Een succesmodel voor organisatieverandering

Succesvolle, ecologische verandering in de praktijk aan de hand van twee basismodellen van NLP: het hindernis-interventiemodel en de Logische Niveaus. Hoe het werkt en wat het oplevert.

Door Guus Hustinx

Succesvolle organisatieverandering

Over organisatieverandering bestaan vele theorieën. De meesten focussen op verandering van structuren en processen. Tegelijkertijd laat de praktijk van organisatieverandering zien dat die niet bijster succesvol is. Zo zijn veel organisaties in een permanente verandercyclus terecht gekomen. De medewerkers geloven het verder wel en blijven doen wat ze deden. Dan krijgt de organisatie wat ze kreeg. In die sfeer van demotivatie en verandermoeheid worden wij vaak ingevlogen. Onze verandermodellen zijn simpele basismodellen uit NLP, gericht op de onderstroom, omdat wij ervan overtuigd zijn dat daar de sleutel voor succesvolle organisatieverandering ligt. Aan de hand van een casus laat ik vervolgens zien hoe dat in de praktijk werkt.

 

De twee basismodellen

1.Het hindernis-interventiemodel

 

 

 

 

 

 

 

Dit basismodel uit NLP zegt dat de interventies gedaan moeten worden op de hindernissen. In de praktijk zien we vaak dat de interventies vaak gedaan worden op de huidige toestand en dan krijg je symptoombestrijding: weinig effectief. De aanpak bestaat uit het in kaart brengen van de huidige toestand, de gewenste toestand en te bepalen wat de hindernissen zijn. De hindernis bepaalt de interventie. Onze vooronderstelling is dat de hindernissen altijd op een hoger Logisch Niveau liggen dan de symptomen

2.Logische Niveaus

De Logische Niveaus zijn een model voor verandering. Het kent drie belangrijke principes:

• Een hoger niveau bepaalt de lagere
• Een verandering op een hoger niveau heeft meer impact, maar kost meer inspanning
• Een probleem op een hoger niveau kan niet opgelost worden op een lager niveau

Bij een succesvolle organisatieverandering moeten alle Logische Niveaus op elkaar zijn afgestemd, met elkaar in lijn zijn.

De casus

In het kader van een organisatieverandering begeleiden we een MT en het middelmanagement in hun ontwikkeling. Een van de cruciale teams, het team ICT, blijkt moeilijk mee te kunnen in de verandering die is ingezet. We worden gevraagd om met dat team aan de slag te gaan om hen mee te krijgen. Het team bestaat uit een aantal interne ICT-adviseurs, applicatiebeheerders, systeembeheerders en -ontwikkelaars, een servicedesk en een -interim- teamleider. Het team is onder meer verantwoordelijk voor de hele ICT-infrastructuur en een grote migratie die het hele bedrijfsproces en daarmee alle afdelingen betreft. De situatie in het team wordt door het hoofd facilitaire zaken, waar het team onder valt, als volgt beschreven: ‘ze zijn altijd overbelast, terwijl een benchmark laat zien dat ze het werk met deze bezetting aan zouden moeten kunnen. Als een van hen door ziekte uitvalt kan het werk niet overgenomen worden door de anderen, terwijl het allemaal niet zo heel specialistisch is. De sfeer is ronduit slecht. Klagen, kritiek op alles en iedereen, niemand kan het goed doen en anderen hebben het altijd gedaan. Enige zelfreflectie ontbreekt. Het wordt steeds erger, het escaleert. Er komen ook steeds meer klachten uit de organisatie over de kwaliteit van hun dienstverlening, dit kan zo niet langer. Er moet wat gebeuren.’

We hebben een kick-off vooraf waar we direct kunnen zien in welke dynamiek het team zit: slachtoffer, mismatchend, verontwaardigd, boos op alles en iedereen en weinig zicht op het eigen aandeel.

Laten we deze casus eens in het hindernis-interventiemodel plaatsen. 

De huidige situatie

Die werd treffend beschreven door het afdelingshoofd en we zagen deze dynamiek aan het werk tijdens de kick-off. Maar hoe is die dynamiek ontstaan? Dat weet het team niet, maar ze hebben wel een aantal oplossingen voor hun problemen in hun hoofd gezet: twee extra krachten, een betere taakverdeling met de controllers, die niet tot het team behoren (tot stand te brengen door het afdelingshoofd), en een teamleider die ervoor gaat zorgen dat de organisatie beter haar gegevens aanlevert (die hoort daarvoor te zorgen). Dan wordt vanzelf de sfeer wel weer beter zeggen ze. We dagen deze oorzaak-gevolg redenering uit. Op de vraag hoe het een tot het ander leidt blijft het antwoord uit. De oplossingen waar ze zich in vastgebeten hebben bevinden zich op de laagste Logische Niveaus van gedrag en omgeving en zullen dus weinig impact hebben op de hogere niveaus. En wij vermoeden dat daar juist de hindernis ligt. Wij willen eerst weten hoe het team in deze negatieve spiraal terecht is gekomen en welk denken, welke overtuigingen, daaraan ten grondslag liggen.

Ook testen we het gevoel van urgentie en noodzaak. Dat is immers de motor die nodig is om voldoende veranderenergie te genereren. We doen dat door te problematiseren: ‘hoe ziet het er bij jullie uit als dit nog 3 of 5 jaar zo doorgaat’. ‘Dan ben ik ziek of vertrokken’, is het antwoord. Nagenoeg allemaal willen ze anders, ervaren de gevolgen van negatieve sfeer aan den lijve.

We houden interviews met alle teamleden en het afdelingshoofd. Daaruit distilleren we het kernpatroon waarin het team vastzit.

De essentie van dit patroon bestaat uit twee aspecten

• Het team voelt zich niet gehoord, gezien en gewaardeerd. (dat is gegroeid vanuit de historie)
• De teamleden reageren op de organisatie en op elkaar vanuit niet geverifieerde en onuitgesproken beelden. De -negatieve- manier waarop ze dat doen bevestigt het patroon keer op keer, zonder dat het tot positieve verandering leidt.

Hier zien we de oorzaak van de eerder beschreven symptomen en kunnen we ook zien dat de oplossingen die ze willen er niet toe gaan/kunnen leiden dat ze uit hun negatieve spiraal zullen breken. Die liggen immers op een te laag Logisch Niveau. We gaan op zoek welke overtuigingen dit kernpatroon voeden.

De hindernis

Onze centrale vraag is: welke overtuigingen voeden dit patroon en houden het in stand? Uit de interviews kunnen we drie leidende overtuigingen distilleren:

• Een hogere schaal moet minstens kunnen wat een lagere kan (dat leidt tot interessante -weinig realistische- verwachtingen, beelden en daardoor tot negatieve oordelen over de teamleiders, de afdelingshoofden en het MT)
• Initiatief nemen en aanspreken behoren tot de taak van het hogere management (en hoeven wij dus niet te doen). Die doen dat niet -verwachten dat juist van henzelf- en zo ontstaan nog meer negatieve oordelen.

En:

• Afspraken worden door anderen niet nagekomen en dan moeten wij het weer oplossen (en die komen daar mee weg, dat is niet eerlijk)

 

Deze overtuigingen leiden tot een continu gevoel van: dit is niet eerlijk, (daar worden zij toch voor betaald) en dat voedt weer hun gevoel van niet gezien, gehoord, gewaardeerd en daarmee hun slachtoffer zijn.

De interventie

Het patroon wordt herkend, maar anderen vormen volgens hen de oorzaak. Het benoemen van -oneerlijk, niet gezien, gehoord en gewaardeerd- werkt wel als een erkenning van waar ze al zo lang inzitten. Voor het eerst merken we enige ontspanning. Ze spreken nu ook duidelijk uit dat ze dit niet meer willen. Ze willen daar wel uitbreken, maar dan moeten vooral de omgeving, de anderen veranderen. ‘Heel jammer, want dat ligt niet binnen jullie controle’. ‘Dan moeten wij dus veranderen en zij hoeven niks, dat is toch niet eerlijk…. Zo doet het team keer op keer ter plekke haar patroon. We spiegelen het liefdevol: ‘jullie kunnen de omgeving niet veranderen, alleen hoe jullie daar mee omgaan, hoe frustrerend ook’. Langzaamaan begint het in te dalen. ‘Ik snap het wel maar toch… het blijft niet eerlijk’.

We dagen de beperkende overtuigingen uit:

• ‘Hoe past jullie overtuiging over de rol van het management nog bij de verandering die deze organisatie de laatste 5 jaar heeft doorgemaakt?’ Want dit zijn overtuigingen die bij een bureaucratische en hiërarchische organisatie passen. De organisatie heeft juist een sterke beweging gemaakt naar een platte en flexibele organisatie: meer samenwerken, verantwoordelijkheden zo laag mogelijk. ‘Wat is het effect als jullie hiervan uit blijven gaan?’ ‘Dan wachten we op iets dat niet meer gaat komen’, zien een aantal teamleden in.
• ‘Wat zou er gebeuren als jullie niet meer oplossen wat anderen uit hun handen hebben laten vallen?’ ‘Dan lopen er zaken mis’. ‘Ja, nou èn?’ ‘Dat kunnen we toch niet maken’ ‘Hoezo niet, dat is toch helemaal afhankelijk van hoe jullie dat in zo’n situatie doen?’ We voeden ze met beelden hoe ze het anders aan zouden kunnen pakken en voelen dat de energie verandert. Er ontstaat enthousiasme om na te denken over andere, meer positieve en actieve strategieën, om het heft in eigen hand te nemen.

Gewenste toestand

En zo komt er langzaamaan ruimte om na te denken over de gewenste situatie. Ze laten hun slachtofferschap los, komen zelf in actie en nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen oplossingen. Voor het eerst gaat de gewenste toestand over henzelf, wat zij anders kunnen doen, en niet alleen over de anderen die (eerst) iets moeten. Daarmee laten ze zonder dat ze het expliciet in de gaten hebben hun oude overtuigingen los. Er ontstaan nieuwe overtuigingen:

• Wij zijn zelf verantwoordelijk voor ons eigen functioneren.
• Als anderen ons in ons functioneren belemmeren dan maken we dat expliciet en spreken hen constructief aan.
• Wij laten ons zien en horen.
• Wij staan voor onze bijdrage.

Borgen

De dagdagelijkse praktijk blijkt weerbarstig. We coachen het team door regelmatig bij hun vergaderingen te zijn en met hun te bespreken welke stappen ze zetten en wat de effecten daarvan zijn. We blijven het oude kernpatroon spiegelen als ze daarin terugvallen. En dat gebeurt. Als er zaken niet lopen zoals ze willen dan is het snel: ‘zie je wel’, en, ‘het is toch niet eerlijk’. We reiken nog twee overtuigingen aan:

• Veranderingen hebben tijd nodig. Bij jullie zelf, maar zeker bij jullie omgeving die nog op jullie reageert vanuit het verleden.
• Fouten maken moet mogen. Fouten maken is nodig om te kunnen leren. Jullie mogen fouten maken, maar jullie omgeving ook. Spreek elkaar en de anderen liefdevol aan, ga op zoek naar het leerpunt.

De eigen verantwoordelijkheid voelt als nieuw, soms ook zwaar, maar ze merken dat ze er sterker van worden en dat voelt goed. Ze zijn in beweging, vooruit, terug kan niet meer.

Conclusies

Kijken we terug naar de twee basismodellen dan kunnen we een paar conclusies trekken die in onze ervaring generiek zijn.

• Als je gaat interveniëren op de huidige toestand dan doe je al snel aan symptoombestrijding. Weinig effectief en niet erg succesvol dus.
• De hindernis ligt -altijd- op een hoger logisch niveau dan de symptomen -in deze casus is de hindernis een aantal beperkende overtuigingen-.
• Die hindernis bepaalt de interventie -in dit geval het uitdagen van de overtuigingen en aanreiken van andere-.
• Pas vanuit de nieuwe overtuigingen komt er ruimte om naar de gewenste toestand te kijken en die daadwerkelijk constructief vorm te kunnen geven.
• De gewenste toestand vormgeven vormt een interventie op zich, die wel aan moet sluiten op de hindernis-interventie -daar vooral mee in lijn moet zijn-.
• Zodra de stappen die gezet worden succes gaan afwerpen komt er een bevestigend patroon op gang. Er ontstaat geloof -zelfs het bewijs- dat het werkt.
• Fouten maken moet mogen. Mogen leren van fouten is een belangrijke randvoorwaarde om zo’n veranderingsproces succesvol te laten verlopen.

Een recept voor succes. Jazeker. Tegelijkertijd is, zoals gezegd, een belangrijke voorwaarde dat bij de betrokkenen de urgentie en de noodzaak gevoeld worden, anders ontstaat er geen of te weinig veranderenergie. Het aanbrengen van die urgentie en noodzaak, als die er te weinig zijn, is onderdeel van een succesvolle verandering.

Wil je zelf leren om met deze modellen te werken en de onderliggende patronen te ontdekken?

Schrijf je dan in voor de Postpractioners NLP in organisaties

Start eerste blok 14 en 15 november a.s.

4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:

• De organisatie als systeem
• Hoe veranderen systemen?
• Interventies in systemen
• Werk in uitvoering

Meer informatie en inschrijven:
https://www.iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/