Een universele dynamiek die structurele ontwikkelingsvraagstukken in organisaties in de weg zit. Hoe herken en doorbreek je deze dynamiek? Wat kan NLP daaraan bijdragen? Een bericht uit de praktijk.
Door Guus Hustinx
De casus
Een organisatie in de publieke sector. Zeven secties met ieder een sectormanager aan het hoofd. Zij vormen samen het MT. Daarboven een directie. Ze ervaren structurele bezettingsproblemen die de levering en de kwaliteit van hun diensten onder druk zet. Een sterk veranderlijke vraag vanuit de markt zet het vaste dienstenaanbod aan de andere kant onder druk. De vraag aan ons: ‘we hebben best een aardig lopend MT, geen echte problemen. We willen ons verder ontwikkelen naar een meer strategische rol, dat is wat de (nieuwe) directie van ons verlangt’.
We starten met een kick-off waarin we hun vraag verder verkennen en het beeld toetsen dat het MT heeft van de strategische rol. We horen daar vooral bezwaren: ‘tijdsdruk; geen ruimte; zou wel willen, maar; de hectiek van alle dag. Hoe komen we daaruit?’ Ook de beelden van hoe die strategische rol er uit zou moeten zien verschillen sterk.
We houden diepte-interviews met de MT-leden en de directie. De uitkomsten spiegelen we in een tweedaagse sessie met MT en directeur. Een causale kring maakt in één beeld duidelijk in welke dynamiek ze gevangen zitten. We kennen dit patroon als ‘de operationele ad-hoc-val’.
Het MT wordt voortdurend de operatie ingetrokken. Dat heeft zijn bron in het verleden: een autoritaire directie, directief en hard naar de sectormanagers die werden afgerekend op het perfect organiseren van hun sector. Dat heeft geleid tot een dynamiek van ‘ieder voor zich’. Ze opereren in het MT volgens het adagium: ‘jouw probleem is gelukkig niet het mijne, ik heb het zelf al moeilijk genoeg’. Zo gaat ieder op in zijn eigen eilandje. MT-vergaderingen gaan, best gezellig, eigenlijk nergens over, ieder lost immers zijn eigen problemen, en die zijn er, zelf wel op. Een gemeenschappelijke focus ontbreekt. Zaken die zich voordoen worden niet in een groter overkoepelend kader geplaatst, een meer strategische kijk ontbreekt totaal. Het effect is dat er geen structurele oplossingen gegenereerd worden en dat de incidenten zich blijven herhalen. Die moeten vervolgens -ad hoc- worden opgelost en zo is de cirkel rond. Dit patroon creëert als ‘bij-effect’ een permanent tijdgebrek. Het MT ziet het tijdgebrek juist als de oorzaak en niet zozeer als gevolg. Met deze omkering van oorzaak en gevolg zetten ze zichzelf vast. Ze zoeken de oplossing daardoor in de tijdproblematiek en niet in de manier waarop ze dat tijdgebrek zelf creëren. Ook dat is een klassieker. (Fantastisch om zo’n oorzaak-gevolg redenering te herkennen en vervolgens met metamodelvragen uit te dagen)
Universele dynamiek
De ‘operationele ad hoc val’ is een universele dynamiek die we al jaren in diverse organisaties tegenkomen. Het lijkt wel een soort archetype te zijn. De effecten die we in de casus hierboven beschreven hebben treffen uiteraard niet alleen de groep zelf, maar strekken zich uit naar de hele organisatie.
Zo kennen we de gemeentelijke organisatie waar, in de operationele val van het MT, de teamleiders niet ‘in positie’ komen, waardoor de medewerkers voortdurend om diezelfde teamleiders heengaan. Dat patroon heeft als effect dat teamvorming aan de basis stagneert, waardoor medewerkers blijven zwemmen, weinig richting hebben en als einzelgängers doormodderen. Verlies van integraliteit en mede daardoor hoge foutratio’s zijn daarop terug te voeren. Die effecten versterken vervolgens de operationele val bij het MT.
We kennen de productieorganisatie die in een explosief groeiproces zit en waar de directie zwaar overbelast raakt met het risico van uitval. De met hun groei toenemende complexiteit, de omvang van problemen en te nemen beslissingen valt voor de tweekoppige directie niet meer te behappen. De operationele val houdt hen gevangen, niet in staat om zaken te delegeren, om de operatie te beleggen bij het MT en zelf de strategische rol te pakken. Het MT zit daaronder ‘ieder voor zich’ op hun eilandjes en kijken onmachtig naar boven. Een organisatie die geleefd wordt, die overleeft, in plaats van zelf aan het roer te staan van hun zo prachtige schip.
Creëren van de eigen werkelijkheid
De kaart is niet het gebied, ieder heeft zijn eigen beeld van de werkelijkheid, is misschien wel de belangrijkste vooronderstelling van NLP. In organisaties zien we collectieve beelden van de werkelijkheid, die niet als beeld ervaren worden maar als de werkelijkheid zelf. Dat collectieve beeld, de mindset, creëert diezelfde werkelijkheid steeds opnieuw en houdt ze in stand. Dat collectieve beeld bestaat uit (onbewuste) overtuigingen, conclusies, opvattingen, bevroren beelden van crisissituaties, gewoonten en vaste gedragspatronen. Waarheden die niet meer ter discussie gesteld (mogen) worden. Als je deze mindset wel uitdaagt loop je het risico de onbewuste organisatiecode (je mag onze waarheid niet in twijfel trekken) te breken. Dan loop je het gevaar dat het systeem zich en masse tegen je keert. Toch ligt daar hèt aanknopingspunt om patronen als de operationele val te doorbreken.
Mindset veranderen
Een (groeps)mindset veranderen start allereerst bij de herkenning en erkenning ervan bij de groep: ‘oh, dit is hoe wij denken en dat is het effect ervan’. Twee, de keus om het anders te doen: ‘dit effect willen we niet meer en dus moeten we anders gaan denken’. Stap drie is het persoonlijk maken: dat betekent dat ik -x- ga veranderen bij mezelf en dat ga ik als volgt aanpakken.
Dat lijkt simpel maar is het zeker niet altijd. Ik beschreef al het risico om de organisatiecode te breken. Er is een tweede hobbel: mensen die vastzitten in deze patronen leven vaak al jaren met gevoel dat het ze overkomt, ze zien zichzelf als slachtoffer. (metaprogramma ‘controle buiten zelf’). Als wij dan gaan vertellen: ‘nee, heb je zelf veroorzaakt met je eigen denken’, kan dat op ‘enige’ weerstand rekenen. De remedie is: rapport maken en onderhouden, ze stap voor stap meenemen in de causale kring. Benadrukken dat het niet gaat om schuldigen aanwijzen. Dat de dynamiek niet goed of fout is, ze is wat ze is en daarin hebben ze een keus om het anders te doen. Dat ze zeker slachtoffer zijn en ook een eigen aandeel hebben. Begrip tonen voor wat het hen al die jaren heeft gekost, hoe ze zich het schompes gewerkt hebben. Erkennen doet pijn en kost tijd, die geven we ze.
Uit het model van de Logische Niveaus weten we dat overtuigingen veranderen behoorlijk wat energie vraagt. We hanteren in dit soort situaties een format volgens het NLP-principe, een overtuiging is een keuze: ‘deze (set van) overtuigingen hebben je in het verleden goed geholpen om het hoofd boven water te houden (vooronderstelling: ieder gedrag was ooit iemands beste keus). Deze overtuigingen werken je nu tegen, verhinderen je om uit dit patroon te breken. Welke overtuigingen zouden je nu wel helpen? Wat heb jij nodig om die te installeren bij jezelf en hoe kun je dat borgen? Wat heb jij nodig om je oude overtuigingen los te laten en met waardering te kijken naar wat ze ooit voor je betekend hebben (herken ook het hoefijzermodel van Robert Dilts)? Hoe kunnen jullie elkaar in dat proces ondersteunen en scherp houden?’
Terug naar de casus
Het team herkent de dynamiek, maar vindt het nog lastig om het eigen aandeel onder ogen te zien. We stellen voor om hun onderliggende overtuigingen verder af te pellen. Daaruit komen twee basisovertuigingen (met alle variaties daarop):
Ik moet mijn eigen problemen oplossen, pas dan ben ik een goede manager
Visie en strategie, dat is niet aan ons, wij volgen de directie daarin.
Ze kunnen de bron van die overtuigingen makkelijk in het verleden traceren. En ze zien ook in dat ze met deze overtuigingen niet uit deze val kunnen komen (erkennen eigen aandeel). We beginnen met de eerste overtuiging en helpen hen een beetje op weg: ‘wat als jullie de dagdagelijkse problemen die jullie hebben meer als gezamenlijk probleem gaan zien en ook sector overstijgend gaan aanpakken?’. De directeur wordt van die gedachte ter plekke blij. Ook bij hen ontstaat nieuwe energie. ‘Dan slaan we twee vliegen in een klap. We kunnen onze bezettingsproblematiek veel flexibeler oplossen, sparen op menskracht en verlichten onze eigen taak ook direct’. ‘Hoe zouden jullie die nog meer kunnen verlichten? Wat kan je verder nog delegeren? Hoe kan IT mogelijk nog ondersteunen?’ Vanuit deze nieuwe inzichten (en het vooruitzicht op meer tijd) werken ze samen een actieplan uit. Dat vormt al het bewijs dat ze uit hun patroon aan het stappen zijn. Al doende de overtuiging installeren: ‘we doen het samen, samen staan we sterk’. Vanzelf komen ze zo uit op strategische thema’s waar ze samen ideeën over vormen en beleidsvoorstellen voor maken. Veranderen door te doen, te experimenteren in de dagdagelijkse praktijk. We begeleiden ze over een langere periode in dit ontwikkelingsproces.
NLP in organisaties
NLP biedt, zoals we in dit voorbeeld laten zien, een prachtige systemische kijk op organisaties en een uitgebreid instrumentarium om in te zetten voor ecologische (=NLP vormvoorwaarde) organisatieverandering. Wil je leren hoe je dat kan doen? Wil je leren om zelf dynamieken te detecteren, hoe je causale kringen maakt en hoe je daar in teams mee aan de slag kunt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractioners ‘NLP in organisaties’
Artikel: De operationele ad-hoc-val
Geplaatst op: 10 november 2021 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
De operationele ad-hoc-val
Een universele dynamiek die structurele ontwikkelingsvraagstukken in organisaties in de weg zit. Hoe herken en doorbreek je deze dynamiek? Wat kan NLP daaraan bijdragen? Een bericht uit de praktijk.
Door Guus Hustinx
De casus
Een organisatie in de publieke sector. Zeven secties met ieder een sectormanager aan het hoofd. Zij vormen samen het MT. Daarboven een directie. Ze ervaren structurele bezettingsproblemen die de levering en de kwaliteit van hun diensten onder druk zet. Een sterk veranderlijke vraag vanuit de markt zet het vaste dienstenaanbod aan de andere kant onder druk. De vraag aan ons: ‘we hebben best een aardig lopend MT, geen echte problemen. We willen ons verder ontwikkelen naar een meer strategische rol, dat is wat de (nieuwe) directie van ons verlangt’.
We starten met een kick-off waarin we hun vraag verder verkennen en het beeld toetsen dat het MT heeft van de strategische rol. We horen daar vooral bezwaren: ‘tijdsdruk; geen ruimte; zou wel willen, maar; de hectiek van alle dag. Hoe komen we daaruit?’ Ook de beelden van hoe die strategische rol er uit zou moeten zien verschillen sterk.
We houden diepte-interviews met de MT-leden en de directie. De uitkomsten spiegelen we in een tweedaagse sessie met MT en directeur. Een causale kring maakt in één beeld duidelijk in welke dynamiek ze gevangen zitten. We kennen dit patroon als ‘de operationele ad-hoc-val’.
Het MT wordt voortdurend de operatie ingetrokken. Dat heeft zijn bron in het verleden: een autoritaire directie, directief en hard naar de sectormanagers die werden afgerekend op het perfect organiseren van hun sector. Dat heeft geleid tot een dynamiek van ‘ieder voor zich’. Ze opereren in het MT volgens het adagium: ‘jouw probleem is gelukkig niet het mijne, ik heb het zelf al moeilijk genoeg’. Zo gaat ieder op in zijn eigen eilandje. MT-vergaderingen gaan, best gezellig, eigenlijk nergens over, ieder lost immers zijn eigen problemen, en die zijn er, zelf wel op. Een gemeenschappelijke focus ontbreekt. Zaken die zich voordoen worden niet in een groter overkoepelend kader geplaatst, een meer strategische kijk ontbreekt totaal. Het effect is dat er geen structurele oplossingen gegenereerd worden en dat de incidenten zich blijven herhalen. Die moeten vervolgens -ad hoc- worden opgelost en zo is de cirkel rond. Dit patroon creëert als ‘bij-effect’ een permanent tijdgebrek. Het MT ziet het tijdgebrek juist als de oorzaak en niet zozeer als gevolg. Met deze omkering van oorzaak en gevolg zetten ze zichzelf vast. Ze zoeken de oplossing daardoor in de tijdproblematiek en niet in de manier waarop ze dat tijdgebrek zelf creëren. Ook dat is een klassieker. (Fantastisch om zo’n oorzaak-gevolg redenering te herkennen en vervolgens met metamodelvragen uit te dagen)
Universele dynamiek
De ‘operationele ad hoc val’ is een universele dynamiek die we al jaren in diverse organisaties tegenkomen. Het lijkt wel een soort archetype te zijn. De effecten die we in de casus hierboven beschreven hebben treffen uiteraard niet alleen de groep zelf, maar strekken zich uit naar de hele organisatie.
Zo kennen we de gemeentelijke organisatie waar, in de operationele val van het MT, de teamleiders niet ‘in positie’ komen, waardoor de medewerkers voortdurend om diezelfde teamleiders heengaan. Dat patroon heeft als effect dat teamvorming aan de basis stagneert, waardoor medewerkers blijven zwemmen, weinig richting hebben en als einzelgängers doormodderen. Verlies van integraliteit en mede daardoor hoge foutratio’s zijn daarop terug te voeren. Die effecten versterken vervolgens de operationele val bij het MT.
We kennen de productieorganisatie die in een explosief groeiproces zit en waar de directie zwaar overbelast raakt met het risico van uitval. De met hun groei toenemende complexiteit, de omvang van problemen en te nemen beslissingen valt voor de tweekoppige directie niet meer te behappen. De operationele val houdt hen gevangen, niet in staat om zaken te delegeren, om de operatie te beleggen bij het MT en zelf de strategische rol te pakken. Het MT zit daaronder ‘ieder voor zich’ op hun eilandjes en kijken onmachtig naar boven. Een organisatie die geleefd wordt, die overleeft, in plaats van zelf aan het roer te staan van hun zo prachtige schip.
Creëren van de eigen werkelijkheid
De kaart is niet het gebied, ieder heeft zijn eigen beeld van de werkelijkheid, is misschien wel de belangrijkste vooronderstelling van NLP. In organisaties zien we collectieve beelden van de werkelijkheid, die niet als beeld ervaren worden maar als de werkelijkheid zelf. Dat collectieve beeld, de mindset, creëert diezelfde werkelijkheid steeds opnieuw en houdt ze in stand. Dat collectieve beeld bestaat uit (onbewuste) overtuigingen, conclusies, opvattingen, bevroren beelden van crisissituaties, gewoonten en vaste gedragspatronen. Waarheden die niet meer ter discussie gesteld (mogen) worden. Als je deze mindset wel uitdaagt loop je het risico de onbewuste organisatiecode (je mag onze waarheid niet in twijfel trekken) te breken. Dan loop je het gevaar dat het systeem zich en masse tegen je keert. Toch ligt daar hèt aanknopingspunt om patronen als de operationele val te doorbreken.
Mindset veranderen
Een (groeps)mindset veranderen start allereerst bij de herkenning en erkenning ervan bij de groep: ‘oh, dit is hoe wij denken en dat is het effect ervan’. Twee, de keus om het anders te doen: ‘dit effect willen we niet meer en dus moeten we anders gaan denken’. Stap drie is het persoonlijk maken: dat betekent dat ik -x- ga veranderen bij mezelf en dat ga ik als volgt aanpakken.
Dat lijkt simpel maar is het zeker niet altijd. Ik beschreef al het risico om de organisatiecode te breken. Er is een tweede hobbel: mensen die vastzitten in deze patronen leven vaak al jaren met gevoel dat het ze overkomt, ze zien zichzelf als slachtoffer. (metaprogramma ‘controle buiten zelf’). Als wij dan gaan vertellen: ‘nee, heb je zelf veroorzaakt met je eigen denken’, kan dat op ‘enige’ weerstand rekenen. De remedie is: rapport maken en onderhouden, ze stap voor stap meenemen in de causale kring. Benadrukken dat het niet gaat om schuldigen aanwijzen. Dat de dynamiek niet goed of fout is, ze is wat ze is en daarin hebben ze een keus om het anders te doen. Dat ze zeker slachtoffer zijn en ook een eigen aandeel hebben. Begrip tonen voor wat het hen al die jaren heeft gekost, hoe ze zich het schompes gewerkt hebben. Erkennen doet pijn en kost tijd, die geven we ze.
Uit het model van de Logische Niveaus weten we dat overtuigingen veranderen behoorlijk wat energie vraagt. We hanteren in dit soort situaties een format volgens het NLP-principe, een overtuiging is een keuze: ‘deze (set van) overtuigingen hebben je in het verleden goed geholpen om het hoofd boven water te houden (vooronderstelling: ieder gedrag was ooit iemands beste keus). Deze overtuigingen werken je nu tegen, verhinderen je om uit dit patroon te breken. Welke overtuigingen zouden je nu wel helpen? Wat heb jij nodig om die te installeren bij jezelf en hoe kun je dat borgen? Wat heb jij nodig om je oude overtuigingen los te laten en met waardering te kijken naar wat ze ooit voor je betekend hebben (herken ook het hoefijzermodel van Robert Dilts)? Hoe kunnen jullie elkaar in dat proces ondersteunen en scherp houden?’
Terug naar de casus
Het team herkent de dynamiek, maar vindt het nog lastig om het eigen aandeel onder ogen te zien. We stellen voor om hun onderliggende overtuigingen verder af te pellen. Daaruit komen twee basisovertuigingen (met alle variaties daarop):
Ze kunnen de bron van die overtuigingen makkelijk in het verleden traceren. En ze zien ook in dat ze met deze overtuigingen niet uit deze val kunnen komen (erkennen eigen aandeel). We beginnen met de eerste overtuiging en helpen hen een beetje op weg: ‘wat als jullie de dagdagelijkse problemen die jullie hebben meer als gezamenlijk probleem gaan zien en ook sector overstijgend gaan aanpakken?’. De directeur wordt van die gedachte ter plekke blij. Ook bij hen ontstaat nieuwe energie. ‘Dan slaan we twee vliegen in een klap. We kunnen onze bezettingsproblematiek veel flexibeler oplossen, sparen op menskracht en verlichten onze eigen taak ook direct’. ‘Hoe zouden jullie die nog meer kunnen verlichten? Wat kan je verder nog delegeren? Hoe kan IT mogelijk nog ondersteunen?’ Vanuit deze nieuwe inzichten (en het vooruitzicht op meer tijd) werken ze samen een actieplan uit. Dat vormt al het bewijs dat ze uit hun patroon aan het stappen zijn. Al doende de overtuiging installeren: ‘we doen het samen, samen staan we sterk’. Vanzelf komen ze zo uit op strategische thema’s waar ze samen ideeën over vormen en beleidsvoorstellen voor maken. Veranderen door te doen, te experimenteren in de dagdagelijkse praktijk. We begeleiden ze over een langere periode in dit ontwikkelingsproces.
NLP in organisaties
NLP biedt, zoals we in dit voorbeeld laten zien, een prachtige systemische kijk op organisaties en een uitgebreid instrumentarium om in te zetten voor ecologische (=NLP vormvoorwaarde) organisatieverandering. Wil je leren hoe je dat kan doen? Wil je leren om zelf dynamieken te detecteren, hoe je causale kringen maakt en hoe je daar in teams mee aan de slag kunt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractioners ‘NLP in organisaties’
Start eerste blok 13 en 14 januari 2022
4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:
Meer informatie, data en inschrijven:
Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’
download het gratis e-book
Categorie: Artikelen, Featured, Publicaties Tags: artikel, causale kringen, dynamiek, maatschappelijke visie, mindset, NLP, NLP in organisaties, operationeel, organisatiedynamiek, organisatieverandering, postpractitioners, samenwerken, strategisch, structuur, teamwork
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags