Hernieuwde teamafspraken moeten leiden tot een verdere intensivering van de samenwerking en meer delen van verantwoordelijkheden.

Fase 3

In de daaropvolgende bijeenkomst wordt duidelijk dat er een aantal zaken goed lopen, maar een aantal ook nog niet. We analyseren dat en komen uit op het persoonlijk functioneren van de teamleden. We gaan aan de slag met het geven van persoonlijke feedback volgens de feedbacksandwich: ‘wat doe je goed, wat mag wel meer, waar heb ik last van, wat moet anders en wat waardeer ik verder nog in jou’. We grijpen daarbij ook terug op de uitkomsten van de Mindsonar. Het geeft een verdieping van de eerdere uitwisseling van de Mindsonar. Kwaliteiten en drijfveren worden meer in relatie tot de praktijk besproken: ‘dit is wat wij zien bij jou’. De teamleden leggen hun twijfels over zichzelf en hun kwetsbaarheden op tafel. ‘Wat ik zo lastig vind is… waar ik over mezelf twijfel….’ Er ontstaan prachtige gesprekken. Een voelbaar andere onderlinge sfeer ontstaat. De teamleden ‘zien’ elkaar voor het eerst echt, zo benoemen ze het zelf. Alsof alle beschermlagen en maskers, alle ego’s afgelegd worden en iedereen er mag zijn zoals hij of zij is, niet meer en ook niet minder. Een prachtig proces, dat mij ontroert.

‘Dus hier staan we nu met z’n allen’, vat de directeur samen, daarbij subtiel de dubbele laag aanduidend: we staan hier voor het eerst echt zoals we zijn en, hier staan we nù als team en dit is het punt van waaruit we verder kunnen.

Vanuit deze nieuwe sfeer neemt het team op de tweede dag haar taakverdeling onder de loep. Er worden flinke verschuivingen aangebracht. ‘Wat past bij jou en wat minder, hoe gaan we dat dan regelen, wie pakt dat op, hoe kunnen we jou ondersteunen, wat wil jij nog ontwikkelen en hoe dan, waar vallen mogelijk gaten en hoe lossen we dat op?’ Een herverdeling op basis van kwaliteiten en behoeften vindt plaats. Het team maakt de stap naar een volgende fase in haar ontwikkeling.

De uitdaging

Op de volgende bijeenkomst staat de nabije toekomst op de agenda. Wat zijn de uitdagingen waar we voor staan? Waar staat de organisatieontwikkeling nu? En wat betekent dat voor ons? We werken met tijdlijnen op verschillende thema’s: de maatschappelijke ontwikkelingen, de inhoudelijke opgave, de ontwikkeling van onszelf als MT, de ontwikkeling van de teams. Waar staan die thema’s nu, waar lopen ze in de pas, waar lopen ze juist eruit. Waar zitten belemmeringen en wat is er nodig om die te slechten? Er komt een gesprek op gang waarbij geschakeld wordt tussen inhoud en relatie -met het bestuur, binnen het MT, met de teamleiders en externe stakeholders-. Het verband daartussen wordt openlijk onderzocht. ‘Wat doen wij, waardoor er deze effecten ontstaan? Hoe willen we dat anders? Wat betekent dat voor ons als team en voor mij teamlid?’ Persoonlijke feedback wordt afgewisseld met bespiegelingen over het functioneren van het team als geheel. ‘Waar kunnen en moeten we nog ontwikkelen? Welke concrete stappen moeten we dan zetten? Wie gaat wat doen en wanneer?’

Ik zit erbij, kijk ernaar en geniet. Ik hoef weinig te doen, ik stel af en toe een vraag, vat her en der samen. Op sommige momenten dreigen ze op een zijspoor terecht te komen en daar vol enthousiasme op in te gaan. Dan haal ik ze even terug naar de hoofdlijn. Ik constateer dat ze ons niet meer nodig hebben. Daar zijn ze het nog niet mee eens. Zonder ons gaan ze te makkelijk alle kanten op, zeggen ze. En ze creëren nog te weinig bewust de ruimte voor zichzelf om zo de diepte in te gaan als nu. We spreken af om dit najaar weer een sessie te houden. Ik ben daar blij mee, al is het maar omdat het een genoegen is om dit team aan het werk te zien: zo kan het dus! En wat een positieve energie ontstaat er als een team zo werkt met elkaar.

Wat leren we van dit proces?

In het proces dat dit team heeft doorgemaakt herkennen we drie fasen van teamontwikkeling:

• Ieder voor zich
• We hebben elkaar nodig
• We dragen het samen

Die fasen verlopen in de praktijk niet per se lineair. Op sommige onderwerpen kunnen teams al in de laatste fase zitten en op andere nog in de eerste. Onder druk kan er terugval zijn naar een eerdere fase. Met het toenemen van de diepgang zien we vaak dat er een ‘loop’ terug ontstaat. Het lijkt op een terugval naar een eerdere fase, maar het is een verdere verdieping die versneld dezelfde ontwikkelingsfases doormaakt. Teamontwikkeling is in die zin een proces dat nooit af is.

De motor

Wat is nu de motor van zo’n proces?  Het start met de bereidheid -de gevoelde noodzaak- om met elkaar een hecht team te gaan vormen, ook al weten en voelen de deelnemers nog niet wat dat echt betekent. Het teamontwikkelingsproces verloopt vooral langs de lijn van de relatie en veel minder langs de inhoud. Door gerichte interventies van onze kant zien we achtereenvolgens die relaties veranderen en verdiepen:

1. Tegenstanders: er bestaan negatieve beelden over elkaar. Er is onderling wantrouwen, de teamleden bouwen een verdedigingswal om zich heen.
2. Acceptatie van verschillen: de negatieve beelden kantelen en worden herlabeld als verschillen in kwaliteiten. Er ontstaat meer openheid naar elkaar en begrip.
3. Acceptatie van elkaar: de ander wordt geaccepteerd zoals hij of zij is. Er is waardering voor inzet en kwaliteiten en begrip voor de zwakke kanten. Daar wordt open over gesproken met elkaar. De teamleden gaan elkaar coachen.
4. Leren van en met elkaar: de teamleden worden sponsors van elkaar: ‘ik zie jou’, ‘ik gun jou dit’, ‘ik kan jou steunen’. Er wordt liefdevol geconfronteerd, vanzelfsprekend feedback gegeven. De focus verschuift naar de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden in relatie tot de opgave waar ze voor staan.

Onderhoud

Deze laatste fase in de relatie is geen eindfase. Die vraagt om onderhoud, om bijstellen, om ‘schoonhouden’ van de kanalen, om uitspreken van irritaties die kunnen ontstaan, om continu herijken. De praktijk laat zien dat dat in het dagdagelijkse werk lastig is. Dat er onder druk gevoeligheden insluipen. Die hebben de neiging op te stapelen en zo valt het team terug naar een eerdere ontwikkelingsfase en is er werk te doen. Regelmatige teamsessies om de onderlinge relaties samen met de koers te herijken zijn dan ook belangrijk. Het team van deze casus kwam in de beginfase van het proces meerdere keren in tweedaagse sessies bij elkaar. In de latere fase nog tweemaal per jaar een of twee dagen. De uitdaging voor dit team is nog om dat ‘onderhoud’ veel meer in de dagdagelijkse praktijk te gaan doen, bilateraal of tijdens de MT-vergaderingen.

Effecten

Wat is nu het effect van deze teamontwikkeling?

Voor het team zelf is het overduidelijk. Het werkplezier is enorm toegenomen. De teamleden groeien. De effectiviteit van het team is proportioneel toegenomen. Afspraak is nu echt afspraak. Er is transparantie en duidelijkheid. Over wat er moet gebeuren, over wat kan en ook over wat niet kan, over grenzen. Medewerkers worden niet meer afgerekend, maar coachend benaderd.

In de organisatie zien we dat na aanvankelijk cynisme -de volgende hype, oude wijn in nieuwe zakken- het beeld van het MT nieuwe stijl kantelt. ‘Ze menen het echt’. Stap voor stap wordt het MT meer serieus genomen, er ontstaat vertrouwen. De ‘walk your talk’ van het MT wordt gezien en gewaardeerd. De organisatie ontspant, mede door de coachende houding van het MT. Teamleiders benaderen het MT fundamenteel anders, vragen om steun, spiegelen zich aan de veranderde houding van het MT. Er ontstaat nieuw elan, trots op de verandering die de organisatie heeft ingezet. Mensen bloeien op.

En ik, wij, zijn dankbaar dat we dit hebben mogen begeleiden. Een intensief onderstroomproces als voorwaarde om mooie resultaten in de bovenstroom te bereiken.

Conclusie

Het is voor ons een wetmatigheid geworden. Een effectieve organisatieverandering start aan de top. De top moet de verandering voorleven, moet congruent zelf laten zien wat gevraagd wordt van de medewerkers, moet het voorbeeld zijn waar de medewerkers zich aan kunnen spiegelen. Dat betekent dat de top eerst met zichzelf aan de slag moet. Het vraagt om een flinke dosis lef om dat proces aan te gaan. Je kwetsbaar opstellen, terwijl er nog geen duidelijk ander beeld van de top is. De medewerkers en vaak ook andere stakeholders reageren nog vanuit het verleden. Ondanks dat cynisme toch doorgaan, vasthoudend, in het geloof dat er geen andere weg is.