Artikel: 4 redenen waarom organisatieverandering vaak zo moeizaam loopt

https://intens.com/wp-content/uploads/2018/12/trekken_duwen_smal.jpg

4 redenen waarom organisatieverandering vaak zo moeizaam loopt

Door Guus Hustinx

Hoe effectief zijn organisatieveranderingen?

Zo’n 70% van alle reorganisaties levert niet op wat ervan verwacht werd. Dat getal wordt door sommigen betwist, anderen claimen dat het juist nog veel erger is. Hoe het ook zij, in mijn ervaring als adviseur en begeleider zie ik dat veel veranderingen inderdaad niet echt van de grond komen, sterven in goede bedoelingen, verwateren, waarop weer nieuwe ingrepen volgen. Medewerkers moeten ander gedrag vertonen, proberen dat een tijdje braaf en vallen dan weer terug in hun oude patronen. De top vindt dat zij, de medewerkers, moeten veranderen, maar blijven zelf veelal doen wat ze deden en krijgen dan wat ze al kregen. Er wordt een hoop energie verspild en het levert bar weinig op. Het effect in veel organisaties: verandermoeheid en demotivatie, een houding van ‘het zal mijn tijd wel duren’.

Hoe komt dat nu? Laten we dat aan de hand van een casus onderzoeken.

De publieke organisatie

is weliswaar tamelijk plat, maar wel hiërarchisch gestructureerd. Medewerkers, teamleiders, afdelingshoofden die zitting hebben in het MT, daarboven een directeur en het bestuur. De communicatielijnen lopen via de hiërarchie. De nieuwe directeur constateert dat de afdelingshoofden erg de inhoud ingetrokken worden en dat er een controlecultuur bestaat. Het effect daarvan is dat de medewerkers/specialisten niet echt als zelfstandige professionals functioneren, maar tamelijk taakonvolwassen aan de hand van de teamleiders en de afdelingshoofden lopen. De afdelingshoofden hebben in het MT te veel hun afdelingspet op en te weinig de organisatiepet. Een ongewenste situatie die leidt tot suboptimalisatie en niet meer past in deze tijd, vindt hij. Dat moet anders: de verantwoordelijkheden laag in de organisatie. De medewerker als zelfstandige professional. De teamleider die faciliteert in plaats van controleert. Het afdelingshoofd bewaakt de samenhang concern breed in plaats van te focussen op de eigen afdeling en de inhoud. Door de inhoud los te laten moeten de MT-leden meer tijd krijgen voor de organisatieontwikkeling. Twee interne trainers krijgen de opdracht om daar een ontwikkeltraject voor te ontwerpen en uit te voeren. Na een jaar geven zij hun opdracht terug. Het komt niet van de grond. De heidagen verlopen stroperig, met conclusies wordt niets gedaan. Kleine groepjes bij elkaar krijgen verloopt moeizaam iedereen heeft het zo druk, dus geen tijd. De trainers voelen zich niet gesteund door het MT dat als het erop aankomt andere keuzes maakt, andere prioriteiten stelt en ander gedrag laat zien dan verwacht.

Wat is hier nu aan de hand?

Om dat te begrijpen is het goed om te beseffen dat veranderingen steeds op meerdere niveaus plaats moeten vinden. Voor een effectieve verandering zijn vier onderling samenhangende niveaus onontbeerlijk: het kunnen, het willen, het mogen (of durven) en het moeten. Als een van deze ontbreekt dan stagneert de verandering. Of, als de verandering bijvoorbeeld ingezet wordt op het kunnen terwijl de blokkade ligt op het willen of het mogen, dan gaat het ook niet werken.
Laten we dit model eens toepassen op onze casus.
https://intens.com/wp-content/uploads/2018/12/veranderniveaus.png

Het willen

De organisatie functioneert al geruime tijd op een constant niveau, het gaat zoals het gaat. Wat moet gebeuren, gebeurt ook, er lopen geen grote zaken mis. Het verloopt suboptimaal, maar zeker niet onder de maat. Wat gezapig, niet echt flitsend, maar dat past wel bij de cultuur. De nieuwe directeur ziet dat anders, voelt de behoefte om de organisatie te moderniseren, wil graag meer power en gedrevenheid zien. Medewerkers, teamleiders en ook de afdelingshoofden voelen die noodzaak niet, het gaat toch OK zo. Hier ontbreekt het willen. Er is geen eigenaarschap bij de medewerkers, dat berust uitsluitend bij de directeur en bij de twee ongelukkige interne trainers.
Reden nummer 1: zonder gevoelde noodzaak, zonder willen, geen veranderenergie. Of meer in NLP termen: zonder ecologisch en aantrekkelijk doel geen drive om tot verandering te komen. Het doel was vooral aantrekkelijk voor de directeur, maar voor veel medewerkers eerder bedreigend en daarmee niet ecologisch.

Het moeten

Dit suboptimale functioneren is al jarenlang de standaard die geaccepteerd wordt door directie en bestuur. Dus wat gaat er mis als deze verandering niet doorgezet wordt? Niets dus in de beleving van de medewerkers. Is er een dreiging van buitenaf? Nee, ook niet. Organisatie breed wordt er dus geen enkele urgentie gevoeld. Die heeft de directeur ook niet aangebracht, geen druk, geen harde deadlines, geen consequenties, geen sancties. Dus waarom zouden ze? Hier ontbreekt het moeten.
Reden nummer 2: zonder urgentie, zonder moeten, geen veranderkracht.

Het kunnen

Los van het willen en het moeten, kunnen de medewerkers wat van hen verwacht wordt: werken als zelfstandige professional? Ze kunnen altijd leunen op hun teamleider, en die weer op het afdelingshoofd. Bij problemen geven die de oplossing, geven richting, stellen de prioriteiten. De medewerkers zijn daardoor tamelijk afhankelijk gebleven. Goedkeuring vragen en controle, zijn twee kanten van dezelfde medaille. De verandering is feitelijk al gestrand is op het willen en het moeten, maar anders zal het alsnog een flinke investering vragen om de medewerkers te leren om als zelfstandige professional te gaan opereren. Het kunnen ontbreekt dus ook grotendeels.

Het mogen

In de huidige cultuur is eigen initiatief of het passeren van de hiërarchie ‘not done’. Niet raar dat de medewerkers en ook de teamleiders zich niet zomaar gelegitimeerd voelen om uit dat patroon te breken. Dat wordt nog versterkt doordat een medewerker-specialist meende in de nieuwe cultuur rechtstreeks met een kwestie bij een bestuurder naar binnen te kunnen stappen. Hij werd publiekelijk door de directeur teruggefloten: dat was NIET DE BEDOELING. Wat met de mond beleden werd is onder de oppervlakte niet gelegitimeerd. Ook het mogen ontbreekt.
Reden nummer 3: als medewerkers niet gelegitimeerd en gefaciliteerd worden om met ander gedrag, andere manieren van werken te experimenteren, gaat het niet werken. Als ze geen fouten mogen maken dan blijven ze veiligheidshalve in hun oude patroon zitten en gaan hun nek niet uitsteken. Dood in de pot voor de gewenste organisatieverandering.

Mindset

Hier raken we aan een ander punt. Laat ik dat aan de hand van Logische Niveaus verduidelijken.
https://intens.com/wp-content/uploads/2018/12/logische-niveaus.png

De organisatieverandering werd ‘uitgerold’ op gedragsniveau: welk ander, nieuw gedrag willen we zien, welke nieuwe output. Zeker ook in het besef dat daar ook andere competenties bij horen. De intentie was ook om de medewerkers daarbij te gaan faciliteren. Maar wat als de blokkade op een hoger niveau ligt, op overtuigingen of zelfs identiteit? Dat is ook in onze casus aan de hand.

Wij worden ingehaald omdat het veranderproces is vastgelopen. Als eerste gaan we met het MT en directeur in gesprek. Al pratende en doorvragend brengen we hun overtuigingen, hun mindset, in kaart. Een interessante exercitie.

De mindset van het MT

Over de medewerkers:

  • Ze kunnen het niet zelfstandig
  • Ze missen het overzicht
  • Je moet er bovenop blijven zitten anders gaat het fout
  • Ik moet echt alles tot op detailniveau controleren voordat het naar het bestuur gaat.
  • Zonder sturing gaan ze alle kanten op behalve de goede
  • Aan die teamleiders heb je ook helemaal niks

Over zichzelf:

  • Als het fout gaat krijg ik het van het bestuur op mijn brood, dus ik moet wel controleren
  • Ik ben van de inhoud, daar ontleen ik mijn lol aan
  • Mijn reputatie bij het bestuur staat steeds op het spel
  • Ik ben zover gekomen in mijn leven door mijn kennis van de inhoud. Als ik dat op moet geven dan ben ik niemand meer

Over de samenwerking in het MT:

  • Mijn eigen afdeling gaat voor
  • We doen rituele dansen met elkaar
  • Die eindeloze vergaderingen, jammer van mijn tijd
  • Laat de anderen hun problemen lekker zelf oplossen
  • Concernbrede verantwoordelijkheid, dat is voor de directeur, daar wordt hij voor betaald. Ik word betaald om mijn afdeling goed te runnen.

Hoe kan een MT met een dergelijke set van overtuigingen de teamleiders en de medewerkers gaan coachen en faciliteren om als zelfstandige professionals te gaan opereren? Hoe kunnen ze de verantwoordelijkheid voor de totale organisatie samen gaan dragen?

Het patroon van de directeur

Bij de directeur treffen we als hoogste criteria aan: autonomie en ruimte. Daarnaast zien we vaststaande opvattingen over hoe zaken ‘horen’ te zijn in een moderne organisatie. Dat leidt tot een interessante dynamiek. Hij heeft de neiging om zaken aan de anderen op te leggen: zo hoort het, zo moet het. Tamelijk tegenstrijdig met zijn adagium: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk. Zodra hij zelf zich moet gedragen naar de strakkere afspraken in het MT, gaan zijn criteria van autonomie en ruimte werken. Dan blijken zijn opvattingen toch wat minder vaststaand, in ieder geval voor hem zelf. Gevolg: hij zendt een heel dubbele boodschap uit. Het moet, maar ook weer niet, en in ieder geval niet voor mij. De ruimte die er in deze dubbele boodschap zit wordt onbewust door de MT-leden opgepikt. Dus het hoeft als het erop aankomt toch niet echt.

Wij snappen in ieder geval dat dat de verandering zo in stroperigheid, onduidelijke en tegenstrijdige boodschappen strandt. Voor de twee interne trainers was dit een onmogelijke opdracht, zij werden immers onderdeel van deze dynamiek en waren niet gelegitimeerd om dit patroon (dat ze wel aangevoeld hebben) bij hun opdrachtgever(s) aan te kaarten.

Gesprekken met de teamleiders en de medewerkers volgen nog, maar we kunnen verwachten dat hun mindset de spiegel gaat vormen van die van de leiding.
Reden nummer 4: als de mindset van de leiding niet congruent is met en past bij de beoogde cultuur dan worden dubbele boodschappen uitgezonden. Dat heeft groot effect op het willen en het mogen en verzwakt het moeten sterk. Daarmee vormt dit wellicht de belangrijkste reden van het mislukken van organisatieverandering. Zonder verandering van Mindset bij alle betrokkenen, maar te beginnen bij de top, geen duurzame verandering.

Wat is de les?

1. Start bij de mindset

Een succesvol veranderingsproces start bij de ‘juiste’ mindset bij de top. Een mindset die past bij de gewenste cultuur. De top moet het levende voorbeeld zijn van die nieuwe cultuur. Consequent: ‘practice what you preach’.

Interventies

Speelveld, hiërarchie van criteria, het NLP principe: overtuiging is een keuze. Overtuigingveranderende technieken. Team en individuele coaching. Intervisie volgens de speelveldmethode.

2. Het waarom van de verandering: noodzaak en urgentie

Betrek de medewerkers bij de doelen, schets een ‘aantrekkelijk’ toekomstbeeld. Leg uit wat er misgaat als de organisatie op de oude weg doorgaat. Leg uit wat er te winnen valt voor iedereen als de doelen bereikt worden. Laat de medewerkers meedenken over het hoe, laat hen voorstellen doen. Creëer eigenaarschap. Investeer in het willen, maar ook in het moeten. Wat zijn de consequenties? Breng urgentie aan.

Interventies

Spoor blokkades uit het verleden op en transformeer die, doe de toekomststrategie, werk met tijdlijnen, compelling en emerging future. Logische niveaus, Disney strategie. Duidelijk in het wat, flexibel in het hoe. Werken in kleine, breed samengestelde groepen.

3. Experimenteer

Fouten maken moet mogen. Legitimeer dat. Laat medewerkers die dat willen experimenteren. Evalueer die experimenten, wat leren we daarvan? Wat concluderen we? Faciliteer medewerkers in het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden. Investeer ook in de mindset van de medewerkers. Investeer zo in het mogen en het kunnen.

Interventies
Disney strategie, Team- en individuele coaching, intervisie.

Een garantie voor succes? Nee geen garantie, er zijn immers nog zoveel andere redenen, zoveel interne en externe factoren die het veranderingsproces (mede) bepalen. Wel een wezenlijk fundament om mee van start te gaan. En belangrijk is ook de metaboodschap die zo gegeven wordt: ‘wij geloven hierin, in de noodzaak, dat wij dit samen kunnen. Wij willen en wij willen graag dat jullie mee gaan doen, want zonder jullie lukt het niet’.

Column: NLP in organisaties, wat kan je daarmee?

molensteen_ Postpractitioners

NLP in organisaties, wat kan je daarmee?

Door Guus Hustinx

Inleiding

Vaker wordt aan mij gevraagd wat de ‘postpractitioners NLP in organisaties’ oplevert: ‘wat kan ik daarna meer dan nu met mijn practitioners- of mastersopleiding? In deze opleiding leer je om NLP op meerdere systeemniveaus toe te passen: individu, team, organisatie, maatschappij. Aan de hand van een casus laat ik zien wat dat kan betekenen en oplevert en licht de achterliggende principes toe.

Lees Verder

Artikel: Als alleen het resultaat telt

http://intens.com/wp-content/uploads/2018/05/april_als-alleen-het-resultaat-telt.jpg
Als alleen het resultaat telt

Door Guus Hustinx

Een sprookje

Er was eens een koning van een niet zo’n heel groot land. De koning, overigens, vond het niet zo erg dat zijn land maar klein was. Veel aanzien had de koning niet in de wereld en ook dat kon hem niet zoveel schelen. Hij deed niet heel veel voor zijn volk en die waren niet anders gewend. Alles ging zijn gangetje. Soms ging het redelijk in het land en soms wat minder. De koning genoot van zijn beperkte rol, ging lekker golfen en dacht: ‘ze redden het ook wel zonder dat ik me er mee ga bemoeien’. De koning liet zich wel behoorlijk betalen voor zijn diensten. Iedereen wist dat en had er ook wel vrede mee of vond er niet zoveel van. De koning was al oud en zoals dat gaat in het leven, op een goede dag overleed hij aan een hartstilstand. Er was geen opvolger, want de koning was alleen, zonder verdere familie. Het volk sprak over wat te doen nu de oude koning er niet meer was. Een deel van het volk was van mening dat koningschap niet meer past bij een modern land en wilde wat anders. Een ander deel vond niet zoveel en wachtte af.

Toen stond er een jonge man op. Hij bruiste van energie. Hij sprak: ‘ik kan dit land beter maken, ik kan jullie beter maken. We zullen allemaal profiteren. Ik zal aanzien in de wereld verwerven, niemand kan langs mij heen en dat komt ons allemaal ten goede. Ik ga resultaten bereiken. Mijn resultaten tellen en daar mogen jullie mij op afrekenen’. Het deel van het volk dat er niks van vond was nu toch wel onder de indruk en vroeg zich af: ‘kan dit waar zijn, kunnen we eindelijk echt trots worden op onszelf en ons land. Krijgen we het dan echt beter?’ Zij gaven hem het voordeel van de twijfel. De groep die de macht wilde moderniseren stond erbij, riep schande en sprak van een coup. De eerste daad van de nieuwe koning was om de moderniseringsgroep uit alle publieke functies te zetten. Hij bestempelde hen als tegenstanders van het volk. Zo creëerde de koning zijn eerste tegenstanders in het land dat altijd zo gemoedelijk had samengeleefd.

De nieuwe koning verzamelde getrouwen om zich heen. Hij communiceerde via decreten, direct en op bevelende toon: ‘je moet dit, je moet zo, nu leveren….’. Honderden decreten per dag. Alles in het teken van resultaat. Als iemand niet leverde wat hem opgedragen was werd hij tot de orde geroepen en nog een keer. Na drie, nou meestal al na twee waarschuwingen trok de koning het naar zichzelf toe en regelde het zelf, zonder de ander daarvan op de hoogte te stellen. Alles in het teken van resultaat. Als de wet hem in de weg stond riep hij: ‘de wet is verouderd die moeten we veranderen’. Dan deed hij het alvast buiten de wet om. Als het hem beter uitkwam beriep hij zich juist op de wet. Sommige getrouwen om hem heen begonnen te morren: ‘dit is meten met twee maten, zo ga je niet met ons om, we willen samenwerken, het samen doen, niet alleen jou volgen en naar jouw pijpen dansen’. En de koning ontsloeg hen. Alles in het teken van. Zo creëerde de koning nog meer tegenstanders. Dat kwam het volk ter ore en zo ontstond ook bij hen gemor: ‘wat doet hij nu?’ Om het gemor de kop in te drukken nodigde de koning belangrijke vertegenwoordigers van het volk uit en hij beloofde hen extraatjes of mooie posities, of hij maakte ze belangrijk en zorgde dat ze in de krant kwamen te staan. En de belangrijke vertegenwoordigers zeiden tegen het volk: ‘het gaat om het resultaat en kijk maar, dat is er toch, wat zeuren jullie nou’.

Hoe het verder ging met deze koning? Op den duur vallen ze allemaal, zo leert de historie, maar de termijn waarop hangt vooral af van hoe lang ‘het volk’ accepteert dat de tweedeling en strijd die ontstaan mogen voortduren. Want zij die voor zijn en de groeiende tegengroep komen steeds meer tegenover elkaar te staan. Buren spreken niet meer met elkaar, er ontstaat wantrouwen, over en weer beschuldigen mensen elkaar. Het ooit zo vredige samenleven wordt wreed verstoord. En op termijn gaat dat weer ten koste van de resultaten. De eerste stap in dat proces is dat die resultaten alleen nog ten goede komen aan de voorstanders. De tegenstanders worden buitengesloten. Dat verhardt de strijd nog meer. Zo escaleert de zaak steeds verder.

Herken je deze resultaatgerichte machtspolitiek? Goed mogelijk want hij komt op veel plaatsen voor. Kijk maar naar de landen waar sterke mannen de macht gegrepen of ‘gekregen’ hebben. Rusland, Turkije, Hongarije, Polen, de VS, China, de Filipijnen, etc. Kijk naar allerlei bedrijven die sterk op de Angelsaksische leest geschoeid zijn, met hun CEO’s als zonnekoningen. Ik ken gemeenten en andere overheidsdiensten waar dit speelt en zelfs ook vrijwilligersorganisaties. Ik zie dat er mensen zijn die juist hiervan genieten en zeggen: ‘ik speel het spel gewoon zoals het gespeeld moet worden’.

Het roept twee vragen op: ‘wat bezielt deze sterke mannen toch als je ook in de historie kan zien dat ze altijd op enig moment vallen? En wat zien mensen toch in deze sterke mannen, waarom lopen ze daar zo graag achter aan?’ Laten we wat verder inzoomen op de spelers in dit ‘spel’.

De sterke man

Ik heb meerdere malen met het type ‘sterke man’ (ja, echt altijd een man) gewerkt. Ze zijn allemaal anders, maar er is wel een gemeenschappelijk patroon zichtbaar geworden. Ze zijn zonder uitzondering charmant, charismatisch en ook heel aardig, zolang je met ze op een lijn zit. Ze weten je belangrijk te maken. (daar deed ik natuurlijk zelf ook iets in, ik ben daar kennelijk gevoelig voor). Ze hebben alleen de eerste waarnemingspositie tot hun beschikking (ik, mijn belangen, mijn doelen en mijn wereldmodel zijn leidend). Het ontbreekt ze aan tweede positie (je verplaatsen in de belangen en het wereldmodel van de ander), de derde positie (de neutrale observator die de effecten van het eigen gedrag kan waarnemen) en de vierde waarnemingspositie (waarnemen vanuit het grotere geheel en de ecologie bewaken). Een van hen verwoordde het ooit zo: ‘als ik me in anderen ga verplaatsen dan raak ik mijn richting en de controle kwijt. Als observator ga ik alleen maar relativeren en dat helpt me niet om vol mijn doelen te bereiken en het grotere geheel en de ecologie al helemaal niet. Dus ik houd vast aan wat ik vind en wil. De anderen zijn met me of tegen me, so be it.’

Sterke mannen zijn gefocust op inhoud. Het niveau van relatie en emotie daar kunnen ze niet zoveel mee, ze worden ongemakkelijk op dat niveau, want ze worden dan kwetsbaar en het lijdt alleen maar af van het resultaat.

In termen van metaprogramma’s:

  • Sterk pro-actief: daadkracht, energie, doen, voor de troepen uit
  • Sterk doelgericht
  • Sterke interne referentie: ik weet en ik bepaal
  • Matching naar zichzelf en mismatching naar anderen
  • Sterke interne locus of control: ik ben in control
  • Sterke focus op activiteiten en informatie
  • Werkstijl nabijheid en solo
  • Focus op de korte en middellange termijn

Ze hebben een waardensysteem dat vooral gebaseerd is op het nuttigheidsbeginsel. Het doel heiligt de middelen. Waar gehakt wordt vallen spaanders. Het gaat ten slotte om het resultaat. Met hun focus op resultaat en matching naar zichzelf kunnen ze zich helemaal niet voorstellen dat het mis zou kunnen gaan en dat ze zouden kunnen vallen.

De volgers

Deze groep valt in mijn waarneming uiteen in twee subgroepen.

Een groep die belang heeft bij de resultaten en die uit welbegrepen eigenbelang bij de leider aansluit. Ze hebben de sterke focus op resultaat gemeenschappelijk en dat is wat hen ook bindt aan de leider. Ze kunnen dicht bij de leider staan en behoren dan tot zijn vertrouwelingen. Ze zijn vaak prima in staat om tweede positie te gaan met de leider en daar zit ook hun lijfsbehoud. Ze zetten, soms bewust, het metaprogramma externe referentie in (jij bepaalt, zeg me wat te doen, geef me richting). Aanpassen aan de grillen van de leider is een vereiste om te overleven. Ze bevestigen de leider zo in zijn positie.

De andere groep bestaat veelal uit mensen die hopen hun trots terug te krijgen, weer positie en aanzien te verwerven en als ze dan ook nog een graantje meepikken van het resultaat dan is dat mooi meegenomen. Zij staan verder af van de leider, hebben geen direct contact en beoordelen hem vooral op zijn daden en de resultaten die hij bereikt. Als zij teleurgesteld raken kunnen ze makkelijk afhaken en in onverschilligheid terugvallen of naar de groep tegenstanders verschuiven. Externe referentie en controle buiten zelf zijn vaak de leidende metaprogramma’s van deze groep.

De tegenstanders

Ook hier twee groepen. De eerste groep is van begin af aan al tegenstander. Vaak om meer principiële redenen. Deze groep heeft een waardensysteem dat vooral principieel van aard is. Niet alleen het resultaat telt, maar ook de manier waarop dat bereikt wordt. Dat moet congruent zijn met hun waardensysteem. Dat zien we bijvoorbeeld op dit moment bij de milieu-activistische aandeelhouders bij Shell. Winst behalen en een hoog dividend op aandelen is prima, maar niet ten koste van het klimaat en deze aarde, waarbij de toekomstige generaties de echte prijs gaan betalen. Deze groep is vaak juist meer gefocust op relatie. We doen het samen, samen staan we sterk. De relatie komt eerst, het resultaat is juist daar het gevolg van. Zij hebben veelal een sterk ontwikkelde derde en vierde waarnemingspositie van waaruit ze hun principes toetsen.

In metaprogramma’s:

  • Pro-actief en re-actief: eerst reflectie op principes, eerst kaders dan pas actie.
  • Sterke interne referentie: ik weet waar ik voor sta en leef volgens mijn waarden.
  • Matching en mismatching op basis van sterke waarden en principes
  • Interne locus of control en externe: besef waar je controle over hebt en besef waar je dat niet hebt.
  • Sterke focus op relatie en pas als tweede ook inhoud
  • Werkstijl samen en nabijheid
  • Gericht op middellange en lange termijn.

Met deze set van metaprogramma’s en dit waardensysteem staan ze ten opzichte van de sterke man en zijn vertrouwelingen al direct op achterstand. Ze worden links en rechts voorbijgelopen.

De tweede groep zijn die mensen die eerst vertrouweling waren en die teleurgesteld eruit gestapt zijn of erger, ontslagen werden, weggestuurd en tot tegenstander gemaakt. Slachtoffers van de leider. Mogelijk rancuneus, op zoek waar ze de leider onderuit kunnen halen, beschadigen of stoppen. Roepend om een nieuwe leider. Metaprogramma’s re-actief, voldoet niet, controle buiten zelf.

Tweespalt

We kunnen om ons heen zien hoe een land, zoals bijvoorbeeld Turkije, dat lang tamelijk harmonieus gefunctioneerd heeft nu door het leiderschap van de sterke man gespleten raakt en hoe bevolkingsgroepen tegen elkaar opgezet worden. Een verscheurd land inmiddels waar mensen die kritiek op de leider hebben als staatgevaarlijk weggezet en vervolgd worden. En toch stemt een meerderheid op deze leider, want hij maakt Turkije tot een trots land, waar je internationaal gezien niet meer omheen kunt. Of zijn kiezers daar nu zelf veel beter van worden kun je betwijfelen, want het gaat niet best met de economie. De toeristen blijven weg, buitenlandse investeerders trekken zich terug.

Strategie

De kern van de strategie van de sterke man bestaat dus uit de tweespalt die hij creëert. Machiavelli beschrijft dat in ‘Il Principe’ als een nuttige strategie als je macht wil verwerven en behouden: verdeel en heers. En daar ligt ook de kern van de oplossing. De tegenstanders reageren namelijk met verontwaardiging en boosheid op waar hun sterke waarden overtreden worden en wat zij zien als onrecht. Wat zij niet beseffen op zo’n moment is dat ze daarmee de sterke man juist in de kaart spelen. Die heeft tegenstanders nodig, daar groeit hij van. Dan kan hij zijn spel van verdeel en heers pas echt goed spelen. De enige werkbare strategie -naast je gedeisd houden en afwachten tot hij valt- is dus blijven proberen de tweespalt te overbruggen. Investeer in de volgers. Focus op de gemeenschappelijke belangen die beide partijen hebben en op de manier waarop je die samen zou kunnen realiseren. Betrek hen daarbij. Benoem de tegengestelde belangen en probeer samen tot creatieve oplossingen te komen om die beide te realiseren.

En als je een sterke man boven of naast je hebt staan? Maak consequent duidelijk dat het niet om hem als persoon gaat, maar om de inhoud en de wijze waarop die gerealiseerd wordt. Investeer in de relatie, focus op zijn positieve intentie, werk aan onderling vertrouwen. Blijf bij jezelf, blijf gecenterd, ken je grenzen. Communiceer vooral op het niveau van criteria en waarden. Reik alternatieve manieren aan om op meer ecologische wijze dezelfde doelen te bereiken.

Als je er alleen voor staat en bij jezelf wilt blijven dan kun je het moeilijk krijgen. Dus zorg dat je met meerderen bent die er hetzelfde mee om willen gaan, zorg dat je kritische massa krijgt, draag het samen.

De kern: zorg dat je invloed houdt of krijgt, haal de angel uit zijn strategie door de tweespalt te overbruggen. Het vraagt veel wijsheid om zo hier mee om te kunnen gaan, veel derde en vierde waarnemingspositie.

En je kunt natuurlijk altijd ook nog weg gaan, maar weet: dan geef je je invloed op.

Uiteindelijk zou je kunnen zeggen dat de twee polen elkaar nodig hebben. Beide energieën zijn van wezenlijk belang als het resultaatgerichte en het procesgerichte. Het nuttige en principiële. Als beiden in evenwicht zijn met elkaar, dan kunnen mooie resultaten op een ecologische manier bereikt worden. In de dynamiek van de sterke man komen ze jammer genoeg tegenover elkaar te staan en vernietigen ze elkaar.

Artikel: Zelforganisatie in tijden van kanteling

http://intens.com/wp-content/uploads/2018/02/jan_wat-is-er-aan-de-hand-in-organisaties_zwerm.jpg

Zelforganisatie in tijden van kanteling

We zien een worsteling van organisaties om zich aan te passen aan de huidige tijd. We zien het onvermogen van de leiding, de demotivatie van medewerkers, de verandermoeheid. Welke maatschappelijke trend speelt hier? Een analyse en een perspectief.

Door Guus Hustinx

Het beeld

Onlangs hebben wij de ‘Postpractitioners NLP in organisaties’ afgesloten. (Een geweldige training in 4 blokken van 2 dagen, met enthousiaste deelnemers die de training gemiddeld met een 9 gewaardeerd hebben, dat terzijde) We hadden 20 deelnemers uit verschillende branches, profit en non-profit, managers, HRM-adviseurs, teamleiders, interimmanagers en consultants. We waren in ieder blok weer verbijsterd door hun casuïstiek en hun verhalen. Verbaasd over wat er speelt in organisaties op dit moment. De worsteling om de organisaties aan te passen aan de huidige tijd. Wat er misgaat, de pijn die dat oplevert op allerlei lagen in de organisatie, het onvermogen van het management en haar adviseurs. De ego’s, het machtsspel, de dubbele agenda’s, het gelijk wel halen maar niet per se hebben. De manier waarop medewerkers als pionnen behandeld worden en de effecten op de motivatie. De incidentbestrijding, het gebrek aan echte visie, de toenemende ‘command en control’ als er dingen mis gaan, het falen daarvan. Een beeld dat we uit onze eigen praktijk herkennen. Nu is dat geen wetenschappelijk onderbouwd beeld. Dus ik moet uitkijken niet in de val van de ‘confirmation bias’ te trappen. En ja, ik ken gelukkig ook goede voorbeelden. Naar aanleiding van dat ronduit negatieve beeld komt toch de vraag op: wat is er aan de hand met organisaties?

De orkaan die op ons afkomt

Jan Rotmans (2017) is er duidelijk over. We zitten in een verandering van tijdperk. Rotmans spreekt over maatschappelijke disruptie: ‘globalisering, migratie, klimaatverandering, geopolitieke spanningen, groeiende ongelijkheid, digitalisering, robotisering, polarisatie, radicalisering, terrorisme, etc.’ ‘Er komt een orkaan op ons af.’ ‘Niet de slimste of de sterkste organisaties zullen overleven, maar de meest wendbare.’ De meeste bedrijven en organisaties zien dat niet en hebben overigens geen idee hoe daar mee om te gaan. Ze doen maar wat en meestal vanuit de oude reflex van meer ‘command en control’, wat juist averechts werkt. De starheid neemt daardoor alleen maar toe. Die organisaties zullen verdwijnen stelt Rotmans. Die stelling wordt onderschreven door Taleb (2013) met zijn verhaal over antifragiliteit.

Taleb introduceert het begrip antifragiel als tegenovergestelde van fragiel. Zijn stelling is dat fragiele dingen kwetsbaar zijn voor toevallige gebeurtenissen en stressfactoren en dat we geneigd zijn het fragiele te beschermen, maar het daardoor ook steeds fragieler maken. Daartegenover staat het antifragiele dat juist baat heeft bij toevallige gebeurtenissen en stressoren doordat het daar sterker en creatiever van wordt en groeit. Hij geeft in zijn boek vele voorbeelden daarvan. In zijn betoog hebben complexe systemen -zoals organisaties- baat bij (een bepaalde mate van) antifragiliteit. Tegelijkertijd ziet hij juist dat alle variatie en volatiliteit (wisselvalligheid) uit huidige organisaties worden weggehaald en dat maakt ze juist meer fragiel en dus kwetsbaar in een veranderende wereld. Dat gebeurt onder meer door het gebruikelijke top down ingerichte proces van planning en control en door protocollisering

Fragiel zijn de ‘command en control’ organisaties, want log en star. Antifragiel zijn juist die organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die in staat zijn snel en creatief te reageren op veranderende omstandigheden en die daar lol in hebben, omdat het als het ware in hun genen zit. En die zullen overleven, aldus…

Bewustzijnsstadia van organisaties

In mijn vorige artikel schreef ik over de bewustzijnsstadia van organisaties op basis van het boek van Laloux, (2014). lees hier het volledige artikel

Een samenvatting:

De Rode Organisatie: impulsief

Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.
Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.

De Blauwe Organisatie: aanpassing

De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.
Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils

De Oranje organisatie: prestatie

De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.
Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.

De Groene organisatie: empowerment

Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.
Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer, sommige gemeenten

De gele organisatie: synergie

Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.
Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.

De turkooise organisatie: holisme

Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn. Als we kijken naar enkele voorbeelden, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.
Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.

Als we deze bewustzijnsstadia over de stelling van Rotmans en Taleb leggen zou dat betekenen dat organisaties in het blauwe en oranje stadium het niet gaan redden en in de orkaan omvergeblazen worden. Het blauwe stadium kan evolueren naar geel. Het gele en turkooise stadium lijken voorwaardelijk te zijn om de kanteling die nodig is wel aan te kunnen. Dat type organisaties vormt als het ware de organisatie van de toekomst.
Geen probleem zou je kunnen denken, dan gaan we die blauwe en oranje organisaties toch even ombouwen naar gele en turkooise organisaties? Even een reorganisatie, klaar….
Zo gemakkelijk gaat het niet worden. Volgens Laloux kunnen blauwe en oranje organisaties niet binnen een redelijke tijdsspanne evolueren naar geel en turkoois. Eén stadium verder ontwikkelen blijkt in de praktijk al een hele uitdaging. Twee of meer bewustzijnsstadia overslaan is onmogelijk omdat dat de veranderpotentie van het systeem en van de mensen die er werken ver te boven gaat. Bewustzijnsverandering van een organisatie is ook en vooral persoonlijke verandering, van haar leiders, van de middelmanagers en van de medewerkers. En we weten allemaal hoe moeilijk diepgaande persoonlijke verandering is. Zowel Laloux als Rotmans spreken over tientallen jaren die nodig zijn om dergelijke veranderingen te laten slagen.

Organisaties ontwikkelen naar het gele stadium

Maar stel, een redelijk groene organisatie, bijvoorbeeld een gemeentelijke organisatie, wil toch de slag maken om te evolueren naar een gele organisatie, wat is daar dan voor nodig? Wij begeleiden op dit moment enkele organisaties in een verandertraject naar een zelforganiserende organisatie, vanuit het groene stadium op weg naar geel.

Zelforganisatie en zelfsturing. Twee begrippen die vaak door elkaar gebruikt worden. Bij zelfsturing bepalen teams zelf hun doelen èn de wijze waarop ze dat willen organiseren. Bij zelforganisatie bepalen teams zelf de wijze waarop ze willen organiseren, maar worden de kaders en de doelen (mede) door de organisatie bepaald. Bij beide vormen is de rol van de leiding fundamenteel veranderd. Van leiden naar adviseren en coachen.

De theorie

Laloux stelt: het bewustzijnsstadium van een organisatie kan dat van zijn leider(s) niet overstijgen. Daaruit leidt hij twee belangrijke voorwaarden af. De leider aan de top moet een wereldbeeld en een psychologische ontwikkeling hebben passend bij het gele of turkooise stadium. Daarbij helpt het als er een bepaalde kritische massa is van managers die hetzelfde ontwikkelingsstadium hebben. De tweede voorwaarde is dat de eigenaren, vaak in de vorm van raden van commissarissen, raden van toezicht, colleges van B&W, etc. de gele en turkooise wereldvisie begrijpen en omarmen. Want de leider heeft de rugdekking van hen nodig, ook en juist als het tegenzit. Zeker gezien het langdurige karakter van zo’n veranderingstraject.
Vervolgens heeft die leider een paradox te ‘overwinnen’. Leiders zijn in zelf-organiserende organisaties zowel minder belangrijk als juist veel belangrijker dan in traditionele organisaties. Aan de ene kant hebben ze hun top-down hiërarchische macht opgegeven. Aan de andere kant is de ‘leider’ degene die de condities schept voor de verandering, maar die dat dan op een niet-hiërarchische wijze moet doen, die het nieuwe paradigma congruent moet voorleven.

De rol van de leider

Op basis van zijn onderzoek ziet Laloux een aantal belangrijke uitdagingen voor de leiders weggelegd.

  • ‘Holding the space’. Vertrouwen is het nieuwe leidende principe. Ook als er zaken misgaan in de transitie blijven focussen op het geven van vertrouwen. De oude reflex van controle bedwingen ook als de druk groot is om in te grijpen van RvC, bestuur, of van anderen in de organisatie.
  • Rolmodel voor zelfmanagement. De leiders hebben hun hiërarchische macht opgegeven. Ze kunnen alleen nog drijven op morele autoriteit. Hun macht is gelimiteerd tot advies geven. Beslissingen worden altijd genomen met betrokkenen en met mensen met de relevante expertise. De nieuwe rol congruent voorleven.
  • Rolmodel voor ‘heelheid’. Waar deze evolutie vooral een persoonlijke verandering is, is het belangrijk dat de leiders in staat zijn om zich kwetsbaar op te stellen en hun professionele maskers te laten vallen. Een voorbeeld zijn om ‘gewoon’ jezelf te zijn met al je fouten. Sponsor zijn voor de medewerkers in hun ontwikkelingstraject.
  • Rolmodel voor luisteren naar de bedoeling van de organisatie. Het werk staat in dienst van een doel dat de leiders en de medewerkers individueel overstijgt. Dat doel dient, als het goed is, een hoger maatschappelijk doel, een maatschappelijke bijdrage. De leider is een rolmodel door steeds vragen te stellen over dit hogere doel: ‘hoe draagt dit bij aan…..?’ En in het verlengde daarvan, hij of zij focust op het hogere doel en het niveau van relatie in plaats van op de inhoud of de activiteiten, op wat er gedaan moet worden.

Het moge duidelijk zijn, dit vraagt nogal wat van leiders. Ga er maar aan staan als je tegelijkertijd resultaat moet bereiken. Een creatieve chaos managen, het klinkt als een tegenstrijdigheid.

De werkvloer

In zijn onderzoek ziet Laloux dat de principes van zelforganisatie op de werkvloer meestal redelijk makkelijk omarmd worden. Belangrijk daarbij is dat de medewerkers de intenties van de leiders kunnen vertrouwen. Er moet voldoende veiligheid zijn om je als medewerker ook kwetsbaar op te stellen en jezelf te zijn in jouw veranderingsproces. Als de organisatie een verleden heeft van ‘command en control’ is die veiligheid er niet vanzelfsprekend. Controle is namelijk juist gebaseerd op wantrouwen. Dan moet er in vertrouwen geïnvesteerd worden. Een leider die congruent de nieuwe waarden voorleeft is dan een vereiste.

Het middelmanagement

De weerstand blijkt vooral te zitten bij het middelmanagement. Die raken hun functie en hun status kwijt en laten dat niet zomaar gebeuren. Ook hier ontstaat een paradox: als in een klap alle middelmanagers eruit gaan is het de vraag of de medewerkers dat al aankunnen. Als je dat niet doet is het de vraag of je dan de onveilige situatie van de ‘command en control’ teveel in stand houdt, waardoor de verandering in goede bedoelingen strandt. Ecologie is een belangrijke voorwaarde in de benadering van het middelmanagement. In de voorbeelden die Laloux geeft wordt aan de middelmanagers de vraag meegegeven: wat voor rol zie je nog voor jezelf in deze organisatie weggelegd? Wat kan jouw toegevoegde waarde zijn binnen de principes van zelforganisatie?

De praktijk
Zelforganisatie

Een praktijk voorbeeld. Er is een visie ontwikkeld op de veranderende rol van de gemeente. Samen met in plaats van voor de samenleving is het nieuwe motto. Die visie vraagt om een organisatie die flexibel en direct kan inspelen op vragen vanuit de samenleving. Daaruit volgt logischerwijs de keus voor een meer zelf-organiserende organisatie waarin de verantwoordelijkheden bij de medewerkers en de teams waarin ze opereren liggen. In de bestaande situatie is de organisatie tamelijk hiërarchisch gestructureerd. De lijn loopt van medewerker via teamleider naar afdelingshoofd, directie en bestuur. Dat heeft tot gevolg dat de directie overladen wordt met inhoudelijke dossiers en details. Een tweede gevolg is dat de medewerkers zelf weinig verantwoordelijkheid nemen en zich in de lijn kunnen verschuilen achter teamleiders en afdelingshoofden. Een deel van de medewerkers is daardoor niet erg sterk taakvolwassen en leunt sterk op bevestiging en goedkeuring.

De eerste stap

Op basis van het concept van zelforganisatie wordt besloten om als eerste stap de laag van de afdelingshoofden eruit te halen. Dat gebeurt op een mooie en ecologische manier in alle respect voor de betrokkenen. De laag van de teamleiders blijft vooralsnog bestaan. Aan de teamleiders wordt de vraag gesteld om samen na te gaan hoe zij de nieuwe situatie willen vormgeven en hoe zij hun onderlinge samenwerking willen bevorderen en borgen. Uit de respons blijkt dat de teamleiders nog grote moeite hebben met het concept van zelforganisatie. Daartoe gaan ze ondersteuning krijgen vanuit de staf. Een prille vorm van bottum up redesigning. Sommige medewerkers hebben moeite met de verandering, want je kunnen verschuilen is wel heel comfortabel. Nu dat ineens niet meer kan blijkt niet iedereen dat aan te kunnen. Medewerkers moeten de tijd krijgen en ondersteuning of coaching als dat nodig blijkt. Fouten maken moet mogen. En daar komt ook de rol van het bestuur om de hoek kijken. Die hebben, als er zaken fout gaan, snel de neiging om te veroordelen en dan naar sancties of arbeidsrechtelijke consequenties te grijpen of te roepen om nieuwe regels en meer controle. Daar moet het MT pal voor gaan staan, anders is het snel afgelopen met de bereidheid van medewerkers om hun verantwoordelijkheid te nemen, want juist dan komt de veiligheid in het geding.

Rol MT herdefiniëren

Tegelijkertijd beseft het MT dat ze ook hun eigen rol moeten herdefiniëren. Want hoe verhoudt de eindverantwoordelijkheid die ze dragen, waar het bestuur hen regelmatig op aanspreekt, zich nu met zelforganisatie? In de teamsessie waarin dat onderzocht wordt, strijden oude concepten over controle en verantwoordelijkheid afleggen met nieuwe over loslaten, faciliteren en monitoring. Het team zit in de paradox die hierboven besproken werd. Dat leidt tot een heel fundamenteel gesprek over: ‘waar zijn wij nog van?’ Als het primaat bij de teams en de teamleiders ligt wat moeten wij dan nog? Faciliteren dat zij daadwerkelijk dat primaat kunnen pakken. Ze ondersteunen en ruimte bieden voor het groeiproces dat ze nog moeten doormaken. Het blijkt voor de individuele teamleden een hele omslag. Een hele lading bezwaren: maar wat als; hoe moet dat met; als dan…? De MT leden zijn in de oude situatie verantwoordelijk voor hun eigen kolom, hoe moet dat nu? Gaan we die verantwoordelijkheden loslaten? Ja dus, en dan, hoe gaat dat, hoe werkt dat? Je eigen ‘toko’ loslaten, beseffen dat je expertise nog slechts in adviserende zin ertoe doet. Veel ego loslaten, nederigheid.

De persoonlijke uitdagingen

Ze begrijpen dat ze individueel nog een hele slag te maken hebben wil het concept van zelforganisatie ook echt gaan werken. De directeur heeft het gele stadium wel redelijk geïntegreerd. Echter in zijn ongeduld om stappen te maken of als er zaken misgaan die politiek gevoelig liggen heeft hij af en toe nog de neiging om in tamelijk sturend en dominant gedrag terug te vallen. Gedrag dat bij het oude paradigma hoort. Zo hebben alle teamleden hun uitdagingen. Het team beseft dat ze moeten ‘leren’ in dit ontwikkelingsproces. We brengen die persoonlijke uitdagingen in beeld en er worden afspraken gemaakt hoe iedereen daaraan gaat werken. Het team gaat elkaar daar in ieder geval constructief op aanspreken.

Het is al met al een proces dat veel vraagt van alle betrokkenen. Jezelf kwetsbaar opstellen, elkaar liefdevol aanspreken, elkaar ondersteunen, loslaten van oude zekerheden, je eigen positie ter discussie stellen, zoeken naar je toegevoegde waarde, jezelf herdefiniëren, een rolmodel zijn, erkennen dat je fouten maakt. Toch levert het veel nieuwe energie, het besef dat je pionier bent, dat je de organisatie op een hoger plan brengt, dat je de medewerkers helpt ontwikkelen, dat het goed is voor de stad, voor de bewoners en de instituties in de stad. Loslaten geeft ruimte.

Onderstroom

Zoals de inzichten van Laloux laten zien, bevestigd door de casus van deze gemeente is het evolueren naar een zelf-organiserende organisatie geen bovenstroom proces. Het gaat niet om structuren, integendeel die worden juist afgebroken. Traditionele functieopbouw wordt juist losgelaten. Het is een onderstroomproces van vooral persoonlijke ontwikkeling waarin oude paradigma’s, patronen en routines losgelaten worden, waarin nieuwe waarden ingesloten worden, waarin andere vormen van samenwerking ontstaan. De organisatie gaat werken volgens een nieuw leidend principe: vertrouwen. Die veranderingen vinden plaats op een ecologische manier met respect voor de individuele ontwikkeling van alle betrokkenen.

Managers zijn traditioneel vooral opgeleid om de bovenstroom te managen en niet om de onderstroom te begeleiden en te faciliteren. En daar loopt het vaak spaak in veranderingsprocessen. Op internet circuleren checklijsten voor het inrichten van zelforganisatie, afvinklijsten op de bovenstroom. Een ‘contradictio in terminis’, want volslagen tegengesteld aan het werkelijke veranderingsproces, dat op een heel ander niveau plaatsvindt, zoals de casus laat zien. Wij hebben geen blauwdrukken, geen stappenplannen, maar we gaan met de betrokkenen op reis. De bestemming is duidelijk, maar langs welke wegen dat ontvouwt zich al doende. Om Laloux te parafraseren: adviseurs en begeleiders kunnen leiders nooit verder brengen dan hun eigen bewustzijnsstadium reikt.

Literatuur

Jan Rotmans, Omwenteling van mensen, organisaties en samenleving (2017, Arbeiderspers)
Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)
Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel. Dingen die baat hebben bij wanorde (2013, Uitgeverij Nieuwezijds)

Artikel: Bewustzijnsstadia van organisaties

ontwikkelingsstadia_van_organisaties

Bewustzijnsstadia van organisaties in een verandering van tijdperk

Hoe bewustzijnsstadia van organisaties en mensen aansluiten op de grote vraagstukken van dit tijdperk. Wat is er nodig?

 

Door Guus Hustinx

Reinventing organizations

Het boek lag al een tijdje op de stapel ‘nog te lezen’, het kwam er niet van. Alles komt uiteindelijk op zijn tijd.

Ik begeleid al langer een Veiligheidsregio. Sinds 2014 maken die een sterke verandering door. Het leidende principe is volledig omgekeerd. Was dat eerst: ‘wij helpen u in nood’, nu is het: ‘wij helpen u met brandveilig leven’. De hele organisatie was gebouwd om het eerste principe: paraatheid, snelle uitruk, tot het uiterste gaan, soms met gevaar voor eigen leven, een organisatie voor en met ‘helden’. De omslag betekent: preventie, opvoeding, bewustwording van burgers omtrent de eigen verantwoordelijkheid. Het redden is de noodklep aan het eind van de keten. Exit de held. De leiding is visionair en wordt sterk gedreven door dit nieuwe paradigma. Komend van een sterk hiërarchisch gestuurde organisatie is de nieuwe filosofie: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk leggen, de leiding is faciliterend aan de medewerkers. In de organisatie zelf zie ik verwarring, medewerkers die het oude niet los kunnen of willen laten, roep om duidelijke richting, om sturing, ‘zeg me wat en hoe’.

Toen zag ik weer het boek op de stapel: ‘Reinventing organizations’, A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness, door Frederic Laloux (2014). Dat gaf mij een nieuwe kijk op wat er in die organisatie speelt.

Wat ik las kende ik deels uit de theorie van ‘Spiral Dynamics’, gebaseerd op de waardentheorie van Clare Graves (Beck, Cowan, 1996), maar interessant is dat Laloux dat in een historisch en evolutionair perspectief plaatst en het gedachtengoed vooral simpeler en praktisch maakt. Reden om daarover te schrijven.

Ontwikkelingsstadia van organisaties

Ik zal de diverse bewustzijnsstadia kort uitleggen. Maar vooraf twee opmerkingen. Laloux begint in de prehistorie. Ik zal voor de beknoptheid de twee eerst stadia tot aan de industriële revolutie overslaan, die kennen geen actuele vormen meer in de westerse beschaving. Laloux, die wel verwijst naar Graves en het werk van Beck en Cowen, kiest gedeeltelijk eigen kleurcoderingen en lijkt aan het eind ook een stadium van Graves over te slaan. Ik neem de vrijheid om aan te sluiten bij de Graves categorisering en de bewustzijnsstadia die Beck en Cowen hanteren. Aan de kern van het betoog van Laloux doet dat niets af, maar het sluit zo wel direct aan bij de Graves indeling zoals die ook in de Mindsonar gebruikt wordt, het NLP instrument dat denk- en handelingsstijlen èn waarden en drijfveren meet. Een fantastisch instrument dat wij als bureau veel gebruiken. ( www.mindsonar.info )

De Rode Organisatie, het derde stadium: impulsief

Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. Geweld wordt gebruikt om de macht te handhaven. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. Angst en onderwerping zorgen ervoor dat de organisatie niet desintegreert. Er zijn weinig hiërarchische lagen en de organisatie is lastig op te schalen. Controle schiet snel tekort omdat de macht van de leider maar een beperkte reikwijdte heeft. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.

Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte termijn.

Metafoor
De wolvenroedel is de metafoor die bij deze organisatievorm past. De alfawolf houdt de roedel in het gareel en moet continu zijn machtspositie bewijzen en verdedigen. Ook strijd- en oorlogsmetaforen zijn fervent. Je hoort dit terug in de taal: strijd voeren, vechten, uitvechten, in opstand komen, de macht grijpen, de ander vernietigen, etc.

Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.

De Blauwe Organisatie, het vierde stadium: aanpassing

De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Formele regels regelen de omgang in de piramide. De medewerker wordt geacht zich aan die onveranderbare regels aan te passen. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Ze zijn stabiel en kunnen door hun structuur ook opschalen. Deze organisaties zijn gericht op het realiseren van zaken. De macht is formeel belegd met titels, processen en organisatieschema’s. Planning en uitvoering zijn gescheiden. Het denken vindt aan de top plaats, uitvoering aan de basis. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.

Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte en middellange termijn.

Metafoor
De metafoor die bij deze organisatievorm past is die van een leger. Strak geregeld, gedisciplineerd. De taal die daar uitdrukking aan geeft: stellingen betrekken, de loopgraven, de gelederen gesloten houden, tot de aanval overgaan, medewerkers als pionnen, hergroeperen, de flanken dekken, disciplineren.

Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils

De Oranje organisatie, het vijfde stadium: prestatie

De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Het blauwe ‘command en control’ wordt meer ‘predict en control’. Oranje organisaties behouden de rigide hiërarchische piramide, maar fietsen daar ook doorheen met projectgroepen, staffuncties, interne consultants, veranderteams etc. Innovatie wordt structureel onderdeel, want daarin kun je onderscheiden en voordeel behalen t.o.v. de concurrent. Dat betekent dat er een constante strijd ontstaat om de beste te zijn. Concurrentie en competitie, ook intern, doet hun intrede. Targetsystemen en bonusregelingen ondersteunen die interne competitie. Iedereen kan de ladder van de hiërarchie bestijgen, maar dat moet je wel zelf waarmaken. Alhoewel er veel energie en creativiteit kan zijn, blijft de organisatie ook afstandelijk, de medewerker is een radartje, een pion in het systeem. Het leiderschap is typisch doelgericht, stelt taak en uitkomst boven relatie. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.

Focus
Vooral eerste en een beetje derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.

Metafoor
De machine metafoor is leidend. De taal: aan het stuur zitten, een radartje, zand in de machine strooien, ‘management by objectives’, dashboardmanagement, onderdelen optimaliseren, resultaatmeting, de geoliede machine. Als tweede metafoor zien we de sportmetaforen: competitie, de spelregels veranderen, het spelletje spelen, topsport bedrijven, de man spelen in plaats van de bal, scoren.

Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.

De Groene organisatie, het zesde stadium: empowerment

Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. Medewerkers, ook aan de voet van de piramide beslissen zelf over zaken die hun werk aangaan, zonder eerst goedkeuring te vragen. Medewerkers worden gestimuleerd om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Van het management wordt verwacht dat ze in staat zijn macht te delen en meer op relatie te sturen dan op resultaat, vanuit de overtuiging dat een constructieve relatie tot een goed resultaat zal leiden. Organisatiecultuur wordt belangrijker dan structuur. De piramide wordt platter. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.

Focus
Eerste, tweede en derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.

Metafoor
De familiemetafoor typeert de groene organisatie. De taal: onderdeel van dezelfde familie, we zitten er samen in, elkaar helpen, er voor elkaar zijn, het is zijn kindje, de pater familias, een moeder zijn.

Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer.

De gele organisatie, het zevende stadium: synergie

Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. De manager creëert de omstandigheden waarbinnen de professionals hun werk optimaal kunnen doen. Kennis delen, bij elkaar brengen, een en een is drie, creativiteit zijn sleutelbegrippen binnen geel. Een leven lang leren. Organisaties in een complexe werkelijkheid zijn voortdurend aan verandering onderhevig: netwerkconstructies, flexibiliteit in organisatievorm, losse structuren, wisselde teams met onafhankelijke professionals afhankelijk van de thema’s. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.

Focus
Eerste, tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het eigen systeem) en middellange en lange termijn.

Metafoor
De organisatie als systeem, levend netwerk. De taal: verbondenheid, dynamiek, balans tussen geven en nemen, uitwisseling, stromende energie, mijn plek in het systeem.

Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.

De turkooise organisatie, het achtste stadium: holisme

Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn.

Een voorbeeld is Precious Plastics, opgezet door een jonge industrieel ontwerper, Dave Hakkens. Hij ontwikkelde simpele apparatuur om wegwerpplastic te recyclen en te hergebruiken als filamentinkt voor 3D-printers. Met goedkope, overal verkrijgbare, materialen bouwde hij een ‘recyclebot’ en een ‘filabot’. Vervolgens liep hij aan tegen het feit dat het lastig was om dit op te schalen, en dat was vanuit zijn ecologische, holistische standpunt nu juist belangrijk. Dat heeft hij opgelost door alle bouwtekeningen, handleidingen etc. als open source op internet te zetten. Inmiddels draaien er in zo’n 50 landen, waaronder ook diverse ontwikkelingelanden al honderden projecten volgens zijn methode. De community bedraagt zo’n 40.000 leden die kennis en ervaringen uitwisselen. De opschaling is zo gelukt, echter een verdienmodel is er nog niet echt, maar dat vindt Dave geen probleem. Een quote uit zijn missie: ‘we zijn onafhankelijk, arm maar vrij!’ https://preciousplastic.com

Als we goed kijken naar hoe zij dit georganiseerd hebben, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie: jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt die de apparatuur hier in Nederland bouwen en die veel begeleiding nodig hebben). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.

Focus
De tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het grotere systeem: de wereld, de maatschappij, het klimaat), de kwaliteit van de eerste waarnemingspositie lijkt te veranderen met criteria gericht op de ecologie. Lange termijnblik.

Metafoor
De community en holistisch. Taal: verbondenheid, deel uit maken van het grotere geheel, ecologie, bijdragen aan het grotere geheel, we zijn allemaal wereldburgers, alle wezens op deze aarde hebben bestaansrecht, alles hangt met alles samen, systemisch kijken, krachten bundelen, open source

Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor meer inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.

Opvolgende bewustzijnsstadia

Het is interessant om te beseffen dat deze bewustzijnsstadia allen naast elkaar bestaan in onze maatschappij. Een ‘hoger’ bewustzijnsstadium is niet als zodanig beter dan een ‘lager’. Wel is het zo dat niet ieder stadium geschikt is voor ieder vraagstuk. Zo is een rode organisatie wellicht het enige antwoord in een burgeroorlog als je eigen haard en huis moet verdedigen. Zo lijkt het niet voor de hand liggend om ons leger op een turkooise manier aan te pakken en zal de startup niet als blauwe organisatie tot bloei komen. Adviesdiensten door professionals kunnen wel passen in de oranje vorm met bonussen als drijvende kracht, maar een blauwe organisatie ligt daar niet voor de hand. Ziekenhuizen waren in het verleden vooral blauw, zijn met het vermarkten van de zorg meer en meer oranje geworden. Zo kunnen we zien dat de sterke competitie van oranje regelmatig tot problemen leidt waar patiënten de dupe van kunnen worden. Moderne ziekenhuizen tenderen meer naar gele organisaties, waar de patiënt een meer gelijkwaardige en zelfstandige positie heeft naast de betrokken specialist: partnerschap.

Zoals ik eerder zei, de oranje organisatie is de favoriet van het neoliberalisme en het ‘roofkapitalisme’. Laloux beschrijft dat als de schaduwzijde van het ‘oranje’ ontwikkelingsstadium: een ver doorgevoerd machine denken, waarin de medewerkers pionnen zijn die geofferd kunnen worden. Het creëren van maximale aandeelhouderswaarde staat voorop, daar moet alles voor wijken, zelfs onze aarde met haar eindige hulpbronnen. Pas bij de omslag van oranje naar groen zien we dat de belangen van andere stakeholders mee gaan spelen.

De praktijk
De veiligheidsregio uit de inleiding

Van oorsprong waren de lokale brandweren redelijk blauw van aard, maar ze kenden ook groene trekjes: brandweermensen hebben een brandweerhart en je bent wel onderdeel van de rode familie. Het veranderde paradigma van de Veiligheidsregio vraagt om een andere organisatievorm en ‘vanzelfsprekend’ wordt gekozen voor geel: zelfstandige professionals i.c.m. faciliterend leiderschap. Een deel van de organisatie pakt die verandering goed op, maar een ander deel heeft de grootste moeite om de oude blauwe cultuur met haar sterke hiërarchie, los te laten. Het loslaten van de eigen positie is een verlies op identiteitsniveau, een van de hoogste logische niveaus. Een ander deel lijkt de weelde van het loslaten van ‘command en control’ niet aan te kunnen. Er gaan daardoor dingen mis. Door deze fenomenen lijkt de ontwikkeling van deze organisatie te stagneren.

Een grote keten van accountants en consultants

De FIOD is binnengevallen vanwege fraude aan de top. De organisatie is verbijsterd, hoe heeft dat kunnen gebeuren, fraude. Immers een onkreukbaar imago is het bestaansrecht van de firma. De top verdwijnt gedwongen, er wordt een interim bestuurder aangesteld. Een man die zijn waarde heeft bewezen in de blauwe en oranje cultuur. De regels worden aangescherpt, ‘command en control’ heringevoerd, extra hiërarchische lagen geïntroduceerd. Na een jaar ruimt de interim het veld. Zijn blauwe aanpak slaat de plank mis in deze typische oranje-gele organisatie. Het gaat sterk ten koste van de resultaten en dat is nu ook weer niet de bedoeling.

Het productiebedrijf

Een stel idealistische, jonge ingenieurs richt vanuit een duurzaam idee een productiebedrijf op. Het is een club van pioniers. In het begin staan ze ook nog zelf aan de machines als dat nodig is. Het bedrijf groeit snel, er is vraag naar hun duurzame product. Vanuit hun gevoelde maatschappelijke verantwoordelijkheid worden voor de productie mensen met een handicap, een rugzakje, en veel allochtonen met taalproblemen aangenomen. Mensen die stuk voor stuk extra begeleiding nodig hebben. De oorspronkelijk gele organisatie krijgt meer en meer groene trekjes. Zo wordt de directeur de pater familias die extra zorg heeft voor zijn mensen en ze ook buiten het werk als nodig begeleidt. Bij de groei en de uitbreiding die daarop volgt gaan er steeds vaker dingen in de productie mis. Dat vraagt om meer controle, de organisatie krijgt zo meer oranje trekjes. Zo worstelt deze van oorsprong gele organisatie, met haar sociale doelstelling enerzijds en het opschalingsvraagstuk anderzijds, met haar vorm. De beweging lijkt eerder terug in ontwikkelingsstadia te gaan: van geel naar groen naar oranje, maar juist dat laatste past niet bij de oprichters. Daarom zijn ze nu begonnen om ontwerp en engineering vooral op basis van geel te organiseren en productie meer op basis van groen met meerdere dusdanig kleine eenheden dat begeleiding van de kwetsbare medewerkers gepaard kan gaan aan een meer gestructureerde en gecontroleerde productie.

De overgenomen startup

Een startup wordt door een industriële organisatie aangekocht en ingelijfd. Er wordt ruimte gecreëerd en de ‘bende’ trekt in. Dat gaat al snel fout. De geel-turkooise types kunnen niet in de sterk oranje cultuur aarden. De drijvende krachten houden het snel voor gezien en beginnen met hun verdiende geld een nieuwe startup. De overname verzandt zo en loopt op niets uit. Daar leert het bedrijf van (dat typeert oranje organisaties, die kunnen leren van fouten). Er wordt een tweede startup overgenomen. Die wordt ondergebracht in een aparte accommodatie die aansluit bij de behoefte van de start-uppers. De startup blijft volledig zelfstandig. Wel worden een paar geel denkende medewerkers van het bedrijf toegevoegd. Hun taak: onderzoeken hoe opschaling plaats kan vinden met behoud van de creatieve kracht. De kracht van de startuporganisatie wordt zo intact gelaten. Er wordt een verwante kracht aan toegevoegd.

Buurtzorg

Jos de Blok werkte als wijkverpleegkundige, werd directeur van een grote zorgorganisatie en zag wat de effecten waren van die centraal geleide bureaucratie. Hij besefte wat er moest veranderen en wist ook dat hem dat niet zou lukken in die blauwe organisatie. Hij stapte op en richtte Buurtzorg op. Zelfsturende teams van professionals, een zo plat mogelijke organisatie, geen management. Een gele organisatie. Inmiddels werken er zo’n 8000 professionals bij Buurtzorg in 550 zelfsturende teams. Ze leveren betere zorg tegen minder kosten. Opschaling gebeurt door meer kleine zelfstandige eenheden te creëren. Het is succesvol omdat de professionals binnen hun eigen deskundigheid in kleine teams zelf beslissen en hun zaken regelen en afstemmen, typerend voor de gele organisatie.

Conclusies

Concluderend: als het bewustzijnsstadium van een grote groep medewerkers niet overeenkomt met dat van de (gewenste) organisatie dan ontstaat er stagnatie. Anders gezegd: bewustzijnsstadium van de medewerkers (en leiding) moet passen bij dat van de organisatie en omgekeerd. Dave Hakkens van Precious Plastics zal in een blauwe organisatie niet kunnen aarden en de brandweerman met het brandweerhart wordt doodongelukkig in een turkooise organisatie. Tegelijkertijd is het ook zo dat als organisaties verder willen ontwikkelen er mensen moeten zijn die al in een verder bewustzijnsstadium verkeren. Als iedereen blauw denkt zal de brandweer nooit geel worden. Omgekeerd, als iedereen geel denkt kan een blauwe aanpak niet werken. Die leidt tot verzet, weerstand, demotivatie die ten koste gaan van het resultaat. In organisaties waar ontwerp en productie andere bewustzijnsstadia vragen kunnen hybride organisaties ontstaan, die aansluiten bij de kern van de processen en de ‘typen’ mensen die er werken.

Als, zoals dat bij buurtzorg het geval is, de organisatievorm past bij het ontwikkelingsniveau van de medewerkers, dan werkt het optimaal. Maar hoe doe je dat? Hoe creëer je een gele of turkooise organisatie? Hoe start je er een en hoe ontwikkel je een bestaande organisatie in die richting? Daar kom ik in een volgende column op terug.

Transities

Jan Rotmans, schreef in zijn boek, ‘Een verandering van tijdperk’, over de transities die gaande en nodig zijn. De oude organisaties en het oude denken, hebben geen antwoorden meer op de grote vraagstukken van deze tijd. Hij wijst vooral naar de turkooise organisatie en het turkooise bewustzijnsniveau als antwoord. Tegelijkertijd zien we een revisionistische beweging die terug wil naar het oude vertrouwde. Een roep om de oude hiërarchie, het herstel van autoriteit, terug naar blauw of soms zelfs rood (kijk maar hoe Trump te werk gaat). Rotmans ziet dat als een reactie op de angst die het verlies van het bestaande oproept. Maar de geschiedenis leert dat bewustzijn niet teruggeschroefd kan worden. Het is een golfbeweging met een voorwaartse kracht, die naar boven stroomt en niet naar beneden, waarbij ieder nieuw stadium alle vorige in zich herbergt.

Is het turkooise stadium het laatste? Laloux denkt van niet en ik denk dat met hem. Ik ben benieuwd wat het volgende stadium zal zijn, maar of ik dat nog zal meemaken? Vooralsnog vind ik de turkooise fase inspirerend, fascinerend èn ik voel de noodzaak en urgentie. Ik wil, als iemand die meerdere fasen aan den lijve heeft gevoeld, en die al jaren opereert in het gele spectrum, graag mijn steentje daaraan bijdragen.

Overigens: een model helpt ons de werkelijkheid te begrijpen, maar is de werkelijkheid niet.

Reageren:

guus@intens.com

literatuur

Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)

Don Edward Beck en Christopher C. Cowen. Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model. (1996, Altamira-Becht)