Artikel: Samenwerken in tijden van corona, wat leren we ervan?

https://intens.com/wp-content/uploads/2021/09/guus-2.jpeg

Samenwerken in tijden van corona, wat leren we ervan?

door Guus Hustinx

Thuiswerken, online vergaderen, het was een ware omslag in onze werkcultuur. De onlinecultuur heeft gevolgen voor de kwaliteit van de samenwerking. Wat zijn de effecten en wat leren we hiervan?

Thuiswerken

De lockdown is opgeheven. Wat van het thuiswerken zal beklijven en wat niet, of we teugkeren naar ‘voordat’, moet nog blijken. Wat waren de effecten van dat thuiswerken? Een greep uit de reacties: het ging duidelijk ten koste van de teamspirit; ik voelde me verweesd; we zijn als team terug bij af; eindelijk kon ik mijn werk ongestoord afmaken; ik was verlost van al die nutteloze overleggen; online vergaderen is slopend; ik mis het echte contact; het ging ten koste van de diepgang; ik mis de koffiemomentjes; etc. Ik had geluk. Een van de vier partners in ons bedrijf is mijn echtgenote. Die zie ik iedere dag. De andere partners zie en sprak ik vooral online. Zo ook onlineoverleg met opdrachtgevers, teamcoaching, een groepssessie met 20 teamleiders en MT. We hebben geleerd hoe met online werken om te gaan.

Het effect van online

Online valt een groot deel van de non-verbale informatie weg. De lichaamshouding, subtiele gebaren, kleine veranderingen in gezichtsuitdrukkingen, je kan ze moeilijk detecteren. Je concentreert je op het hoofd, op de hoofden en onbewust probeer je van die hoofden af te lezen wat je normaal aan een heel lichaam doet. Het gevolg is dat je als het ware in het scherm gezogen wordt in opperste concentratie om eruit te halen wat er inzit. Ik heb een groot scherm, dat maakt de hoofden nog van enig formaat. De energie, de emotie, die je in een normale live setting kunt voelen bij de anderen is, zeker bij een groter aantal mensen, via een scherm veel lastiger op te pikken. Ik heb dan de neiging om nog meer het scherm in te kruipen. 

Het visuele kanaal (wat je ziet) en het kinesthetische (wat je ervaart en voelt) worden dus beperkt. Je wordt gedwongen om meer te varen op het auditieve kanaal (wat je hoort), intonatie, spreektempo, volume van de stem. We weten uit de vele Mindsonaronderzoeken dat het auditieve kanaal in het Nederlandstalige gebied duidelijk minder ontwikkeld is.

De Mindsonar is een instrument dat denk en handelingsstijlen meet en ook drijfveren van mensen in een bepaalde context. Hèt instrument dat wij als bureau al jaren hanteren.

We blijken dus duidelijk minder toegerust te zijn om auditieve informatie te interpreteren. Het effect van online is daardoor èn verschraling van de communicatie èn het kost bakken met energie.  Zeker langdurige online sessies zijn slopend. Ik heb het zelf ervaren en hoor dat ook bij veel anderen.

Van relatie naar inhoud

Er is nog een belangrijk effect merkbaar, de neiging om sneller de inhoud in te gaan en proces- en relatieniveau te verwaarlozen. Een voorbeeld: we begeleiden al een tijd een MT. Hun grootste uitdaging was en is om meer integraal samen te werken: jouw probleem is mijn probleem, we zijn samen verantwoordelijk voor het totaal, we stijgen uit boven de waan van de dag en zoeken naar de dieperliggende patronen, die pakken we aan. Ze hebben geleerd dat ze daarvoor op een ander niveau moeten communiceren dan ze gewend waren. Van inhoud- naar relatie- en procesniveau. En online staan juist het relatie- en het procesniveau onder druk. We zien bij dit MT dat ze terugvallen naar hun oude inhoudgerichte communicatie. Er is een probleem: we lossen het op in de inhoud. Daarmee komen ze in een patroon terecht van brandjes blussen. De dieperliggende patronen worden niet opgelost. En dus herhalen de problemen zich. Neveneffect: de teamleiders worden buitenspel gezet en kunnen niet in hun rol groeien. Online blijkt dit MT niet in staat om hun eigen patroon te doorbreken.

Meer algemeen is de conclusie: de onlinewereld maakt proces- en relatiegerichte communicatie lastiger en stimuleert daarmee vooral inhoudgerichte communicatie. En dat is prima waar inhoudgericht ook adequaat is. Maar waar proces- en relatiegericht nodig zijn en die vervolgens ingeruild worden voor inhoudgericht gaan er dingen mis of vindt op zijn minst verschraling plaats.

Samenwerken

Laten we vanuit dat perspectief eens verder inzoomen op het fenomeen samenwerken. 

We zien in de praktijk dat de term om de haverklap valt: we moeten (meer, beter, efficiënter, integraler) samenwerken. In NLP-termen is samenwerken een nominalisatie, een proces dat je tot een ding maakt en waardoor je het dynamische karakter versluiert. Een abstractie waar iedereen in de praktijk zo zijn eigen interpretatie aan kan geven.

Samenwerken kun je vanuit twee perspectieven benaderen:

  1. De noodzaak vanuit de doelen.

De kernvragen daarbij zijn:

  • Hoe heb ik anderen nodig om mijn werk goed te kunnen doen?
  • Hoe hebben anderen mij nodig om hun werk goed te doen?
  1. De behoefte van mensen aan samenwerken.

Mensen hebben een sterke drang om bij een groep te behoren. Om daarin gezien, gehoord en erkend te worden. Daar ligt de basis van de behoefte om dingen samen te doen.

De noodzaak vanuit de doelen

We kunnen drie gradaties van samenwerken onderscheiden. (Dit is een glijdende schaal, er bestaan allerlei tussenvormen. Ook kan per fase de samenwerkingsnoodzaak verschillen.)

  1. Ik kan het alleen af

Anderen zijn niet nodig om mijn project, taak uit te voeren. Samenwerking betreft vooral het inkaderen: einddoel, tijdspad en kwaliteitsniveau afspreken. Het samenwerken ligt dan vooral op het niveau van verwachtingen afstemmen, informatie-uitwisseling en voortgang monitoren. Voorbeelden daarvan zijn: een artikel schrijven voor een blad zoals ik nu doe; de maandelijkse administratie, die gelukkig door mijn partner gedaan wordt; systeembeheer; etc. Communicatie vindt vooral op de ‘bovenstroom’ plaats. Dit soort informatie-uitwisseling en afspraken maken kan natuurlijk prima online. Scheelt reistijd en CO2 uitstoot. Online is hier vaak zelfs een verbetering op het email verkeer dat voor deze vorm zo gebruikelijk is.

  1. We hebben elkaar nodig

De expertise, de kennis of informatie van anderen is nodig om tot een goed resultaat te komen. Producten of diensten van derden zijn nodig om het project te kunnen voltooien. Meestal bestaat er (enige) hiërarchie en zijn verantwoordelijkheden belegd (bijvoorbeeld, wie is eindverantwoordelijk). Het samenwerken betreft hier: afspraken maken over de te leveren input, timing, kwaliteit; vinger aan de pols houden over de voortgang van betrokkenen. Dat betreft allemaal ‘bovenstroom’ en kan prima online. In het maken van afspraken, het managen van verwachtingen spelen wel issues als, erkennen van elkaars rol, vertrouwen in elkaar, elkaar durven en mogen aanspreken. Daarbij wil je elkaar in de ogen kijken, kunnen zien en voelen met wie je te maken hebt. Beeldvorming en ervaringen uit het verleden gaan mogelijk een rol spelen in het vertrouwen, etc. Communicatie op de ‘onderstroom’ speelt hierbij een belangrijke rol. Daarin is, zoals we zagen, non-verbale communicatie belangrijk. Live bij elkaar komen heeft hier sterk de voorkeur. Voorbeelden van deze vorm van samenwerken zijn: (complexe) projecten, innovatieprocessen, optimalisatie- en verbeterprocessen; en ook operatieteams, brandweerteams bij brandbestrijding; etc.

  1. We dragen het samen

De opgave is dermate complex of bevindt zich op zo’n onbetreden gebied dat eindverantwoordelijkheid alleen samen gedragen kan worden op basis van gelijkwaardigheid en inbreng van alle betrokkenen.  Er is meer nodig dan alleen de getimede inbreng van expertise en kennis van anderen. Synergie is voorwaarde voor succes. De betrokkenen zitten ook met elkaar in een leer- en ontwikkelingsproces rond doelstelling, aanpak en uitvoering. In dergelijke processen hebben de betrokkenen ook vaak persoonlijke ontwikkelingsopgaven. Het inzetten van ieders kwaliteiten, elkaar aanspreken, feedback geven, zicht op elkaars ontwikkelingsproces, de ruimte om elkaar te ondersteunen, conflicten constructief inzetten zijn van groot belang. Dat gaat live veel makkelijker en beter dan online. Natuurlijk spelen hier ook de bovenstroom aspecten van -2- een rol. Die kunnen weer prima online. Voorbeelden: teamontwikkelingsprocessen, organisatieverandering, eindverantwoordelijke teams, visie en missie ontwikkeling, teamcoaching.

Bij -2- en -3- zien we dus dat er een combinatie van online en live goed mogelijk is.

  • Online is geschikt voor het bespreken van planning, voortgang, uitwisselen van informatie etc. Typisch ‘bovenstroom’ activiteiten.
  • Live bij elkaar komen is geschikt voor de ‘onderstroom’: feedback geven, elkaar aanspreken, conflicten uitwerken, verwachtingen over elkaar afstemmen, ieders inzet en bijdrage evalueren.
De behoefte van mensen aan samenwerken

Om de menselijke behoefte aan samenwerking te exploreren is het interessant om door de bril van metaprogramma’s te kijken.

Metaprogramma’s zijn kenmerkende denk- en handelingsstijlen van mensen in een bepaalde context. We brengen die in kaart die met behulp van de eerdergenoemde Mindsonar

Er zijn met name 3 metaprogramma’s die dat bij uitstek adresseren:

  • ‘Samen’: werkt graag samen in hecht teamverband, wil samen verantwoordelijk zijn, zoekt consensus.
  • ‘Nabijheid’: werkt graag zelfstandig met anderen om zich heen, wil eigen verantwoordelijkheidsgebied. Zoekt anderen op als nodig.
  • ‘Alleen’: werkt graag solo, communiceert niet of nauwelijks met anderen, einzelgänger.

Als we dat plotten op de gradaties van samenwerking van hierboven kunnen we zien dat de manier van werken van gradatie 1, ‘ik kan het alleen af ‘, kwa stijl bij het metaprogramma ‘alleen’ past.  De manier van werken van gradatie 2, ‘we hebben elkaar nodig’, past prima bij het metaprogramma ‘nabijheid’. En gradatie 3, ‘we dragen het samen’, past naadloos op het metaprogramma ‘samen’. Uit de vele Mindsonar onderzoeken die we in de loop van de jaren gedaan hebben in diverse organisaties heeft zich het beeld gevormd dat het grootste deel van de werkers een voorkeur heeft voor ‘samen’ (45%) en/of ‘nabijheid’ (45%). Slechts een kleine minderheid (10%) scoort op ‘alleen’. Verreweg de meesten hebben dus behoefte aan hechte samenwerking, aan anderen om zich heen. Bij langdurig thuiswerken komt juist die behoefte onder druk te staan. Mensen worden als het ware naar een stijl van samenwerken geduwd die niet de hunne is. Meer naar ‘alleen’. Thuiswerken, afgesloten van je collega’s, het praatje bij het koffieapparaat missen, niet even binnen kunnen lopen bij een collega om stoom af te blazen, om te sparren. In je eentje de zaken uitvoeren en oplossen. Op zijn best af en toe een koude, online vergadering die over inhoudelijke zaken gaat en niet over jou. Wie ziet je nog, wie waardeert je? Je bent letterlijk alleen. Wij vormen onze identiteit in de relatie met de ander. Onze identiteit weerspiegelt zich in de ander. Als de relatie met de ander -in de werkcontext- grotendeels wegvalt dan komt onze werkidentiteit onder druk te staan. De effecten zijn onzekerheid, energieverlies, motivatieverlies, of incidenteel, erger. De kleine groep die het metaprogramma ‘alleen’ heeft floreert bij thuiswerken en online vergaderen. Dat kan goed uitpakken als de taak dat ook toestaat, zoals bij gradatie 1. Zoals we gezien hebben pakt deze stijl, ‘alleen’, minder goed uit bij gradatie -2- en -3- en werkt daar op zijn minst verschralend.

Wordt thuiswerken de norm?

De samenleving gaat weer open. Organisaties bezinnen zich op dat thuiswerken, het heeft immers onmiskenbaar voor- en nadelen.  In het Volkskrant magazine werd onlangs een onderzoek van Deloitte aangehaald naar de toekomst van het thuiswerken. Dat voorspelt een tussenvorm voor de typische kantoorbanen. Drie dagen thuiswerken en twee op kantoor. De vraag is natuurlijk of die hybride vorm gaat voldoen aan de noodzaak vanuit de doelen zoals hierboven beschreven en ook aan die menselijke behoefte tot samen. Veel zal afhangen van de wijze waarop die hybride vorm ingericht gaat worden. In de oude kantoorcultuur werd de behoefte aan ‘samen’ vaak op een informele manier ingevuld, bij de lunch, het koffieapparaat, in elkaar opzoeken, bij elkaar binnenlopen. De vraag is of twee dagen per week voldoende ruimte bieden daarvoor. Zeker als die twee dagen gevuld gaan worden met die eindeloze en nutteloze vergaderingen waar -een veelgehoorde klacht- weinig tot niets uitkomt. Dus dat moet anders.

Organiseer en structureer het samenwerkingsproces opnieuw

De eerste stap is met elkaar onderkennen dat het nodig is om dat samenwerkingsproces opnieuw in te richten bij die nieuwe tussenvorm, èn voor de noodzaak vanuit de doelen èn voor de behoefte aan ‘samen’. De vraag is vervolgens hoe? Een verkenning:

  • Begin vanuit de doelen de opgave af te pellen. Wat valt in welke gradatie van samenwerken? Wat kan er dan online en wat moet liefst fysiek? Doe wat online kan juist in de drie dagen thuiswerken. Plan wat live moet tijdens de kantoordagen. Richt de vorm van samenwerken zo concreet mogelijk in, wie doet wat op welk moment, met wie en hoe?
  • Denk met elkaar na over hoe je de menselijke behoefte aan ‘samen’ in wil richten en plan dat juist in de kantoordagen. Denk daarbij aan regelmatige besprekingen waar de onderstroom aan de orde komt. Denk aan ontwikkelingsgesprekken, feedbackrondes, evaluaties op de onderstroom, brainstormsessies, momenten van ‘samen’ waar niets hoeft, etc.
  • Ga na (dat kan je meten met de Mindsonar) hoe iedereen scoort op de metaprogramma’s ‘samen’, ‘nabijheid’ en ‘alleen’. Zet die scores af tegen de noodzaak vanuit de doelen en formuleer van daaruit persoonlijke uitdagingen voor ieder wat het samenwerken aangaat. Ik denk dat daarmee veel samenwerkingsproblemen op voorhand voorkomen worden. (Ook los van het thuiswerken is dat een goede idee)
  • En als laatste, doe het vooral met de betrokkenen samen. Dat is de eerste stap naar een open cultuur van samenwerken.
Conclusie

Zo kan wat voor velen als een beproeving heeft gevoeld uiteindelijk leiden tot een verbetering van de samenwerking en een verbetering van de kwaliteit van het resultaat. Als dat dan ook nog minder reistijd, minder reisbewegingen en zo minder uitstoot oplevert, dan is iedereen blij.  Zeker ook de medewerker die thuis toch meer in control is over zichzelf en meer autonomie en vrijheid heeft om zijn/haar werk op eigen wijze in te vullen.

Reageren: guus@intens.com

Artikel: Organisatietransitie en NLP

Organisatietransitie en NLP

Een bericht uit de praktijk

door Guus Hustinx

In transitieprocessen in organisaties blijkt NLP een onovertroffen instrumentarium te bieden. In dit artikel wil ik jullie graag meenemen hoe wij vanuit Intens, met behulp van NLP, zo’n transitieproces begeleiden.

De casus

Het is een gedreven club mensen, pioniers met een ecologisch en een sociaal hart. Hun doelstelling: tonnen CO2-uitstoot besparen met hun innovatieve techniek en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een werkplek bieden met de sociale begeleiding die daarbij hoort. Ze zijn succesvol en groeien. Inmiddels zijn naast de Nederlandse vestiging, waar ook het hoofdkantoor gehuisvest is, 3 andere vestigingen gerealiseerd in het buitenland. Want, productie zo dicht mogelijk bij de klant, transportlijnen zoveel mogelijk beperken. Ze zitten in een overgangsfase van pioniers- naar productieorganisatie. Dat is een fundamentele verandering en het proces loopt niet vanzelf. De oprichters, directie en MT hebben moeite met die verandering, houden vast aan het tot dan toe zo succesvolle (pioniers) waardenpatroon: autonomie, creativiteit, iedereen doet alles, gericht op korte termijn, ad hoc oplossingen. Ze zetten veranderingen in vanuit dat waardenpatroon. Die blijken vervolgens niet het gewenste effect te sorteren. Om na die constatering door te slaan naar de andere kant en in te zetten op rigoureuze bureaucratische oplossingen gebaseerd op hiërarchie en controle. Zo ontstaan contradicties, innerlijke en onderlinge strijd, twijfel. Dè kenmerken dat ze in een waarlijke transitie zitten.

Wat is een transitie?

Om te begrijpen wat een (organisatie)transitie is gaan we te rade bij onze nationale transitieprofessor: Jan Rotmans (2014). Hij beschrijft een transitie als een ingrijpende en onomkeerbare kanteling van een systeem:

‘ […] Transities ontstaan in het eeuwige spanningsveld tussen mensen en systemen die elkaar versterken maar ook gevangenhouden. Juist omdat beide constant veranderen loopt de dynamiek daar hoog op. […] Die dynamiek veranderen lukt moeilijk omdat vastgehouden wordt aan de waarden die het falen goeddeels hebben veroorzaakt. Die waarden zijn juist het probleem en kunnen daardoor niet de oplossing zijn. Dus is een radicale uitweg nodig, maar wel stap voor stap.’

We kunnen hieruit een (NLP) conclusie trekken. In een transitie vinden veranderingen plaats op àlle logische niveaus. Die veranderingen moeten bovendien aligned, congruent met elkaar zijn, wil die transitie succesvol zijn. In onze praktijk zien we dat transitieprocessen in organisaties vooral op de lagere niveaus ingezet worden. Die sorteren niet het gewenste effect omdat ze meestal niet aligned zijn met de hogere logische niveaus, met het heersende waardenpatroon en (vaak ontbrekende) visie en missie.

Dia1

Veranderkunde

Een van de belangrijke wetmatigheden (het citaat van Rotmans onderschrijft dat) uit de veranderkunde luidt: als je van A naar B wil moet dat verlopen volgens de wetten van B, anders kom je niet uit bij B maar bij A+ of A-.

We kunnen daaruit concluderen dat verandering op de hogere niveaus moet starten: het ‘installeren’ van een waardenpatroon en overtuigingen die passen bij B, bij de nieuwe situatie. Pas daarna kan succesvol verandering op de lagere niveaus plaatsvinden. We weten dat veranderingen op de hoogste logische niveaus lastiger te realiseren zijn en veel meer energie vragen. Dus daar ligt wel dè uitdaging bij een transitie.

Er is een tweede NLP-model dat licht schijnt op het fenomeen van transities.

Rotmans: ‘een transitie is ook een soort revolutie, want radicaal van aard, maar het is ook een evolutie door het geleidelijke verloop en de kleine stappen. Zoomen we uit en kijken we van veraf, dan lijken transities geleidelijk te verlopen, zoomen we in dan zijn het grillige processen met heftige schommelingen. [..] Veel mensen herkennen die transitie niet; daarvoor moet je als het ware uit het systeem stappen en er na een bepaalde tijd weer in terugkeren…

In NLP termen lezen we hier het schakelen tussen de vierde en de eerste waarnemingspositie. Vanuit de eerste positie kun je de aard van de verandering niet begrijpen. Dat lukt pas vanuit de vierde positie waar je de verandering meer over de tijd heen kunt waarnemen en kunt plaatsen in de grotere maatschappelijke beweging die plaatsvindt. Een transitie in een organisatie staat altijd in het kader van die grotere maatschappelijke beweging en dan moet je hem wel kunnen zien. Schakelen in waarnemingsposities is daarbij onontbeerlijk.

De dynamiek

In ons voorbeeld voelen de MT-leden ergens wel aan dat er een hogere systeemverandering gaande is. De transitie van pioniersorganisatie naar productieorganisatie is ingebed in het grotere kader van een maatschappelijke transitie waarin de ruimte ontstaat voor een bedrijf zoals zij. De tijd is rijp voor hen zou je kunnen stellen. Maar ze blijken die transitie niet dusdanig te duiden. De verandering wordt door hen waargenomen vanuit de eerste waarnemingspositie: wat betekent die voor mij en mijn afdeling? In plaats van een sprong voorwaarts te ervaren, verzanden ze in onderlinge irritaties, schijnbare tegenstellingen, strijd en bij sommigen apathie. De energie loopt helemaal weg. We spiegelen de dynamiek waar ze inzitten:

Jullie zijn onderweg van A naar B. We zien dat oplossingen die jullie bedenken voor B volgens het waardenpatroon van A gegenereerd worden. En die werken dus niet, constateren jullie zelf. Dat roept twee vragen op. De eerste vraag is, hoe ziet B er precies uit, hebben jullie daar een gemeenschappelijk en helder beeld over? De tweede vraag is, wil iedereen wel echt naar B? Op beide vragen blijkt het antwoord: nee!

Onze tweede constatering: de oplossingen die jullie vervolgens voor de ‘niet werkende oplossingen’ bedenken schieten helemaal de andere kant op want die zijn juist gebaseerd op ideeën uit de oude economie. Terwijl jullie bestaansrecht nu juist op de nieuwe economie gebaseerd is. Oftewel, met dit type oplossingen verloochenen jullie je bestaansrecht, jullie maatschappelijke betekenis, het hoogste logische Niveau. Dat roept allerlei pijnlijke innerlijke en onderlinge conflicten op en dat is wat jullie nu ervaren.

Die duiding brengt herkenning en daarmee ook enige ontspanning: ‘we snappen nu waar we met elkaar inzitten’.

Toekomststrategie

Als eerste stap wordt samen B in kaart gebracht. We doen de toekomststrategie met ze. Een NLP-model gebaseerd op tijdlijnen op verschillende systeemniveaus dat door ons ontwikkeld is.

Emerging future

Interessant daarbij is het idee van een emerging future: de toekomst zoals die zich aandient, zich ontvouwt.  We zijn in staat om ons, ruimtelijk via een tijdlijn, in de toekomst te verplaatsen, om te beleven wat zich daar gevormd heeft. Op dat punt in de toekomst kunnen we zien hoe die zich in het heden al begint te manifesteren. Om vervolgens daar in het heden op te anticiperen en de kansen die er liggen op te pakken. De vraag is hierin vooral: wat kan ik (of onze organisatie) bijdragen aan deze toekomst die op ons afkomt? Wat vraagt deze toekomst van mij/ons? Wie daar meer over wil weten verwijs ik naar mijn recente artikel daarover: Wat doet corona met onze toekomstbeleving? (Hustinx, 2020)

Allereerst stellen we de vraag hoe de transitie waar zij inzitten past in de maatschappelijke ontwikkeling die gaande is, zoals bijvoorbeeld de energietransitie, de opkomst van de circulaire economie, klimaatvraagstukken en technologische ontwikkelingen.

Dia3

Uit deze sessie ontstaan een nieuwe, aangescherpte visie en missie over wat hun maatschappelijke betekenis is en wat zij willen en kunnen zijn/betekenen in dat grotere proces. Het levert nieuwe energie op. De pioniersgeest is weer geactiveerd, ze willen het liefst direct aan de slag. Nog even geduld, er moet nog een stap gezet worden.

In een volgende sessie wordt onderzocht wat dit voor hen gaat betekenen. Daarvoor zetten we de logische niveaus in als ontwikkelingsmodel.

Dia2

De kernvraag hierbij is: als dit jullie nieuwe visie op de toekomst is en jullie missie, wat betekent dat dan voor de onderliggende niveaus? Welke slag moeten jullie maken op die onderliggende niveaus?

Paradigma verschuiving

 Jan Rotmans beschrijft de transitie die er plaats vindt in de economie. Hij laat zien hoe er een paradigmawisseling plaats vindt op weg naar nieuwe waarden. Dat idee van die wisseling is interessant omdat er geen ‘ontwikkeling’ in waarden plaatsvindt maar eerder een ‘omkering’. Het volgende lijstje kan dat duidelijk maken (Rotmans 2012):

 

Paradigma oude economie Paradigma nieuwe economie
centraal decentraal
gebaseerd op wantrouwen gebaseerd op vertrouwen
controle eigen verantwoordelijkheid
individu gemeenschap
globaal lokaal
lineair circulair
schaalvergroting opsplitsen in cellen
complexe hiërarchie netwerk
afstand betrokken

 

Het team ontdekt dat ze op het niveau van organiseren nog sterk leunen op denkbeelden uit de oude economie. Die tegenstelling met hun pioniersgeest, die veel meer past bij de nieuwe economie, verbaasde ons al eerder in het proces. We stuiten hier op een stevige beperkende overtuiging. Ze zitten in hun denken vast in een dichotomie (òf-òf denken): we kunnen òf een productieorganisatie (oude economie) zijn òf een innovatieve ontwikkelingsorganisatie (nieuwe economie), allebei gaat niet. Hoezo niet(?), dagen we uit. We reframen dat (na enige interventies) als volgt: hoe ziet B eruit als we èn een gestroomlijnde productieorganisatie willen worden èn ook een innovatieve ontwikkelingsorganisatie. En hoe kunnen we de totale organisatie inrichten volgens de paradigma’s van de nieuwe economie (de wetten van B). Met inzet van de Disneystrategie komen ze op de volgende oplossing: een cellenstructuur van kleinere, beperkte eenheden, decentraal met eigen verantwoordelijkheden, betrokken medewerkers, ruimte voor lokale cultuurverschillen. Rol van de cel ‘hoofdkantoor’: uitdragen visie en missie, stellen van kaders, faciliteren van de cellen, samenhang aanbrengen. En zo kan de cel, ‘innovatieve productontwikkeling’, werken met een ander waardenpatroon dan de cel, ‘productie in Oost-Europa’. Bij de eerste zijn waarden als vrijheid, creativiteit, experimenteren en pionieren, leidend. Bij de tweede waarden als zorgvuldigheid, discipline, orde en procedure.  Dat hoeft elkaar niet te bijten, integendeel het kan zelfs aanvullend zijn. Ze worden enthousiast.

De cruciale vraag die rest: wat vraagt dit van jullie als directie en MT? Hoe past jullie persoonlijke waardenpatroon bij deze nieuwe ontwikkeling en welke persoonlijke competenties hebben jullie die dit ondersteunen en welke zullen jullie nog moeten ontwikkelen? Het hele team maakt de Mindsonar. Die dient als basis om de antwoorden op deze vragen te vinden. Dat wordt in persoonlijke ontwikkelingsplannen vastgelegd.

De Mindsonar is een op NLP gebaseerde test die denkstijlen meet. Niet wat je bent, wel wat je doet en denkt in een bepaalde context. De Mindsonar meet 13 verschillende categorieën van denkstijlen -metaprogramma’s-. Dat leidt tot meer dan 4000 mogelijke combinaties. Dat maakt de Mindsonar tot een uiterst genuanceerd instrument dat recht doet aan de uniciteit van mensen en ingezet kan worden als ontwikkelingsinstrument.

Borging

Hoe garandeer je nu dat daadwerkelijk alle plannen van de grond komen? Borging is een belangrijke stap in het transitieproces.

Dia4

De borging bestaat uit 2 lijnen, operationaliseren en persoonlijke uitdagingen.

Het inrichten van de nieuwe organisatie, wordt in een projectplan vastgelegd, compleet met piketpaaltjes, verantwoordelijken, monitoring en rapportage. Harde afspraken waar het hele team zich aan committeert.

Bij de persoonlijke uitdagingen ligt het anders. Er wordt wat lacherig over gedaan: ‘ach dat komt vanzelf wel als we maar eenmaal aan de slag zijn’. De directeur brengt hier urgentie aan: ‘ik ga jullie persoonlijke ontwikkelplannen monitoren en ik ga met ieder van jullie voortgangsgesprekken voeren over jullie ontwikkeling. Niks vrijblijvend maar een must, Guus voert dat gesprek met mij, want ook ik moet stappen zetten’. Tweewekelijks zit het MT bij elkaar om de voortgang te monitoren, te bespreken waar het goed loopt en waar niet, waar bijgestuurd moet worden en hoe dan. Het werkt, ze zijn op weg. Een feedbackloop tussen de twee borgingslijnen en tussen de MT-leden onderling is geïnstalleerd. Dat waarborgt een leerproces. En dat is nodig want transities verlopen vaak schoksgewijs; terugval en stappen vooruit wisselen elkaar af.

Het proces samengevat

Stap 1. In welke dynamiek zitten jullie?

  • Snappen waarom het loopt zoals het loopt en hoe de organisatie vanuit haar waardenpatroon, haar eigen werkelijkheid creëert
  • Geen schuldigen, wel gezamenlijke verantwoordelijkheid

Stap 2. De toekomst

  • Waar willen jullie naartoe?
  • Hoe past dat in de grotere maatschappelijke en technologische ontwikkelingen?
  • Wat is jullie bijdrage aan die ontwikkelingen?
  • Nieuwe visie en missie

Stap 3. Concretiseren nieuwe visie en missie

  • Welke slag moeten jullie maken op alle logische niveaus?
  • Waardenpatroon, denken, competenties en structuur?

Stap 4. Borgen

  • Operationaliseren
  • Persoonlijke uitdagingen
Transitie en NLP

In de praktijk van organisatieverandering zien we, ik stipte dat al even aan, toch vooral structuuringrepen, ingrepen op het logisch niveau van omgeving en gedrag en in mindere mate competenties. Die blijken dan niet te werken, waarop een volgende structuuringreep volgt en zo verder. Een klassiek patroon dat ook door onze NLP-cursisten wordt herkend. Die ingrepen werken niet omdat de werkelijke verandering eerst op de hogere logisch niveaus plaats moet vinden: het waardepatroon, de leidende principes, identiteit en missie, visie en maatschappelijke betekenis. Zonder verandering op die niveaus geen transitie, maar een tocht van A naar A+ en terug, zonder ooit bij B uit te komen.

NLP heeft bij uitstek het gereedschap in huis om verandering op die hoger logische niveaus te faciliteren. Te beginnen met het model van de logische niveaus, dat het vraagstuk inzichtelijk en behapbaar maakt en tevens een routekaart biedt in zo’n transitieproces. We kunnen werken met modellen als: reframing, overtuiging veranderende technieken, hiërarchie van criteria, werken met hulpbronnen, de Disneystrategie als creativiteitsmodel, enzovoorts.

Om organisatiedoelen in een groter kader te plaatsen, ze in te bedden in maatschappelijke ontwikkelingen kunnen we gebruik maken van tijdlijnen, emerging future, werken vanuit de toekomst, de vierde waarnemingspositie als systeempositie.

Zoals ik al zei, juist in transitieprocessen biedt NLP een onovertroffen instrumentarium.

Literatuur:

Jan Rotmans: Verandering van tijdperk, Nederland kantelt, Aeneas Media, 2014
Jan Rotmans: In het oog van de orkaan, Nederland in transitie, Aeneas Media, 2012

Guus Hustinx: Wat doet corona met onze toekomstbeleving?

 

 

Artikel: Leiderschap in tijden van corona

eiderschap_IMG_0389-2

Leiderschap in tijden van corona

Wat betekent leiderschap in deze tijd van onzekerheden en steeds veranderende verwachtingen? Welke richting kun je geven als alles onduidelijk is? Hoe blijf je overeind in tijden van crisis. Een verkenning.

Door Guus Hustinx

Ik kreeg onderstaande mail van de directeur van een kleinschalige jeugdzorgvoorziening:

Goede middag mannen,

Ik hoop dat het goed gaat met jullie. Met mij vandaag goed! Heb wisselende dagen, door drukte en hectiek betreffende corona: 2 jeugdigen besmet; 2 teamleden ook; 5 teamleden in quarantaine; 8 jeugdigen in quarantaine. Sinds vorige week vrijdag iedere dag…..actie 😊. En zelf nu aan het wachten op mijn uitslag. Omdat “onze” Sara positief is getest, zitten ook wij met hele gezin in quarantaine. Voor de 2e keer. (Peter heeft ook al corona gehad) Maar iedere dag is een nieuwe dag en probeer ik positief te starten. En gelukkig lukt het vandaag goed dit zo te houden. 

Wat betreft onze intervisie…….
Groetjes Ingrid

Ik vroeg me ten diepste af hoe je het volhoudt als directeur als alles zo onder druk staat of onder je handen dreigt af te brokkelen, terwijl je wel verantwoordelijk bent en je heel verantwoordelijk voelt. Wat vraagt dat van je leiderschap? Nu lijkt de jeugdzorg, die sowieso al jaren onder druk staat, in deze pandemie een ondergeschoven kindje waar nauwelijks aandacht voor bestaat, maar dat is een ander verhaal.

Hoe houd je het vol?

Welke mentale ‘state’ kan je helpen om de stress te weerstaan en het overzicht te bewaren, om rustig en ontspannen te blijven?

Focus op eigen controle

Focus op wat binnen je eigen controle ligt. Los op wat je op kan lossen. Improviseer bij wat je niet (direct) op kan lossen. Laat los wat buiten je controle ligt. Want je druk maken over iets wat je toch niet kan veranderen is verspilde energie. De filosofische stroming van de stoïcijnen (330 v.Chr. tot 200) stelde dat je druk maken over zaken die buiten je controle vallen zinloos is. (De stoïcijnen waren NLP-ers ‘avant la lettre’). Die zaken moet je accepteren, ze zijn zoals ze zijn, en vervolgens loslaten. Concentreer je dus vooral op dat wat binnen de gegeven omstandigheden wèl mogelijk is, wat wèl binnen jouw controle valt.

Blijf positief

Het tweede is om vooral positief te blijven, te focussen op wat er wel klopt, wat er wel goed gaat. Daar zit, weten we, nu eenmaal meer energie in dan in een focus op het negatieve, op wat er niet klopt, wat ontbreekt. Focus op wat buiten je controle ligt en je daar druk over maken, gaat overigens meestal direct gepaard met een negatieve kijk, op wat er allemaal mis dreigt te gaan, wat er allemaal fout loopt en de consequenties daarvan. Die combinatie van buiten controle en mismatch is een energie killer van formaat, een garantie voor nachtelijk gepieker. Dus, blijf positief kijken.

De-identificeer

Nu is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Ik weet maar al te goed hoe ik geraakt kan worden als mijn kernwaarden geraakt worden door anderen of omstandigheden. Als ik het idee heb dat mijn levenswerk, wie ik ben, plots onder druk komt te staan. Dan voelt loslaten als jezelf weggeven, de verbinding met jezelf verbreken. Dan ‘mag’ je van jezelf niet loslaten want dat is verraad aan jezelf. In zo’n situatie zijn we geïdentificeerd: wat ik doe heb ik tot mijn identiteit, tot wie ik ben, gemaakt. In termen van logische niveaus hebben we in zo’n situatie dat wat we doen (niveau van gedrag), een organisatie leiden, opgetild naar wie we zijn (niveau van identiteit), ik ben directeur. Als je je aangevallen voelt op het niveau van identiteit dan ervaar je dat als heftig en bedreigend. De remedie is juist dan, downchuncken: ‘dit is niet wat ik ben, dit is wat ik doe. Ik kan ook iets anders gaan doen. Ik ben mijn emoties niet, ik heb emoties en ik kies er zelf voor om te voelen wat ik wil voelen’.

Neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf

Vaak ervaren we in dit soort situaties van bedreiging dat we het slachtoffer zijn van de omstandigheden. In het slachtofferschap creëren we een oorzaak-gevolg relatie. De oorzaak van onze gedachten en gevoelens, van onze reactie op de omstandigheden, leggen we buiten onszelf neer. We hebben geen keuzes meer en worden bepaald door iets buiten onszelf. Het moge duidelijk zijn, het slachtofferschap is een energielek van jewelste. In een oud boek over krijgerschap ben ik jarengeleden een techniek tegengekomen die gaat over het nemen van de volle verantwoordelijkheid voor jezelf en jouw ‘state’. Daar zit een interessante en behulpzame overtuiging achter, die helpt om zelf in charge te blijven over jezelf:

Er bestaat geen oorzaak gevolg relatie tussen mijzelf en deze situatie. Ik heb de volledige keus hoe ik op die situatie zal reageren in innerlijke respons (gevoelens en gedachten) en uiterlijke respons (acties). En ik neem de volle verantwoordelijkheid voor die respons en de consequenties die dat heeft.
Probeer het eens uit en ervaar wat het je brengt in moeilijke situaties.

Leiderschap in tijden van crisis en chaos

Leiderschap is geen functie, alhoewel er vaak zo over wordt gedacht, het is een proces. Als functie tillen we leiderschap naar het niveau van identiteit en daar start zoals we gezien hebben het proces van identificatie. Leiderschap als proces maakt het vloeiend, dat doe je samen, dat heft de (energetische) scheiding tussen leider en volgelingen op. Leiderschap word je gegund.

Ik las over leiderschap het volgende (ik ben kwijt waar, dus excuus voor het ontbreken van een verwijzing):
Leiderschap gaat niet over sturing op resultaat maar over het creëren van omstandigheden waarin uit chaos een nieuwe orde ontstaat.

Dat sluit mooi aan bij het idee van ‘holding the space’ dat door Robert Dilts geïntroduceerd werd. ‘Holding the space’ betekent het creëren en onderhouden van een energetische ruimte waarin anderen zich veilig zich kunnen ontwikkelen, hun talenten in kunnen zetten en kunnen bijdragen aan de doelen van de organisatie en/of maatschappij. Het betekent ook voorleven van de kernwaarden (van de organisatie) en anderen stimuleren volgens die kernwaarden te handelen. ‘Holding the space’ gaat over insluiten, ook degenen die de ‘energetische ruimte’ (dreigen te) verstoren. Zij zijn immers de boodschappers van incongruenties of onbalans in het systeem.

Leiderschap biedt ook perspectief, een aantrekkelijk beeld van de toekomst. In deze pandemie dus een beeld van wat er (op termijn) ten positieve gaat veranderen, welke positieve transformatie er plaats vindt. Een beeld waar mensen zich graag aan willen verbinden, waar ze aan bij willen dragen.

Holding the space vraagt om de eerder beschreven mentale ‘states’: focus op eigen controle, blijf positief, de-identificeer en neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf.

Waarnemingsposities

Wat ook helpt is om uit de eerste waarnemingspositie te stappen en naar de vierde waarnemingspositie te schakelen, de systeempositie, de positie met liefde voor het (hele) systeem. Immers vanuit die positie kan je het hele systeem overzien. De externe krachten die op het systeem werken (die meestal buiten je controle vallen) de effecten die dat binnen het systeem heeft (waar je wèl wat mee kan of wellicht moet), de dynamiek die er in het systeem speelt en jouw eigen bijdrage daaraan.  Zie jezelf in het grotere systeem en observeer, zonder te oordelen, wat je daar ziet gebeuren. Bepaal vanuit die vierde positie wat binnen jouw controle ligt. Schakel terug naar eerste, neem de volle verantwoordelijkheid en doe wat je te doen staat. Holding the space vertrekt vanuit de vierde waarnemingspositie,

Transparantie en meenemen

Er is nog een aspect van holding the space. En die heeft te maken met het meenemen van mensen. Transparantie over je overwegingen en de beslissingen die je neemt. Voortdurend uitleggen waarom maatregelen nodig zijn, begrip tonen voor de manier waarop dat mensen treft, perspectief bieden. Tonen waar ‘verzet’ zinloos is en waar wel of niet beïnvloedingsruimte zit, wat mensen wel kunnen doen of juist laten gegeven de omstandigheden. En dat is in tijden van crisis een behoorlijke uitdaging. Ik zie toch vaak de neiging om vanuit eerste positie te gaan handelen en vervolgens het zicht op de tweede, derde en vierde positie kwijt te raken en daarmee letterlijk de verbinding te verliezen. Holding the space gaat om het continu in stand houden en voeden van de verbinding.

De praktijk

Ik zie dit hele scala terug bij de directeur van de jeugdzorginstelling uit de mail. Ze houdt de sores weg bij haar mensen en cliënten, zorgt ervoor dat zij zo goed mogelijk hun werk kunnen doen in deze lastige tijd. Lost op wat ze op kan lossen en dealt met wat niet, improviseert waar nodig. Ze creëert zo goed en zo kwaad als het kan een ‘veilige ruimte’ voor haar mensen. En passant trekt ze conclusies, leert ze van de omstandigheden, ziet ze ruimte voor verbetering en verandering als de situatie weer stabiliseert.

Oefening baart kunst

Het is nog niet zo makkelijk om dit in de praktijk te brengen. Dat vraagt oefening. Dat vraagt om steeds weer jezelf terug te brengen naar deze mentale state als er weer onverwachte dingen gebeuren of als je de greep dreigt te verliezen. De remedie: je emoties vormen de trigger. Dus eerst pas op de plaats, onderzoek die emoties, wat wordt er zo geraakt(?), de-identificeer. Ga naar de vierde waarnemingspositiepositie, observeer jezelf in het grotere systeem, bepaal wat er binnen je controle ligt, blijf positief, neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf. En doe wat je te doen staat.

Artikel: Wat doet corona met onze toekomst(beleving)?

De zangeres ziet in een klap haar carrière tot stilstand komen. De horecaondernemer eet zijn pensioenreserve op en heeft de helft van zijn mensen ontslagen. Een evenementenorganisatie heeft al zijn mensen moeten ontslaan en is in een juridische strijd beland met zijn klanten. De kledingwinkel in het dorp staat op de rand van een faillissement. Voor al deze mensen is hun toekomstverwachting ineens in duigen gevallen. Doelen, stappenplannen, strategieën, ze konden de prullenmand in. Ingehaald door een andere werkelijkheid.

 

Wat doet corona met onze toekomst(beleving)?

En welk antwoord heeft NLP daarop?

Door Guus Hustinx

De zangeres ziet in een klap haar carrière tot stilstand komen. De horecaondernemer eet zijn pensioenreserve op en heeft de helft van zijn mensen ontslagen. Een evenementenorganisatie heeft al zijn mensen moeten ontslaan en is in een juridische strijd beland met zijn klanten. De kledingwinkel in het dorp staat op de rand van een faillissement. Voor al deze mensen is hun toekomstverwachting ineens in duigen gevallen. Doelen, stappenplannen, strategieën, ze konden de prullenmand in. Ingehaald door een andere werkelijkheid.

Vormen van toekomstbeleving

In NLP kennen we twee vormen van toekomstbeleving. De geplande toekomst en de toekomst die zich ontvouwt. Robert Dilts benoemde die twee vormen al in zijn vroege boeken. ‘The compelling future’ en ‘the emerging future’, om in goed Engels te spreken. Kijkend naar de laatste 9 maanden, in deze coronatijd zag ik nog een andere vorm: de toekomst die ons overvalt, ‘the future that hits us in the face’

De geplande toekomst

Bij de geplande toekomst hebben we doelen gesteld voor de korte, middellange of langere termijn. We hebben nagedacht over de stappen die we moeten/willen zetten. Soms zijn die doelen onze hartkeuzes, soms worden ze ons min of meer opgedrongen, door anderen, door omstandigheden, door onze eigen constitutie (bij ziekte bijvoorbeeld). Meestal zien we dat doel in onze mentale ruimte recht voor ons in de verte. Een punt waar we naar toe kunnen bewegen. In een rechte lijn of meer kronkelend, want natuurlijk zijn er invloeden van buitenaf die ons naar links of rechts bewegen. Dan sturen we bij of het punt in de toekomst verschuift wat naar links of wat verder weg. Dat doel motiveert ons, geeft ons focus in het leven, bepaalt soms zelfs wie we zijn of willen zijn. Ook organisaties plannen over het algemeen zo hun toekomst en leggen dat vast in hun strategie.

De toekomst die ons overvalt

Als tweede een andere vorm zoals ik die heb waargenomen: de toekomst die ons overvalt. Een toekomst die zich van het ene op het andere moment aandient, waar we niet omheen kunnen, waar we wat mee moeten. Mensen ervaren die toekomst als iets dat hen plotseling beetpakt. De toekomst is overal om hen heen en kan heel beklemmend zijn. Die wordt ook fysiek ervaren als angst en paniek, gevoelens van onmacht. Sommigen blijven langere tijd in die onmacht hangen. Anderen zijn in staat om sneller afstand te nemen en te bezien hoe ze met de nieuwe toekomst om willen gaan, of zelfs wat daar voor nieuwe mooie kansen liggen. Dan vindt de omschakeling plaats naar een aangepaste geplande toekomst. De toekomst die ons overvalt doet zich voor bij wat door Taleb een zwarte zwaan genoemd wordt (De zwarte zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke. 2008). Een gebeurtenis met grote consequenties die niemand had (kunnen) voorzien. Die vaak vooral achteraf voorzien was door de deskundologen, zoals hij wat cynisch opmerkt. Gebeurtenissen, zoals de financiële en economische crisis in 2008 en nu de corona van 2020. Het kunnen ook crises zijn op meer persoonlijk vlak. Een dierbare die je verliest, een ernstige ziekte die je krijgt.

De toekomst die zich ontvouwt

De derde vorm is de ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt. Dan zijn we in staat om ons, ruimtelijk, in de toekomst te verplaatsen, om te zien en beleven wat zich daar gevormd heeft. Op dat punt in de toekomst kunnen we zien hoe die zich in het heden al begint te manifesteren. Om vervolgens daar in het heden op te anticiperen en de kansen die er liggen op te pakken. De vraag is hierin vooral: wat kan ik (of onze organisatie) bijdragen aan deze toekomst die op ons afkomt? Wat vraagt deze toekomst van mij/ons?

Interessant is om het verschil in beleving na te gaan tussen deze laatste vorm en die van de geplande toekomst. Bij de compelling future kijk je vanuit het nu naar een punt in de toekomst en zie je de stappen die je wil gaan zetten om daar te komen. Je kijkt als het ware naar de berg die je nog moet beklimmen. In de volksmond heet dat dan: ik zie er als een berg tegenop. Bij de emerging future kijk je vanuit het punt in de toekomst waar die zich ten volle heeft gemanifesteerd terug naar het heden en zie je alle stappen die je gezet hebt om in die toekomst te belanden. Je ziet de berg die je al overwonnen hebt. Het is je gelukt, tevreden kijk je terug.

Flexibiliteit

Nu is mijn overtuiging, mijn ervaring, dat mensen en organisaties die in staat zijn om ‘de toekomst die zich ontvouwt’ te ervaren en daar mee te werken, minder gevoelig zijn voor ‘de toekomst die ons overvalt’. Dat die flexibeler om kunnen gaan met de zwarte zwanen, als die zich voordoen, en ook andere tegenslagen flexibeler op kunnen vangen. Ook hebben zij de geplande toekomst minder nodig. Want zij werken vanuit een toekomst die al gerealiseerd is.

De praktijk

Laat ik dit aan de hand van twee voorbeelden illustreren.
Een pioniersorganisatie, groene technologie. Zij redeneren vanuit een toekomst waarin de economie circulair is, CO2 uitstoot tot nul is teruggebracht, energie alleen nog hernieuwbaar is. Ze hebben zich afgevraagd wat ze vanuit hun expertise (microbiologen en chemici) daaraan kunnen bijdragen, wat daarin hun opdracht is. Vanuit die toekomst hebben ze teruggekeken naar het heden en zo hebben ze de aanknopingspunten gevonden. Begonnen in een niche hebben ze zich waargemaakt. De financiële crisis van 2008 heeft hen wel degelijk geraakt. Maar flexibel als ze waren hebben ze de broekriem aangehaald en de vrijgekomen tijd en energie gebruikt om hun processen te verbeteren. Toen de markt weer aantrok konden ze meteen een sprong voorwaarts maken van niche naar echte speler. Die beweging vanuit de toekomst zie ik steeds in hun manier van werken terug. Als er problemen zijn maken ze onmiddellijk die sprong naar de toekomst om vandaaruit terug te kijken naar het probleem in het heden (en het zijn niet eens NLP-ersJ). Dat brengt een zekere mate van rust in de organisatie, een zekerheid dat ze met deze strategie er komen. Ook de coronacrisis wordt met deze gemoedsrust en mentale weerbaarheid tegemoet getreden.

Bij Shell stapten onlangs een paar van de leidende figuren van de groene tak op. Uit onvrede dat Shell zo weinig energie en geld in hernieuwbare energie steekt dat de doelstellingen die op dat terrein geformuleerd zijn wederom niet gehaald gaan worden. Shell zit vast in een ‘geplande toekomst’ die nog gegrondvest is op de aannames uit het verleden: olie en gas vormen vrijwel onuitputtelijke bronnen; CO2 uitstoot gaat met technologische hulpmiddelen opgelost worden; we kunnen niet zonder. Zij kijken vanuit het heden -en zelfs het verleden- naar een toekomst die er volgens vele anderen niet meer is. Een toekomst die vanaf allerlei kanten onder druk staat. Niet vanuit de emerging future kijken naar: ‘wat kunnen wij bijdragen’. Wel (tegen beter weten in?) vasthouden aan de oude verdwijnende toekomst.

Van A naar B volgens de wetten van B

De veranderkunde stelt dat als je van A naar B wilt je dat moet doen volgens de wetten, de mindset, van B. Anders kom je niet uit bij B maar bij A+ of A-.
Shell zegt wel naar B te willen, maar doet dat nog steeds volgens de wetten van A en dus komen ze niet uit bij B. Dat maakt Shell star en dus kwetsbaar. De coronacrisis maakt dat versneld en versterkt duidelijk. Shell wordt hard getroffen en heeft voor het eerst in haar bestaan geen dividend aan de aandeelhouders uitgekeerd, leidt voor het eerst aanzienlijk verlies. Onze pioniers denken vanuit B en handelen ook in het nu congruent volgens de wetten van B. Het effect daarvan is dat ze vooruit blijven bewegen, meebewegen, op zoek naar nieuwe uitdagingen en kansen, als een danser op muziek. Zij komen sterker uit deze crisis.

Conclusie

Intussen worstelen velen nog met ‘de toekomst die hun overvallen’ heeft. Sommigen zijn in staat afstand te nemen en passen hun toekomst aan. De zangeres gaat lesgeven op een basisschool. Anderen houden vast aan hun oude geplande toekomst in de hoop dat deze crisis snel zal overgaan. De horecaondernemer die nu afhaalmaaltijden bereidt. Weer anderen zitten nog in een niemandsland, niet in staat afstand te nemen.

Ik gun het iedereen, persoonlijk en ook als organisatie, om een (nieuw) perspectief te ontwikkelen vanuit de toekomst die zich ontvouwt, want dat brengt zoveel gemoedsrust en creëert ook de flexibiliteit om te kunnen gaan met wat zich aandient. Ik snap goed dat de toekomst die je overvalt je nu (letterlijk in je mentale ruimte) het zicht beneemt. Als NLP-ers weten we als geen ander hoe we met gerichte associatie en dissociatie en tijdlijnen kunnen werken om mentale ruimte te creëren om zo de emerging future te verkennen en te vertalen naar het hier en nu.

Postpractitioners opleiding ‘NLP in organisaties’

Juist in deze tijd is het een grote uitdaging om organisaties in beweging te krijgen of te houden en juist nu ook van het grootste belang. Dat kan van binnenuit als teamleider, directeur, interne coach, adviseur, of als externe coach, adviseur, begeleider. Als je dit soort mechanismen wil leren herkennen en ombuigen, anderen daarin wilt meekrijgen en je bent al practitioner NLP dan is de opleiding ‘NLP in organisaties’ dè manier om dat te leren.

In deze opleiding krijg je in blok 2 (onder meer) een aantal instrumenten aangereikt om met de verschillende vormen van toekomstbeleving te werken. Op individueel niveau en op organisatieniveau.

  • De toekomststrategie
  • Compelling en emerging future verkennen
  • Werken met organisatietijdlijnen
  • Van visie naar actie met Logische Niveaus
  • Veranderpotentie creëren

Wil je meer informatie over deze opleiding, wil je je inschrijven kijk dan op:

https://iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/

Data opleiding 2021

blok 1:   14 en 15 januari
blok 2:   11 en 12 februari
blok 3:   25 en 26 maart
blok 4:   3 en 4 juni

Vanwege de coronamaatregelen wordt het eerste blok online gegeven. In onderling overleg wordt bij blok 2 of 3 een extra trainingsdag ingelast.

Artikel: NLP in organisaties in coronatijd

NLP in organisaties in coronatijd

Door: Guus Hustinx

De tweede golf is een feit. Nieuwe beperkende maatregelen. Sommige sectoren zitten in zwaar weer, andere hebben kansen opgepakt en doen het wonderwel goed. Veel organisaties verkeren in onzekerheid. Wat gaat de toekomst brengen? Hebben we nog houvast? Kan onze strategie de prullenbak in en wat dan? Wat zijn de effecten van al dat thuiswerken? Welke dynamiek ontstaat er, in de markt, in onze organisatie zelf, en hoe gaan we daar mee om?

Hoe kan je NLP en het denken vanuit NLP inzetten om in jouw organisatie de flexibiliteit te ontwikkelen die juist in deze periode nodig is, hoe kan je nieuwe richtingen vinden, nieuwe bestaansgrond? Hoe blijf je als team en organisatie bij elkaar, kun je de last samen dragen, blijf je samen sterk?

Een paar voorbeelden uit onze praktijk

Alle ontwikkeling stopgezet

Het is een middelgrote onderneming. Business to business. 25% omzetverlies, dreiging van meer. In paniek zet de directie een stop op alle niet echt noodzakelijke uitgaven. Opleidingen: allemaal tot nader order gecanceld. Een traject voor herziening van visie, missie en strategie: gecanceld. Een centraal ICT-traject: idem. Teamcoaching: hetzelfde lot. Alle ontwikkeling komt krakend tot stilstand. Ontslagen dreigen. De medewerkers houden, letterlijk, de adem in. We bieden aan om de situatie met hen te onderzoeken. We doen met directie en MT een Speelveld sessie (een NLP model gebaseerd op waarnemingsposities en criteria bedoeld om vanuit beleving de dynamiek op te sporen en de hefboom te vinden). De uitkomst: de hele organisatie is in een impasse terecht gekomen met als effecten: lamgeslagen medewerkers, die krampachtig vasthouden aan wat ze (denken te) hebben. De flexibiliteit daalt tot nul. De directie ziet in dat dit de dood in de pot is nu juist maximale flexibiliteit gevraagd wordt.

De interventie

We starten een traject (hoe we dat financieel ingekaderd hebben is een verhaal voor een andere keer). Met behulp van het hindernis-interventiemodel gaan we in een aantal cruciale teams aan de slag om nieuw elan, nieuwe creativiteit te creëren, om gezamenlijke kracht te ontwikkelen om deze crisis het hoofd te bieden. We onderzoeken belemmeringen en benodigde hulpbronnen. Met directie en MT doen we ook een paar sessies met de toekomststrategie, Met behulp van tijdlijnen, gericht werken met associatie en dissociatie, ontwikkelen we toekomstscenario’s, meerdere ‘as if’ mogelijkheden die we op consequenties doorleven en uitwerken in de Logische Niveaus.

Langzaam veert de organisatie weer op, er ontstaat weer nieuwe energie, flexibiliteit en creativiteit keren stap voor stap terug.

De terugval

We begeleiden de gemeentelijke organisatie al langer. Ze zetten in op: integrale samenwerking, verantwoordelijkheid zo laag mogelijk, coachen in plaats van sturen. Met het MT hebben we bij de start van het eerste traject meerdere Speelveld sessies gedaan. De dynamiek die we toen gevonden hebben: ‘ieder voor zich en God voor ons allen’. Samenwerken, samen de verantwoordelijkheid dragen voor het geheel, het bleek een stevige uitdaging. Er zijn stappen gezet. En dan komt corona. Lockdown en dus thuiswerken. Na drie maanden in de eerste lockdown blijkt dat er op essentiële dossiers zaken fout gaan lopen.

De interventie

In een virtuele MT-sessie onderzoeken we samen wat er aan de hand is. We constateren dat er sprake is van een organisatie brede terugval in het oude patroon: ‘ieder voor zich’. Een misser van formaat die uitgebreid wordt uitgemeten in de plaatselijke pers werkt als een extra wake up call.

Met behulp van de vier waarnemingsposities leren we ze, te beginnen met het MT, om te schakelen tussen het grotere geheel en het eigen gedrag. We zetten ook Logische Niveaus in om het verband te leggen tussen hun overtuigingen, criteria en hun gedrag. We brainstormen met de Disneystrategie: virtueel samenwerken: hoe doen we dat?

Het spoor bijster

Een pioniersorganisatie, High Tech. Onstuimige groei, met name in het buitenland. Ze zitten in een herstructureringstraject om , broodnodig, de productie te stroomlijnen. Dan valt de helft van de omzet weg. De vestiging in Azië, moet vanwege de lockdown ter plaatse helemaal sluiten. Ook hier zien we dat alle ontwikkeling, mede door het thuiswerken, direct tot stilstand komt. De groeistrategie zoals die uitgezet is kan volgens de directie direct de prullenbak in. Ze beseffen dat deze malaise zo maar enkele jaren kan gaan duren en dat er een nieuwe strategie nodig is. Ze weten het even niet meer, wat is ons doel nu nog, waar moet het heen? Ze zijn het spoor bijster.

De interventie

Via de Logische Niveaus onderzoeken we met directie en MT de herijking van hun maatschappelijke betekenis. Een nieuwe visie en missie in coronatijd. Het kost ze zichtbaar moeite om hun oude strategie, hun kindje, los te laten. Het blijkt dat ze eerder in een crisis hebben gezeten. Die heeft er, ook persoonlijk, ingehakt. Diezelfde oude gevoelens van angst en vertwijfeling worden ook nu geactiveerd. En die helpen niet. Met een collectieve ‘change history’ creëren we ruimte om frank en vrij naar de huidige situatie te kijken en de oude strategie los te kunnen laten. Nieuwe perspectieven ontstaan, ze beginnen zelfs kansen te zien in deze bizarre periode. De oude gedrevenheid en energie die zo kenmerkend zijn voor deze organisatie keren terug.

Overlevingsmechanismen

In trauma situaties, en zo kan je deze periode zeker duiden, activeren organisaties en de betrokkenen onbewust overlevingsmechanismen. De bekendste mechanismen zijn vechten, vluchten en bevriezen. Vechten tegen het virus en de lockdown als overlevingsmechanisme zien we onder meer bij virusontkenners en complotdenkers. Dat heeft onder meer in de horeca geleid tot overtredingen van de regels en zelfs her en der tot bedrijfssluitingen. De gemeentelijke organisatie uit de voorbeelden vlucht terug naar de oude patronen in de hoop daar houvast te vinden. Bij de andere organisaties hierboven zien we dat de hele organisatie bevriest. Grootste risico in dit laatste overlevingsmechanisme is dat de organisatie speelbal van de omstandigheden wordt omdat er geen eigen respons meer is. De organisatie schakelt naar het metaprogramma ‘controle buiten zelf’ en gaat in de slachtofferrol. Zo creëert het zijn eigen werkelijkheid, de grootste angst wordt bewaarheid. Organisaties en de mensen die haar bevolken weer begeleiden naar ‘controle binnen zelf’, naar, wat kunnen we gegeven de omstandigheden wèl doen is dus van ‘overlevingsbelang’.

NLP biedt een prachtig instrumentarium, zoals we in de voorbeelden hebben laten zien, ook bij deze overlevingsmechanismen, om organisaties positief in beweging te krijgen. In het hindernis-interventiemodel vormt het overlevingsmechanisme de belemmering en die is leidend voor de interventies die je kunt doen.

De opleiding Postpractitioners NLP in Organisaties

Juist in deze tijd is het dus een grote uitdaging om organisaties in beweging te krijgen of te houden. Dat kan van binnenuit als teamleider, directeur, interne coach, adviseur, of als externe coach, adviseur, begeleider. Als je dit soort mechanismen wil leren herkennen en ombuigen, anderen daarin wilt meekrijgen en je bent al practitioner NLP dan is de opleiding ‘NLP in organisaties’ dè manier om dat te leren. In onze eigen 23 jaar lange praktijk hebben we een groot scala aan NLP technieken en modellen vertaald naar toepassingen in organisaties, met elkaar gecombineerd en uitgeprobeerd en verfijnd in een breed spectrum van organisatievraagstukken en verschillende branches. Die ervaring, kennis en kunde dragen we over in onze opleiding.

Opbouw van de opleiding

4 blokken van twee dagen. Je werkt met je eigen casuïstiek en doet een project in de eigen organisatie. Kenmerkend voor de opleiding is dat we werken met beleving. Vanuit beleving krijg je andere inzichten dan vanuit alleen het denken.
https://intens.com/wp-content/uploads/2020/10/NLP-in-organisaties.png

 

 

 

 

 

 

 

De training wordt gegeven door Guus Hustinx en Mieke Laarakkers beide partner in Intens, in samenwerking met het IEP.
Start eerste blok: 12 en 13 november 2020
We zien je daar graag!

Voor meer informatie, data en inschrijven:

https://iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/

gratis E-boek