Artikel: De kracht van NLP in organisaties

De operationele ad-hac-val

De kracht van NLP in organisaties

Door de inzet van NLP kunnen organisaties in deze tijd van grote onzekerheid flexibeler reageren op de uitdagingen die zich aandienen. Hoe de kracht van NLP tot een meer ecologische strategie leidt.  

Door Guus Hustinx

De uitdagingen  

Organisaties staan voor grote uitdagingen. Op de langere termijn de effecten van klimaatverandering, de omslag naar een circulaire economie en de steeds verdergaande digitalisering. Ook het oplopen van de mondiale geopolitieke spanningen spelen daarbij voor veel organisaties een rol. Op de kortere termijn een almaar voortdurende pandemie die de bestaanszekerheid onder druk zet, acute arbeidsmarktproblemen, polarisering en groeiende agressie, exploderende energieprijzen en inflatie, om maar een greep te doen. We zien dat het lange termijn perspectief regelmatig conflicteert met de korte termijn. De lange termijn vraagt om een andere strategie dan de korte termijn uitdagingen. Het is een tijdperk dat grote flexibiliteit vraagt van organisaties.

Een voorbeeld

Een bedrijf dat apparaten fabriceert voor warmteterugwinning in de B2B-markt. Het is hun missie om structureel bij te dragen aan het verminderen van de wereldwijde CO2 uitstoot. Hoofdkantoor in NL, enkele vestigingen in het buitenland. Om hun missie waar te maken en ook hun bestaansrecht zeker te stellen, is een ambitieuze groeidoelstelling geformuleerd: alleen als we een speler van formaat worden kunnen we een serieuze partner zijn voor de grotere industriële bedrijven en daar valt de meeste CO2 winst te behalen. 

In de eerste fase van de pandemie: gedwongen maandenlange sluiting in de US en Australië. Daardoor fors verlies van omzet. In de huidige fase van de pandemie: personeelsuitval door Corona. Daardoor aan de ene kant niet (tijdig) kunnen voldoen aan de vraag en aan de andere kant klanten die in deze onzekere tijd hun investeringen uitstellen. Het mes snijdt negatief aan twee kanten.

De directie wordt heen en weer geslingerd tussen de noodzakelijke strategie voor de langere termijn en de acute crisis die zich afspeelt. De korte termijn wint het van de lange. Nu ingrijpen, overleven. Dat die ingrepen de doelstelling voor de langere termijn bedreigen of zelfs onmogelijk maken raakt geheel uit beeld. Het is crisismanagement van de eerste orde.

NLP

Wat heeft NLP nu te bieden in een dergelijke casus? Wat ons als eerste opgevallen is: de directie zit vast in één perspectief en is daardoor haar flexibiliteit in denken kwijtgeraakt. Daar zit ons eerste aanknopingspunt. Waarnemingsposities, een van de kernmodellen van NLP, kan in zo’n geval soelaas bieden. Laten we verder uitdiepen hoe je zoiets aanpakt.

Waarnemingsposities

We kennen in NLP vier waarnemingsposities:

1e positie, ik

Dit is de ‘Ik’ positie. Ik zie de situatie door mijn eigen ogen, ervaar mijn eigen gevoelens. Mijn zienswijze, mijn model van de wereld staat centraal. Mijn belangen, mijn criteria heb ik helder evenals mijn grenzen. Ik ben volledig geassocieerd in mezelf in deze ervaring. De positie van daadkracht

2e positie, ander

De positie van de ander(en). Ik ben geassocieerd in de ander en gedissocieerd van mezelf. Ik sta in de schoenen van de ander. Ik zie de situatie door de ogen van de ander. Het wereldmodel van de ander, de criteria van de ander staan centraal. Ik voel de gevoelens van de ander. De positie van inlevingsvermogen en empathie

3e positie, observator

In deze positie neem ik de situatie waar als een neutrale observator. Ik kan mezelf en de ander(en) zien op een afstand en met een neutrale blik. Ik observeer feitelijkheden, ik zie de effecten van het gedrag van mijzelf en de ander. Ik ben me bewust van de communicatieloop zoals die zich daar voor mijn ogen afspeelt. De positie van reflectievermogen en evaluatie.

4e positie, wij, systeem

Deze positie is een synthese van de andere drie posities, een gevoel het hele systeem te zijn. In de 4e positie ben ik dus geassocieerd in het grotere systeem. Ik zie mezelf en de ander binnen dat grotere krachtenveld.  Ik begrijp de dynamiek die in het systeem werkzaam is. Ik zie wat de effecten zijn van ons handelen op het totale systeem en omgekeerd. Dit is de positie van wijsheid en ecologie, van systemisch waarnemen.

Vast in 1e positie

In het wereldbeeld van de directie vraagt de acute crisis om directe ingrepen. De directie heeft zich helemaal in 1e positie vastgebeten. Ze zijn het zicht op de 2e positie kwijt: kunnen invoelen wat de ingrepen betekenen voor de medewerkers, klanten en ander stakeholders. Er ontstaat weerstand bij de medewerkers. Klanten haken af omdat ze niet of te laat bediend worden. De directie reageert daarop met verdergaande beperkende maatregelen. Ze zitten zo in 1e positie vast dat ze ook niet meer in staat zijn om vanuit 3e positie te kijken naar de effecten van hun handelen: er ontstaat een negatieve spiraal die de crisis versterkt in plaats van oplost. Door het ontbreken van de 4e positie hebben ze niet in beeld dat ze op deze manier hun lange termijn doelstelling en daarmee hun hele bestaansgrond onder druk zetten. Ook niet in beeld dat deze coronacrisis nu juist een kans vormt, een versnelling in de verschuiving van fossiel naar circulair, waar zij met hun technologie een grote rol in kunnen spelen.

Waarnemingsposities als veranderingsmodel

We zetten de waarnemingsposities in als verandermodel bij de directie. We organiseren een sessie waarin we ze stap voor stap ruimtelijk meenemen door de 4 posities. We zien hun moeite om 2e en 3e positie in te nemen. De ruimte heeft een inpandig balkon en daarop situeren we de 4e positie, waardoor ze letterlijk boven de situatie kunnen uitstijgen. Daar ontstaat het belangrijkste nieuwe inzicht: als we de lange termijn doelstelling loslaten, ondergraven we ons bestaansrecht en gaan we het zeker niet redden, we moeten juist de kansen zien te pakken. Groot denken in plaats van klein denken.  De neiging om in 1e vervolgens te gaan rennen is groot, die onderdrukken ze.

Ze besluiten om volgens hetzelfde concept van waarnemingsposities een vervolgsessie te organiseren met de belangrijkste stakeholders: We doorlopen dezelfde stappen, testen ander beleid in de diverse posities uit: Bijvoorbeeld: in 2e positie, wat is het effect op specifieke klanten als we dit zo gaan aanpakken? Vanuit 3e: hoe kunnen we die klanten anders/beter meenemen? Zo ontstaat een reddingsplan dat èn recht doet aan hun lange termijndoelstelling èn gedragen wordt door de belangrijkste stakeholders. Bevlogen aandeelhouders steken extra geld in de onderneming, omdat ze geloven in de maatschappelijke bijdrage. Directie en medewerkers leveren salaris in om het directe tekort in de cashflow te temperen. Enkele klanten zeggen toe vooraf te betalen. Zo ontstaan weer lucht en ruimte in de organisatie. De crisis is nog niet afgewend maar niet meer leidend. Juist omdat alle waarnemingsposities ingezet zijn is er een veel breder perspectief ontstaan. Er is een breder scala aan competenties aangeboord dan alleen die van de 1e positie.

Waarnemingsposities en leiderschapskwaliteiten

Zo kunnen we dus zien dat de waarnemingsposities ook wezenlijke competenties vertegenwoordigen voor organisaties:

  • 1e positie: daadkracht, focus, assertiviteit, duidelijkheid, durf en lef, vasthoudendheid, verantwoordelijkheid nemen.
  • 2e positie: sensitiviteit, luisteren en doorvragen, interesse in de ander, aanvoelen en invoelen, de onderstroom kunnen aanboren.
  • 3e positie: reflectievermogen, objectief kunnen waarnemen, afstand kunnen nemen, zicht op   het eigen aandeel.
  • 4e positie: helicopterview, systeemsensibiliteit, de samenhang kunnen zien, waarnemen vanuit het grotere geheel, patronen kunnen zien, wijsheid.  

Goede leiders hebben de beschikking over al die kwaliteiten. Ze zijn in staat om flexibel te schakelen tussen de 4 posities, om de juiste positie op het juiste moment in te nemen. Ze hebben voeling met de natuurlijke volgorde die in de posities besloten ligt. Immers, de 4epositie is een synthese van 1, 2 en 3. De 3e positie is een synthese van 1 en 2. En 2 kan niet bestaan zonder een duidelijke 1. De natuurlijke volgorde start bij een heldere en krachtige 1, dan een zuivere 2, een objectieve 3 en als laatste een systemische 4.

Maar, wellicht is het teveel gevraagd om van leiders al deze kwaliteiten te verwachten. Vaak worden leiders toch vooral gewaardeerd om hun daadkracht, om de kwaliteiten van de 1e positie. In die gevallen is het van wezenlijk belang om die overige kwaliteiten op de een of andere manier rondom het leiderschap te organiseren.

Waarnemingsposities als functies beleggen

We zagen in onze casus dat de directie in haar 1e positie crisismanagement geen tegenwind kreeg die andere perspectieven kon bieden. De kwaliteiten van de andere waarnemingsposities zijn ook niet belegd in deze organisatie en in de meeste organisaties die we kennen. 

De operationele functie van de organisatie wordt vanuit de 1e positie gedreven: zorgen dat de operatie draait, doen wat nodig is om hem draaiend te houden of te krijgen. In de meeste organisaties die wij kennen is de 1e positie duidelijk leidend en duidelijk belegd.

De 2e positie omvat de relatie met alle stakeholders, waaronder de klanten en de medewerkers. ‘Maar wij houden iedere jaar klant- en medewerkers-tevredenheidsonderzoeken’, hoor ik dan. Wat kort door de bocht: dat soort onderzoeken zitten op de lijn van slecht tot goed, te meten in cijfers. Dat is een 1e positie activiteit: bevestiging zoeken bij de ander dat ik (het management) het goed heb gedaan. De 2epositie betekent dat ik (het management) me verplaats in de andere stakeholders, met ze in gesprek ga uit werkelijke interesse: wat drijft jou, wat zijn jouw belangrijkste criteria en hoe bedienen wij die als organisatie, hoe gaan we om met jouw belangen, wat kunnen we daarin verbeteren?

De 3e positie onderzoekt de relatie tussen mij (het management) en de stakeholders. Dat is de reflectie- en evaluatiefunctie, het lerend vermogen van de organisatie: hoe hebben we dit aangepakt, wat waren de effecten, wilden we die effecten, welke lessen leren we, wat doen we volgende keer anders? Een functie die vaak niet apart belegd is. Voor terugkijken is geen (structurele) tijd, we gaan snel door met het volgende project of de volgende crisis die zich alweer aandient.  

De 4e positie omvat de strategische functie. Welke toekomst dient zich aan, wat betekent dat voor ons bestaansrecht, onze maatschappelijke betekenis, wat speelt er in de markt (het grotere systeem)? Wat is onze visie daarop en wat is onze missie? Hoe zetten we die om in een werkbare strategie? Wederom, waar is die functie structureel? De visie en strategie blijven regelmatig beperkt tot enkele paragrafen in het jaarverslag. 

Wij doen met enige regelmaat visie en missie sessies in organisaties met een vertegenwoordiging van de stakeholders. Het is fantastisch om te zien wat een krachtige, positieve energie dat losmaakt, en hoe dat leidt tot een bundeling van die energie. Dat is de kracht van een actieve strategische functie in een organisatie, de kracht van de 4e waarnemingspositie. 

De waarnemingsposities zijn een NLP-model dat organisaties meervoudige perspectieven biedt en daarmee een grotere flexibiliteit in denken en handelen. En juist in onzekere tijden is dat een groot goed.

Het laat zien hoe je NLP-modellen, ontstaan uit de intra- en interpersoonlijke toepassingen, ook in kan zetten op de schaal van een organisatie. Zelfs hoe zo’n model helpt om in de organisatie een diepere meer verbindende structuur te creëren. En dat voegt iets wezenlijks toe ten opzichte van de gebruikelijke (bovenstroom) aanpakken.  

De kracht van NLP in organisaties 

Wil jij ook leren hoe je diverse NLP-modellen in organisatie in kan zetten? Wil je leren om zelf de dynamiek in de organisatie te vinden, hoe je causale kringen maakt, hoe je echte NLP-interventies ontwerpt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’ 

Start eerste blok 17 en 18 februari 2022

4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:

  • De organisatie als systeem
  • Hoe veranderen systemen?
  • Interventies in systemen
  • Werk in uitvoering 

 Meer informatie, data en inschrijven:

Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’ 

download het gratis e-book

Artikel: De operationele ad-hoc-val

De operationele ad-hac-val

De operationele ad-hoc-val

Een universele dynamiek die structurele ontwikkelingsvraagstukken in organisaties in de weg zit. Hoe herken en doorbreek je deze dynamiek? Wat kan NLP daaraan bijdragen? Een bericht uit de praktijk. 

Door Guus Hustinx

De casus

Een organisatie in de publieke sector. Zeven secties met ieder een sectormanager aan het hoofd. Zij vormen samen het MT. Daarboven een directie. Ze ervaren structurele bezettingsproblemen die de levering en de kwaliteit van hun diensten onder druk zet. Een sterk veranderlijke vraag vanuit de markt zet het vaste dienstenaanbod aan de andere kant onder druk. De vraag aan ons: ‘we hebben best een aardig lopend MT, geen echte problemen. We willen ons verder ontwikkelen naar een meer strategische rol, dat is wat de (nieuwe) directie van ons verlangt’. 

We starten met een kick-off waarin we hun vraag verder verkennen en het beeld toetsen dat het MT heeft van de strategische rol. We horen daar vooral bezwaren: ‘tijdsdruk; geen ruimte; zou wel willen, maar; de hectiek van alle dag. Hoe komen we daaruit?’ Ook de beelden van hoe die strategische rol er uit zou moeten zien verschillen sterk.

We houden diepte-interviews met de MT-leden en de directie. De uitkomsten spiegelen we in een tweedaagse sessie met MT en directeur. Een causale kring maakt in één beeld duidelijk in welke dynamiek ze gevangen zitten. We kennen dit patroon als ‘de operationele ad-hoc-val’.

Het MT wordt voortdurend de operatie ingetrokken. Dat heeft zijn bron in het verleden: een autoritaire directie, directief en hard naar de sectormanagers die werden afgerekend op het perfect organiseren van hun sector. Dat heeft geleid tot een dynamiek van ‘ieder voor zich’. Ze opereren in het MT volgens het adagium: ‘jouw probleem is gelukkig niet het mijne, ik heb het zelf al moeilijk genoeg’. Zo gaat ieder op in zijn eigen eilandje. MT-vergaderingen gaan, best gezellig, eigenlijk nergens over, ieder lost immers zijn eigen problemen, en die zijn er, zelf wel op. Een gemeenschappelijke focus ontbreekt. Zaken die zich voordoen worden niet in een groter overkoepelend kader geplaatst, een meer strategische kijk ontbreekt totaal. Het effect is dat er geen structurele oplossingen gegenereerd worden en dat de incidenten zich blijven herhalen. Die moeten vervolgens -ad hoc- worden opgelost en zo is de cirkel rond. Dit patroon creëert als ‘bij-effect’ een permanent tijdgebrek. Het MT ziet het tijdgebrek juist als de oorzaak en niet zozeer als gevolg. Met deze omkering van oorzaak en gevolg zetten ze zichzelf vast. Ze zoeken de oplossing daardoor in de tijdproblematiek en niet in de manier waarop ze dat tijdgebrek zelf creëren. Ook dat is een klassieker. (Fantastisch om zo’n oorzaak-gevolg redenering te herkennen en vervolgens met metamodelvragen uit te dagen) 

Universele dynamiek

De ‘operationele ad hoc val’ is een universele dynamiek die we al jaren in diverse organisaties tegenkomen. Het lijkt wel een soort archetype te zijn. De effecten die we in de casus hierboven beschreven hebben treffen uiteraard niet alleen de groep zelf, maar strekken zich uit naar de hele organisatie.

Zo kennen we de gemeentelijke organisatie waar, in de operationele val van het MT, de teamleiders niet ‘in positie’ komen, waardoor de medewerkers voortdurend om diezelfde teamleiders heengaan. Dat patroon heeft als effect dat teamvorming aan de basis stagneert, waardoor medewerkers blijven zwemmen, weinig richting hebben en als einzelgängers doormodderen. Verlies van integraliteit en mede daardoor hoge foutratio’s zijn daarop terug te voeren. Die effecten versterken vervolgens de operationele val bij het MT.

We kennen de productieorganisatie die in een explosief groeiproces zit en waar de directie zwaar overbelast raakt met het risico van uitval. De met hun groei toenemende complexiteit, de omvang van problemen en te nemen beslissingen valt voor de tweekoppige directie niet meer te behappen. De operationele val houdt hen gevangen, niet in staat om zaken te delegeren, om de operatie te beleggen bij het MT en zelf de strategische rol te pakken. Het MT zit daaronder ‘ieder voor zich’ op hun eilandjes en kijken onmachtig naar boven. Een organisatie die geleefd wordt, die overleeft, in plaats van zelf aan het roer te staan van hun zo prachtige schip. 

Creëren van de eigen werkelijkheid 

De kaart is niet het gebied, ieder heeft zijn eigen beeld van de werkelijkheid, is misschien wel de belangrijkste vooronderstelling van NLP. In organisaties zien we collectieve beelden van de werkelijkheid, die niet als beeld ervaren worden maar als de werkelijkheid zelf. Dat collectieve beeld, de mindset, creëert diezelfde werkelijkheid steeds opnieuw en houdt ze in stand. Dat collectieve beeld bestaat uit (onbewuste) overtuigingen, conclusies, opvattingen, bevroren beelden van crisissituaties, gewoonten en vaste gedragspatronen. Waarheden die niet meer ter discussie gesteld (mogen) worden. Als je deze mindset wel uitdaagt loop je het risico de onbewuste organisatiecode (je mag onze waarheid niet in twijfel trekken) te breken. Dan loop je het gevaar dat het systeem zich en masse tegen je keert. Toch ligt daar hèt aanknopingspunt om patronen als de operationele val te doorbreken.

Mindset veranderen

Een (groeps)mindset veranderen start allereerst bij de herkenning en erkenning ervan bij de groep: ‘oh, dit is hoe wij denken en dat is het effect ervan’. Twee, de keus om het anders te doen: ‘dit effect willen we niet meer en dus moeten we anders gaan denken’. Stap drie is het persoonlijk maken: dat betekent dat ik -x- ga veranderen bij mezelf en dat ga ik als volgt aanpakken.

Dat lijkt simpel maar is het zeker niet altijd. Ik beschreef al het risico om de organisatiecode te breken. Er is een tweede hobbel: mensen die vastzitten in deze patronen leven vaak al jaren met gevoel dat het ze overkomt, ze zien zichzelf als slachtoffer. (metaprogramma ‘controle buiten zelf’). Als wij dan gaan vertellen: ‘nee, heb je zelf veroorzaakt met je eigen denken’, kan dat op ‘enige’ weerstand rekenen. De remedie is: rapport maken en onderhouden, ze stap voor stap meenemen in de causale kring. Benadrukken dat het niet gaat om schuldigen aanwijzen. Dat de dynamiek niet goed of fout is, ze is wat ze is en daarin hebben ze een keus om het anders te doen. Dat ze zeker slachtoffer zijn en ook een eigen aandeel hebben. Begrip tonen voor wat het hen al die jaren heeft gekost, hoe ze zich het schompes gewerkt hebben. Erkennen doet pijn en kost tijd, die geven we ze.

Uit het model van de Logische Niveaus weten we dat overtuigingen veranderen behoorlijk wat energie vraagt. We hanteren in dit soort situaties een format volgens het NLP-principe, een overtuiging is een keuze: ‘deze (set van) overtuigingen hebben je in het verleden goed geholpen om het hoofd boven water te houden (vooronderstelling: ieder gedrag was ooit iemands beste keus). Deze overtuigingen werken je nu tegen, verhinderen je om uit dit patroon te breken. Welke overtuigingen zouden je nu wel helpen? Wat heb jij nodig om die te installeren bij jezelf en hoe kun je dat borgen? Wat heb jij nodig om je oude overtuigingen los te laten en met waardering te kijken naar wat ze ooit voor je betekend hebben (herken ook het hoefijzermodel van Robert Dilts)? Hoe kunnen jullie elkaar in dat proces ondersteunen en scherp houden?’

Terug naar de casus

Het team herkent de dynamiek, maar vindt het nog lastig om het eigen aandeel onder ogen te zien. We stellen voor om hun onderliggende overtuigingen verder af te pellen. Daaruit komen twee basisovertuigingen (met alle variaties daarop):

  • Ik moet mijn eigen problemen oplossen, pas dan ben ik een goede manager
  • Visie en strategie, dat is niet aan ons, wij volgen de directie daarin. 

Ze kunnen de bron van die overtuigingen makkelijk in het verleden traceren. En ze zien ook in dat ze met deze overtuigingen niet uit deze val kunnen komen (erkennen eigen aandeel). We beginnen met de eerste overtuiging en helpen hen een beetje op weg: ‘wat als jullie de dagdagelijkse problemen die jullie hebben meer als gezamenlijk probleem gaan zien en ook sector overstijgend gaan aanpakken?’. De directeur wordt van die gedachte ter plekke blij. Ook bij hen ontstaat nieuwe energie. ‘Dan slaan we twee vliegen in een klap. We kunnen onze bezettingsproblematiek veel flexibeler oplossen, sparen op menskracht en verlichten onze eigen taak ook direct’. ‘Hoe zouden jullie die nog meer kunnen verlichten? Wat kan je verder nog delegeren? Hoe kan IT mogelijk nog ondersteunen?’ Vanuit deze nieuwe inzichten (en het vooruitzicht op meer tijd) werken ze samen een actieplan uit. Dat vormt al het bewijs dat ze uit hun patroon aan het stappen zijn. Al doende de overtuiging installeren: ‘we doen het samen, samen staan we sterk’. Vanzelf komen ze zo uit op strategische thema’s waar ze samen ideeën over vormen en beleidsvoorstellen voor maken. Veranderen door te doen, te experimenteren in de dagdagelijkse praktijk. We begeleiden ze over een langere periode in dit ontwikkelingsproces.

NLP in organisaties 

NLP biedt, zoals we in dit voorbeeld laten zien, een prachtige systemische kijk op organisaties en een uitgebreid instrumentarium om in te zetten voor ecologische (=NLP vormvoorwaarde) organisatieverandering. Wil je leren hoe je dat kan doen? Wil je leren om zelf dynamieken te detecteren, hoe je causale kringen maakt en hoe je daar in teams mee aan de slag kunt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractioners ‘NLP in organisaties’

Start eerste blok 13 en 14 januari 2022

4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:

  • De organisatie als systeem
  • Hoe veranderen systemen?
  • Interventies in systemen
  • Werk in uitvoering 

 Meer informatie, data en inschrijven:

Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’ 

download het gratis e-book

Artikel: Samenwerken in tijden van corona, wat leren we ervan?

https://intens.com/wp-content/uploads/2021/09/guus-2.jpeg

Samenwerken in tijden van corona, wat leren we ervan?

door Guus Hustinx

Thuiswerken, online vergaderen, het was een ware omslag in onze werkcultuur. De onlinecultuur heeft gevolgen voor de kwaliteit van de samenwerking. Wat zijn de effecten en wat leren we hiervan?

Thuiswerken

De lockdown is opgeheven. Wat van het thuiswerken zal beklijven en wat niet, of we teugkeren naar ‘voordat’, moet nog blijken. Wat waren de effecten van dat thuiswerken? Een greep uit de reacties: het ging duidelijk ten koste van de teamspirit; ik voelde me verweesd; we zijn als team terug bij af; eindelijk kon ik mijn werk ongestoord afmaken; ik was verlost van al die nutteloze overleggen; online vergaderen is slopend; ik mis het echte contact; het ging ten koste van de diepgang; ik mis de koffiemomentjes; etc. Ik had geluk. Een van de vier partners in ons bedrijf is mijn echtgenote. Die zie ik iedere dag. De andere partners zie en sprak ik vooral online. Zo ook onlineoverleg met opdrachtgevers, teamcoaching, een groepssessie met 20 teamleiders en MT. We hebben geleerd hoe met online werken om te gaan.

Het effect van online

Online valt een groot deel van de non-verbale informatie weg. De lichaamshouding, subtiele gebaren, kleine veranderingen in gezichtsuitdrukkingen, je kan ze moeilijk detecteren. Je concentreert je op het hoofd, op de hoofden en onbewust probeer je van die hoofden af te lezen wat je normaal aan een heel lichaam doet. Het gevolg is dat je als het ware in het scherm gezogen wordt in opperste concentratie om eruit te halen wat er inzit. Ik heb een groot scherm, dat maakt de hoofden nog van enig formaat. De energie, de emotie, die je in een normale live setting kunt voelen bij de anderen is, zeker bij een groter aantal mensen, via een scherm veel lastiger op te pikken. Ik heb dan de neiging om nog meer het scherm in te kruipen. 

Het visuele kanaal (wat je ziet) en het kinesthetische (wat je ervaart en voelt) worden dus beperkt. Je wordt gedwongen om meer te varen op het auditieve kanaal (wat je hoort), intonatie, spreektempo, volume van de stem. We weten uit de vele Mindsonaronderzoeken dat het auditieve kanaal in het Nederlandstalige gebied duidelijk minder ontwikkeld is.

De Mindsonar is een instrument dat denk en handelingsstijlen meet en ook drijfveren van mensen in een bepaalde context. Hèt instrument dat wij als bureau al jaren hanteren.

We blijken dus duidelijk minder toegerust te zijn om auditieve informatie te interpreteren. Het effect van online is daardoor èn verschraling van de communicatie èn het kost bakken met energie.  Zeker langdurige online sessies zijn slopend. Ik heb het zelf ervaren en hoor dat ook bij veel anderen.

Van relatie naar inhoud

Er is nog een belangrijk effect merkbaar, de neiging om sneller de inhoud in te gaan en proces- en relatieniveau te verwaarlozen. Een voorbeeld: we begeleiden al een tijd een MT. Hun grootste uitdaging was en is om meer integraal samen te werken: jouw probleem is mijn probleem, we zijn samen verantwoordelijk voor het totaal, we stijgen uit boven de waan van de dag en zoeken naar de dieperliggende patronen, die pakken we aan. Ze hebben geleerd dat ze daarvoor op een ander niveau moeten communiceren dan ze gewend waren. Van inhoud- naar relatie- en procesniveau. En online staan juist het relatie- en het procesniveau onder druk. We zien bij dit MT dat ze terugvallen naar hun oude inhoudgerichte communicatie. Er is een probleem: we lossen het op in de inhoud. Daarmee komen ze in een patroon terecht van brandjes blussen. De dieperliggende patronen worden niet opgelost. En dus herhalen de problemen zich. Neveneffect: de teamleiders worden buitenspel gezet en kunnen niet in hun rol groeien. Online blijkt dit MT niet in staat om hun eigen patroon te doorbreken.

Meer algemeen is de conclusie: de onlinewereld maakt proces- en relatiegerichte communicatie lastiger en stimuleert daarmee vooral inhoudgerichte communicatie. En dat is prima waar inhoudgericht ook adequaat is. Maar waar proces- en relatiegericht nodig zijn en die vervolgens ingeruild worden voor inhoudgericht gaan er dingen mis of vindt op zijn minst verschraling plaats.

Samenwerken

Laten we vanuit dat perspectief eens verder inzoomen op het fenomeen samenwerken. 

We zien in de praktijk dat de term om de haverklap valt: we moeten (meer, beter, efficiënter, integraler) samenwerken. In NLP-termen is samenwerken een nominalisatie, een proces dat je tot een ding maakt en waardoor je het dynamische karakter versluiert. Een abstractie waar iedereen in de praktijk zo zijn eigen interpretatie aan kan geven.

Samenwerken kun je vanuit twee perspectieven benaderen:

  1. De noodzaak vanuit de doelen.

De kernvragen daarbij zijn:

  • Hoe heb ik anderen nodig om mijn werk goed te kunnen doen?
  • Hoe hebben anderen mij nodig om hun werk goed te doen?
  1. De behoefte van mensen aan samenwerken.

Mensen hebben een sterke drang om bij een groep te behoren. Om daarin gezien, gehoord en erkend te worden. Daar ligt de basis van de behoefte om dingen samen te doen.

De noodzaak vanuit de doelen

We kunnen drie gradaties van samenwerken onderscheiden. (Dit is een glijdende schaal, er bestaan allerlei tussenvormen. Ook kan per fase de samenwerkingsnoodzaak verschillen.)

  1. Ik kan het alleen af

Anderen zijn niet nodig om mijn project, taak uit te voeren. Samenwerking betreft vooral het inkaderen: einddoel, tijdspad en kwaliteitsniveau afspreken. Het samenwerken ligt dan vooral op het niveau van verwachtingen afstemmen, informatie-uitwisseling en voortgang monitoren. Voorbeelden daarvan zijn: een artikel schrijven voor een blad zoals ik nu doe; de maandelijkse administratie, die gelukkig door mijn partner gedaan wordt; systeembeheer; etc. Communicatie vindt vooral op de ‘bovenstroom’ plaats. Dit soort informatie-uitwisseling en afspraken maken kan natuurlijk prima online. Scheelt reistijd en CO2 uitstoot. Online is hier vaak zelfs een verbetering op het email verkeer dat voor deze vorm zo gebruikelijk is.

  1. We hebben elkaar nodig

De expertise, de kennis of informatie van anderen is nodig om tot een goed resultaat te komen. Producten of diensten van derden zijn nodig om het project te kunnen voltooien. Meestal bestaat er (enige) hiërarchie en zijn verantwoordelijkheden belegd (bijvoorbeeld, wie is eindverantwoordelijk). Het samenwerken betreft hier: afspraken maken over de te leveren input, timing, kwaliteit; vinger aan de pols houden over de voortgang van betrokkenen. Dat betreft allemaal ‘bovenstroom’ en kan prima online. In het maken van afspraken, het managen van verwachtingen spelen wel issues als, erkennen van elkaars rol, vertrouwen in elkaar, elkaar durven en mogen aanspreken. Daarbij wil je elkaar in de ogen kijken, kunnen zien en voelen met wie je te maken hebt. Beeldvorming en ervaringen uit het verleden gaan mogelijk een rol spelen in het vertrouwen, etc. Communicatie op de ‘onderstroom’ speelt hierbij een belangrijke rol. Daarin is, zoals we zagen, non-verbale communicatie belangrijk. Live bij elkaar komen heeft hier sterk de voorkeur. Voorbeelden van deze vorm van samenwerken zijn: (complexe) projecten, innovatieprocessen, optimalisatie- en verbeterprocessen; en ook operatieteams, brandweerteams bij brandbestrijding; etc.

  1. We dragen het samen

De opgave is dermate complex of bevindt zich op zo’n onbetreden gebied dat eindverantwoordelijkheid alleen samen gedragen kan worden op basis van gelijkwaardigheid en inbreng van alle betrokkenen.  Er is meer nodig dan alleen de getimede inbreng van expertise en kennis van anderen. Synergie is voorwaarde voor succes. De betrokkenen zitten ook met elkaar in een leer- en ontwikkelingsproces rond doelstelling, aanpak en uitvoering. In dergelijke processen hebben de betrokkenen ook vaak persoonlijke ontwikkelingsopgaven. Het inzetten van ieders kwaliteiten, elkaar aanspreken, feedback geven, zicht op elkaars ontwikkelingsproces, de ruimte om elkaar te ondersteunen, conflicten constructief inzetten zijn van groot belang. Dat gaat live veel makkelijker en beter dan online. Natuurlijk spelen hier ook de bovenstroom aspecten van -2- een rol. Die kunnen weer prima online. Voorbeelden: teamontwikkelingsprocessen, organisatieverandering, eindverantwoordelijke teams, visie en missie ontwikkeling, teamcoaching.

Bij -2- en -3- zien we dus dat er een combinatie van online en live goed mogelijk is.

  • Online is geschikt voor het bespreken van planning, voortgang, uitwisselen van informatie etc. Typisch ‘bovenstroom’ activiteiten.
  • Live bij elkaar komen is geschikt voor de ‘onderstroom’: feedback geven, elkaar aanspreken, conflicten uitwerken, verwachtingen over elkaar afstemmen, ieders inzet en bijdrage evalueren.
De behoefte van mensen aan samenwerken

Om de menselijke behoefte aan samenwerking te exploreren is het interessant om door de bril van metaprogramma’s te kijken.

Metaprogramma’s zijn kenmerkende denk- en handelingsstijlen van mensen in een bepaalde context. We brengen die in kaart die met behulp van de eerdergenoemde Mindsonar

Er zijn met name 3 metaprogramma’s die dat bij uitstek adresseren:

  • ‘Samen’: werkt graag samen in hecht teamverband, wil samen verantwoordelijk zijn, zoekt consensus.
  • ‘Nabijheid’: werkt graag zelfstandig met anderen om zich heen, wil eigen verantwoordelijkheidsgebied. Zoekt anderen op als nodig.
  • ‘Alleen’: werkt graag solo, communiceert niet of nauwelijks met anderen, einzelgänger.

Als we dat plotten op de gradaties van samenwerking van hierboven kunnen we zien dat de manier van werken van gradatie 1, ‘ik kan het alleen af ‘, kwa stijl bij het metaprogramma ‘alleen’ past.  De manier van werken van gradatie 2, ‘we hebben elkaar nodig’, past prima bij het metaprogramma ‘nabijheid’. En gradatie 3, ‘we dragen het samen’, past naadloos op het metaprogramma ‘samen’. Uit de vele Mindsonar onderzoeken die we in de loop van de jaren gedaan hebben in diverse organisaties heeft zich het beeld gevormd dat het grootste deel van de werkers een voorkeur heeft voor ‘samen’ (45%) en/of ‘nabijheid’ (45%). Slechts een kleine minderheid (10%) scoort op ‘alleen’. Verreweg de meesten hebben dus behoefte aan hechte samenwerking, aan anderen om zich heen. Bij langdurig thuiswerken komt juist die behoefte onder druk te staan. Mensen worden als het ware naar een stijl van samenwerken geduwd die niet de hunne is. Meer naar ‘alleen’. Thuiswerken, afgesloten van je collega’s, het praatje bij het koffieapparaat missen, niet even binnen kunnen lopen bij een collega om stoom af te blazen, om te sparren. In je eentje de zaken uitvoeren en oplossen. Op zijn best af en toe een koude, online vergadering die over inhoudelijke zaken gaat en niet over jou. Wie ziet je nog, wie waardeert je? Je bent letterlijk alleen. Wij vormen onze identiteit in de relatie met de ander. Onze identiteit weerspiegelt zich in de ander. Als de relatie met de ander -in de werkcontext- grotendeels wegvalt dan komt onze werkidentiteit onder druk te staan. De effecten zijn onzekerheid, energieverlies, motivatieverlies, of incidenteel, erger. De kleine groep die het metaprogramma ‘alleen’ heeft floreert bij thuiswerken en online vergaderen. Dat kan goed uitpakken als de taak dat ook toestaat, zoals bij gradatie 1. Zoals we gezien hebben pakt deze stijl, ‘alleen’, minder goed uit bij gradatie -2- en -3- en werkt daar op zijn minst verschralend.

Wordt thuiswerken de norm?

De samenleving gaat weer open. Organisaties bezinnen zich op dat thuiswerken, het heeft immers onmiskenbaar voor- en nadelen.  In het Volkskrant magazine werd onlangs een onderzoek van Deloitte aangehaald naar de toekomst van het thuiswerken. Dat voorspelt een tussenvorm voor de typische kantoorbanen. Drie dagen thuiswerken en twee op kantoor. De vraag is natuurlijk of die hybride vorm gaat voldoen aan de noodzaak vanuit de doelen zoals hierboven beschreven en ook aan die menselijke behoefte tot samen. Veel zal afhangen van de wijze waarop die hybride vorm ingericht gaat worden. In de oude kantoorcultuur werd de behoefte aan ‘samen’ vaak op een informele manier ingevuld, bij de lunch, het koffieapparaat, in elkaar opzoeken, bij elkaar binnenlopen. De vraag is of twee dagen per week voldoende ruimte bieden daarvoor. Zeker als die twee dagen gevuld gaan worden met die eindeloze en nutteloze vergaderingen waar -een veelgehoorde klacht- weinig tot niets uitkomt. Dus dat moet anders.

Organiseer en structureer het samenwerkingsproces opnieuw

De eerste stap is met elkaar onderkennen dat het nodig is om dat samenwerkingsproces opnieuw in te richten bij die nieuwe tussenvorm, èn voor de noodzaak vanuit de doelen èn voor de behoefte aan ‘samen’. De vraag is vervolgens hoe? Een verkenning:

  • Begin vanuit de doelen de opgave af te pellen. Wat valt in welke gradatie van samenwerken? Wat kan er dan online en wat moet liefst fysiek? Doe wat online kan juist in de drie dagen thuiswerken. Plan wat live moet tijdens de kantoordagen. Richt de vorm van samenwerken zo concreet mogelijk in, wie doet wat op welk moment, met wie en hoe?
  • Denk met elkaar na over hoe je de menselijke behoefte aan ‘samen’ in wil richten en plan dat juist in de kantoordagen. Denk daarbij aan regelmatige besprekingen waar de onderstroom aan de orde komt. Denk aan ontwikkelingsgesprekken, feedbackrondes, evaluaties op de onderstroom, brainstormsessies, momenten van ‘samen’ waar niets hoeft, etc.
  • Ga na (dat kan je meten met de Mindsonar) hoe iedereen scoort op de metaprogramma’s ‘samen’, ‘nabijheid’ en ‘alleen’. Zet die scores af tegen de noodzaak vanuit de doelen en formuleer van daaruit persoonlijke uitdagingen voor ieder wat het samenwerken aangaat. Ik denk dat daarmee veel samenwerkingsproblemen op voorhand voorkomen worden. (Ook los van het thuiswerken is dat een goede idee)
  • En als laatste, doe het vooral met de betrokkenen samen. Dat is de eerste stap naar een open cultuur van samenwerken.
Conclusie

Zo kan wat voor velen als een beproeving heeft gevoeld uiteindelijk leiden tot een verbetering van de samenwerking en een verbetering van de kwaliteit van het resultaat. Als dat dan ook nog minder reistijd, minder reisbewegingen en zo minder uitstoot oplevert, dan is iedereen blij.  Zeker ook de medewerker die thuis toch meer in control is over zichzelf en meer autonomie en vrijheid heeft om zijn/haar werk op eigen wijze in te vullen.

Reageren: guus@intens.com

Artikel: Organisatietransitie en NLP

Organisatietransitie en NLP

Een bericht uit de praktijk

door Guus Hustinx

In transitieprocessen in organisaties blijkt NLP een onovertroffen instrumentarium te bieden. In dit artikel wil ik jullie graag meenemen hoe wij vanuit Intens, met behulp van NLP, zo’n transitieproces begeleiden.

De casus

Het is een gedreven club mensen, pioniers met een ecologisch en een sociaal hart. Hun doelstelling: tonnen CO2-uitstoot besparen met hun innovatieve techniek en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een werkplek bieden met de sociale begeleiding die daarbij hoort. Ze zijn succesvol en groeien. Inmiddels zijn naast de Nederlandse vestiging, waar ook het hoofdkantoor gehuisvest is, 3 andere vestigingen gerealiseerd in het buitenland. Want, productie zo dicht mogelijk bij de klant, transportlijnen zoveel mogelijk beperken. Ze zitten in een overgangsfase van pioniers- naar productieorganisatie. Dat is een fundamentele verandering en het proces loopt niet vanzelf. De oprichters, directie en MT hebben moeite met die verandering, houden vast aan het tot dan toe zo succesvolle (pioniers) waardenpatroon: autonomie, creativiteit, iedereen doet alles, gericht op korte termijn, ad hoc oplossingen. Ze zetten veranderingen in vanuit dat waardenpatroon. Die blijken vervolgens niet het gewenste effect te sorteren. Om na die constatering door te slaan naar de andere kant en in te zetten op rigoureuze bureaucratische oplossingen gebaseerd op hiërarchie en controle. Zo ontstaan contradicties, innerlijke en onderlinge strijd, twijfel. Dè kenmerken dat ze in een waarlijke transitie zitten.

Wat is een transitie?

Om te begrijpen wat een (organisatie)transitie is gaan we te rade bij onze nationale transitieprofessor: Jan Rotmans (2014). Hij beschrijft een transitie als een ingrijpende en onomkeerbare kanteling van een systeem:

‘ […] Transities ontstaan in het eeuwige spanningsveld tussen mensen en systemen die elkaar versterken maar ook gevangenhouden. Juist omdat beide constant veranderen loopt de dynamiek daar hoog op. […] Die dynamiek veranderen lukt moeilijk omdat vastgehouden wordt aan de waarden die het falen goeddeels hebben veroorzaakt. Die waarden zijn juist het probleem en kunnen daardoor niet de oplossing zijn. Dus is een radicale uitweg nodig, maar wel stap voor stap.’

We kunnen hieruit een (NLP) conclusie trekken. In een transitie vinden veranderingen plaats op àlle logische niveaus. Die veranderingen moeten bovendien aligned, congruent met elkaar zijn, wil die transitie succesvol zijn. In onze praktijk zien we dat transitieprocessen in organisaties vooral op de lagere niveaus ingezet worden. Die sorteren niet het gewenste effect omdat ze meestal niet aligned zijn met de hogere logische niveaus, met het heersende waardenpatroon en (vaak ontbrekende) visie en missie.

Dia1

Veranderkunde

Een van de belangrijke wetmatigheden (het citaat van Rotmans onderschrijft dat) uit de veranderkunde luidt: als je van A naar B wil moet dat verlopen volgens de wetten van B, anders kom je niet uit bij B maar bij A+ of A-.

We kunnen daaruit concluderen dat verandering op de hogere niveaus moet starten: het ‘installeren’ van een waardenpatroon en overtuigingen die passen bij B, bij de nieuwe situatie. Pas daarna kan succesvol verandering op de lagere niveaus plaatsvinden. We weten dat veranderingen op de hoogste logische niveaus lastiger te realiseren zijn en veel meer energie vragen. Dus daar ligt wel dè uitdaging bij een transitie.

Er is een tweede NLP-model dat licht schijnt op het fenomeen van transities.

Rotmans: ‘een transitie is ook een soort revolutie, want radicaal van aard, maar het is ook een evolutie door het geleidelijke verloop en de kleine stappen. Zoomen we uit en kijken we van veraf, dan lijken transities geleidelijk te verlopen, zoomen we in dan zijn het grillige processen met heftige schommelingen. [..] Veel mensen herkennen die transitie niet; daarvoor moet je als het ware uit het systeem stappen en er na een bepaalde tijd weer in terugkeren…

In NLP termen lezen we hier het schakelen tussen de vierde en de eerste waarnemingspositie. Vanuit de eerste positie kun je de aard van de verandering niet begrijpen. Dat lukt pas vanuit de vierde positie waar je de verandering meer over de tijd heen kunt waarnemen en kunt plaatsen in de grotere maatschappelijke beweging die plaatsvindt. Een transitie in een organisatie staat altijd in het kader van die grotere maatschappelijke beweging en dan moet je hem wel kunnen zien. Schakelen in waarnemingsposities is daarbij onontbeerlijk.

De dynamiek

In ons voorbeeld voelen de MT-leden ergens wel aan dat er een hogere systeemverandering gaande is. De transitie van pioniersorganisatie naar productieorganisatie is ingebed in het grotere kader van een maatschappelijke transitie waarin de ruimte ontstaat voor een bedrijf zoals zij. De tijd is rijp voor hen zou je kunnen stellen. Maar ze blijken die transitie niet dusdanig te duiden. De verandering wordt door hen waargenomen vanuit de eerste waarnemingspositie: wat betekent die voor mij en mijn afdeling? In plaats van een sprong voorwaarts te ervaren, verzanden ze in onderlinge irritaties, schijnbare tegenstellingen, strijd en bij sommigen apathie. De energie loopt helemaal weg. We spiegelen de dynamiek waar ze inzitten:

Jullie zijn onderweg van A naar B. We zien dat oplossingen die jullie bedenken voor B volgens het waardenpatroon van A gegenereerd worden. En die werken dus niet, constateren jullie zelf. Dat roept twee vragen op. De eerste vraag is, hoe ziet B er precies uit, hebben jullie daar een gemeenschappelijk en helder beeld over? De tweede vraag is, wil iedereen wel echt naar B? Op beide vragen blijkt het antwoord: nee!

Onze tweede constatering: de oplossingen die jullie vervolgens voor de ‘niet werkende oplossingen’ bedenken schieten helemaal de andere kant op want die zijn juist gebaseerd op ideeën uit de oude economie. Terwijl jullie bestaansrecht nu juist op de nieuwe economie gebaseerd is. Oftewel, met dit type oplossingen verloochenen jullie je bestaansrecht, jullie maatschappelijke betekenis, het hoogste logische Niveau. Dat roept allerlei pijnlijke innerlijke en onderlinge conflicten op en dat is wat jullie nu ervaren.

Die duiding brengt herkenning en daarmee ook enige ontspanning: ‘we snappen nu waar we met elkaar inzitten’.

Toekomststrategie

Als eerste stap wordt samen B in kaart gebracht. We doen de toekomststrategie met ze. Een NLP-model gebaseerd op tijdlijnen op verschillende systeemniveaus dat door ons ontwikkeld is.

Emerging future

Interessant daarbij is het idee van een emerging future: de toekomst zoals die zich aandient, zich ontvouwt.  We zijn in staat om ons, ruimtelijk via een tijdlijn, in de toekomst te verplaatsen, om te beleven wat zich daar gevormd heeft. Op dat punt in de toekomst kunnen we zien hoe die zich in het heden al begint te manifesteren. Om vervolgens daar in het heden op te anticiperen en de kansen die er liggen op te pakken. De vraag is hierin vooral: wat kan ik (of onze organisatie) bijdragen aan deze toekomst die op ons afkomt? Wat vraagt deze toekomst van mij/ons? Wie daar meer over wil weten verwijs ik naar mijn recente artikel daarover: Wat doet corona met onze toekomstbeleving? (Hustinx, 2020)

Allereerst stellen we de vraag hoe de transitie waar zij inzitten past in de maatschappelijke ontwikkeling die gaande is, zoals bijvoorbeeld de energietransitie, de opkomst van de circulaire economie, klimaatvraagstukken en technologische ontwikkelingen.

Dia3

Uit deze sessie ontstaan een nieuwe, aangescherpte visie en missie over wat hun maatschappelijke betekenis is en wat zij willen en kunnen zijn/betekenen in dat grotere proces. Het levert nieuwe energie op. De pioniersgeest is weer geactiveerd, ze willen het liefst direct aan de slag. Nog even geduld, er moet nog een stap gezet worden.

In een volgende sessie wordt onderzocht wat dit voor hen gaat betekenen. Daarvoor zetten we de logische niveaus in als ontwikkelingsmodel.

Dia2

De kernvraag hierbij is: als dit jullie nieuwe visie op de toekomst is en jullie missie, wat betekent dat dan voor de onderliggende niveaus? Welke slag moeten jullie maken op die onderliggende niveaus?

Paradigma verschuiving

 Jan Rotmans beschrijft de transitie die er plaats vindt in de economie. Hij laat zien hoe er een paradigmawisseling plaats vindt op weg naar nieuwe waarden. Dat idee van die wisseling is interessant omdat er geen ‘ontwikkeling’ in waarden plaatsvindt maar eerder een ‘omkering’. Het volgende lijstje kan dat duidelijk maken (Rotmans 2012):

 

Paradigma oude economie Paradigma nieuwe economie
centraal decentraal
gebaseerd op wantrouwen gebaseerd op vertrouwen
controle eigen verantwoordelijkheid
individu gemeenschap
globaal lokaal
lineair circulair
schaalvergroting opsplitsen in cellen
complexe hiërarchie netwerk
afstand betrokken

 

Het team ontdekt dat ze op het niveau van organiseren nog sterk leunen op denkbeelden uit de oude economie. Die tegenstelling met hun pioniersgeest, die veel meer past bij de nieuwe economie, verbaasde ons al eerder in het proces. We stuiten hier op een stevige beperkende overtuiging. Ze zitten in hun denken vast in een dichotomie (òf-òf denken): we kunnen òf een productieorganisatie (oude economie) zijn òf een innovatieve ontwikkelingsorganisatie (nieuwe economie), allebei gaat niet. Hoezo niet(?), dagen we uit. We reframen dat (na enige interventies) als volgt: hoe ziet B eruit als we èn een gestroomlijnde productieorganisatie willen worden èn ook een innovatieve ontwikkelingsorganisatie. En hoe kunnen we de totale organisatie inrichten volgens de paradigma’s van de nieuwe economie (de wetten van B). Met inzet van de Disneystrategie komen ze op de volgende oplossing: een cellenstructuur van kleinere, beperkte eenheden, decentraal met eigen verantwoordelijkheden, betrokken medewerkers, ruimte voor lokale cultuurverschillen. Rol van de cel ‘hoofdkantoor’: uitdragen visie en missie, stellen van kaders, faciliteren van de cellen, samenhang aanbrengen. En zo kan de cel, ‘innovatieve productontwikkeling’, werken met een ander waardenpatroon dan de cel, ‘productie in Oost-Europa’. Bij de eerste zijn waarden als vrijheid, creativiteit, experimenteren en pionieren, leidend. Bij de tweede waarden als zorgvuldigheid, discipline, orde en procedure.  Dat hoeft elkaar niet te bijten, integendeel het kan zelfs aanvullend zijn. Ze worden enthousiast.

De cruciale vraag die rest: wat vraagt dit van jullie als directie en MT? Hoe past jullie persoonlijke waardenpatroon bij deze nieuwe ontwikkeling en welke persoonlijke competenties hebben jullie die dit ondersteunen en welke zullen jullie nog moeten ontwikkelen? Het hele team maakt de Mindsonar. Die dient als basis om de antwoorden op deze vragen te vinden. Dat wordt in persoonlijke ontwikkelingsplannen vastgelegd.

De Mindsonar is een op NLP gebaseerde test die denkstijlen meet. Niet wat je bent, wel wat je doet en denkt in een bepaalde context. De Mindsonar meet 13 verschillende categorieën van denkstijlen -metaprogramma’s-. Dat leidt tot meer dan 4000 mogelijke combinaties. Dat maakt de Mindsonar tot een uiterst genuanceerd instrument dat recht doet aan de uniciteit van mensen en ingezet kan worden als ontwikkelingsinstrument.

Borging

Hoe garandeer je nu dat daadwerkelijk alle plannen van de grond komen? Borging is een belangrijke stap in het transitieproces.

Dia4

De borging bestaat uit 2 lijnen, operationaliseren en persoonlijke uitdagingen.

Het inrichten van de nieuwe organisatie, wordt in een projectplan vastgelegd, compleet met piketpaaltjes, verantwoordelijken, monitoring en rapportage. Harde afspraken waar het hele team zich aan committeert.

Bij de persoonlijke uitdagingen ligt het anders. Er wordt wat lacherig over gedaan: ‘ach dat komt vanzelf wel als we maar eenmaal aan de slag zijn’. De directeur brengt hier urgentie aan: ‘ik ga jullie persoonlijke ontwikkelplannen monitoren en ik ga met ieder van jullie voortgangsgesprekken voeren over jullie ontwikkeling. Niks vrijblijvend maar een must, Guus voert dat gesprek met mij, want ook ik moet stappen zetten’. Tweewekelijks zit het MT bij elkaar om de voortgang te monitoren, te bespreken waar het goed loopt en waar niet, waar bijgestuurd moet worden en hoe dan. Het werkt, ze zijn op weg. Een feedbackloop tussen de twee borgingslijnen en tussen de MT-leden onderling is geïnstalleerd. Dat waarborgt een leerproces. En dat is nodig want transities verlopen vaak schoksgewijs; terugval en stappen vooruit wisselen elkaar af.

Het proces samengevat

Stap 1. In welke dynamiek zitten jullie?

  • Snappen waarom het loopt zoals het loopt en hoe de organisatie vanuit haar waardenpatroon, haar eigen werkelijkheid creëert
  • Geen schuldigen, wel gezamenlijke verantwoordelijkheid

Stap 2. De toekomst

  • Waar willen jullie naartoe?
  • Hoe past dat in de grotere maatschappelijke en technologische ontwikkelingen?
  • Wat is jullie bijdrage aan die ontwikkelingen?
  • Nieuwe visie en missie

Stap 3. Concretiseren nieuwe visie en missie

  • Welke slag moeten jullie maken op alle logische niveaus?
  • Waardenpatroon, denken, competenties en structuur?

Stap 4. Borgen

  • Operationaliseren
  • Persoonlijke uitdagingen
Transitie en NLP

In de praktijk van organisatieverandering zien we, ik stipte dat al even aan, toch vooral structuuringrepen, ingrepen op het logisch niveau van omgeving en gedrag en in mindere mate competenties. Die blijken dan niet te werken, waarop een volgende structuuringreep volgt en zo verder. Een klassiek patroon dat ook door onze NLP-cursisten wordt herkend. Die ingrepen werken niet omdat de werkelijke verandering eerst op de hogere logisch niveaus plaats moet vinden: het waardepatroon, de leidende principes, identiteit en missie, visie en maatschappelijke betekenis. Zonder verandering op die niveaus geen transitie, maar een tocht van A naar A+ en terug, zonder ooit bij B uit te komen.

NLP heeft bij uitstek het gereedschap in huis om verandering op die hoger logische niveaus te faciliteren. Te beginnen met het model van de logische niveaus, dat het vraagstuk inzichtelijk en behapbaar maakt en tevens een routekaart biedt in zo’n transitieproces. We kunnen werken met modellen als: reframing, overtuiging veranderende technieken, hiërarchie van criteria, werken met hulpbronnen, de Disneystrategie als creativiteitsmodel, enzovoorts.

Om organisatiedoelen in een groter kader te plaatsen, ze in te bedden in maatschappelijke ontwikkelingen kunnen we gebruik maken van tijdlijnen, emerging future, werken vanuit de toekomst, de vierde waarnemingspositie als systeempositie.

Zoals ik al zei, juist in transitieprocessen biedt NLP een onovertroffen instrumentarium.

Literatuur:

Jan Rotmans: Verandering van tijdperk, Nederland kantelt, Aeneas Media, 2014
Jan Rotmans: In het oog van de orkaan, Nederland in transitie, Aeneas Media, 2012

Guus Hustinx: Wat doet corona met onze toekomstbeleving?

 

 

Artikel: Leiderschap in tijden van corona

eiderschap_IMG_0389-2

Leiderschap in tijden van corona

Wat betekent leiderschap in deze tijd van onzekerheden en steeds veranderende verwachtingen? Welke richting kun je geven als alles onduidelijk is? Hoe blijf je overeind in tijden van crisis. Een verkenning.

Door Guus Hustinx

Ik kreeg onderstaande mail van de directeur van een kleinschalige jeugdzorgvoorziening:

Goede middag mannen,

Ik hoop dat het goed gaat met jullie. Met mij vandaag goed! Heb wisselende dagen, door drukte en hectiek betreffende corona: 2 jeugdigen besmet; 2 teamleden ook; 5 teamleden in quarantaine; 8 jeugdigen in quarantaine. Sinds vorige week vrijdag iedere dag…..actie 😊. En zelf nu aan het wachten op mijn uitslag. Omdat “onze” Sara positief is getest, zitten ook wij met hele gezin in quarantaine. Voor de 2e keer. (Peter heeft ook al corona gehad) Maar iedere dag is een nieuwe dag en probeer ik positief te starten. En gelukkig lukt het vandaag goed dit zo te houden. 

Wat betreft onze intervisie…….
Groetjes Ingrid

Ik vroeg me ten diepste af hoe je het volhoudt als directeur als alles zo onder druk staat of onder je handen dreigt af te brokkelen, terwijl je wel verantwoordelijk bent en je heel verantwoordelijk voelt. Wat vraagt dat van je leiderschap? Nu lijkt de jeugdzorg, die sowieso al jaren onder druk staat, in deze pandemie een ondergeschoven kindje waar nauwelijks aandacht voor bestaat, maar dat is een ander verhaal.

Hoe houd je het vol?

Welke mentale ‘state’ kan je helpen om de stress te weerstaan en het overzicht te bewaren, om rustig en ontspannen te blijven?

Focus op eigen controle

Focus op wat binnen je eigen controle ligt. Los op wat je op kan lossen. Improviseer bij wat je niet (direct) op kan lossen. Laat los wat buiten je controle ligt. Want je druk maken over iets wat je toch niet kan veranderen is verspilde energie. De filosofische stroming van de stoïcijnen (330 v.Chr. tot 200) stelde dat je druk maken over zaken die buiten je controle vallen zinloos is. (De stoïcijnen waren NLP-ers ‘avant la lettre’). Die zaken moet je accepteren, ze zijn zoals ze zijn, en vervolgens loslaten. Concentreer je dus vooral op dat wat binnen de gegeven omstandigheden wèl mogelijk is, wat wèl binnen jouw controle valt.

Blijf positief

Het tweede is om vooral positief te blijven, te focussen op wat er wel klopt, wat er wel goed gaat. Daar zit, weten we, nu eenmaal meer energie in dan in een focus op het negatieve, op wat er niet klopt, wat ontbreekt. Focus op wat buiten je controle ligt en je daar druk over maken, gaat overigens meestal direct gepaard met een negatieve kijk, op wat er allemaal mis dreigt te gaan, wat er allemaal fout loopt en de consequenties daarvan. Die combinatie van buiten controle en mismatch is een energie killer van formaat, een garantie voor nachtelijk gepieker. Dus, blijf positief kijken.

De-identificeer

Nu is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Ik weet maar al te goed hoe ik geraakt kan worden als mijn kernwaarden geraakt worden door anderen of omstandigheden. Als ik het idee heb dat mijn levenswerk, wie ik ben, plots onder druk komt te staan. Dan voelt loslaten als jezelf weggeven, de verbinding met jezelf verbreken. Dan ‘mag’ je van jezelf niet loslaten want dat is verraad aan jezelf. In zo’n situatie zijn we geïdentificeerd: wat ik doe heb ik tot mijn identiteit, tot wie ik ben, gemaakt. In termen van logische niveaus hebben we in zo’n situatie dat wat we doen (niveau van gedrag), een organisatie leiden, opgetild naar wie we zijn (niveau van identiteit), ik ben directeur. Als je je aangevallen voelt op het niveau van identiteit dan ervaar je dat als heftig en bedreigend. De remedie is juist dan, downchuncken: ‘dit is niet wat ik ben, dit is wat ik doe. Ik kan ook iets anders gaan doen. Ik ben mijn emoties niet, ik heb emoties en ik kies er zelf voor om te voelen wat ik wil voelen’.

Neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf

Vaak ervaren we in dit soort situaties van bedreiging dat we het slachtoffer zijn van de omstandigheden. In het slachtofferschap creëren we een oorzaak-gevolg relatie. De oorzaak van onze gedachten en gevoelens, van onze reactie op de omstandigheden, leggen we buiten onszelf neer. We hebben geen keuzes meer en worden bepaald door iets buiten onszelf. Het moge duidelijk zijn, het slachtofferschap is een energielek van jewelste. In een oud boek over krijgerschap ben ik jarengeleden een techniek tegengekomen die gaat over het nemen van de volle verantwoordelijkheid voor jezelf en jouw ‘state’. Daar zit een interessante en behulpzame overtuiging achter, die helpt om zelf in charge te blijven over jezelf:

Er bestaat geen oorzaak gevolg relatie tussen mijzelf en deze situatie. Ik heb de volledige keus hoe ik op die situatie zal reageren in innerlijke respons (gevoelens en gedachten) en uiterlijke respons (acties). En ik neem de volle verantwoordelijkheid voor die respons en de consequenties die dat heeft.
Probeer het eens uit en ervaar wat het je brengt in moeilijke situaties.

Leiderschap in tijden van crisis en chaos

Leiderschap is geen functie, alhoewel er vaak zo over wordt gedacht, het is een proces. Als functie tillen we leiderschap naar het niveau van identiteit en daar start zoals we gezien hebben het proces van identificatie. Leiderschap als proces maakt het vloeiend, dat doe je samen, dat heft de (energetische) scheiding tussen leider en volgelingen op. Leiderschap word je gegund.

Ik las over leiderschap het volgende (ik ben kwijt waar, dus excuus voor het ontbreken van een verwijzing):
Leiderschap gaat niet over sturing op resultaat maar over het creëren van omstandigheden waarin uit chaos een nieuwe orde ontstaat.

Dat sluit mooi aan bij het idee van ‘holding the space’ dat door Robert Dilts geïntroduceerd werd. ‘Holding the space’ betekent het creëren en onderhouden van een energetische ruimte waarin anderen zich veilig zich kunnen ontwikkelen, hun talenten in kunnen zetten en kunnen bijdragen aan de doelen van de organisatie en/of maatschappij. Het betekent ook voorleven van de kernwaarden (van de organisatie) en anderen stimuleren volgens die kernwaarden te handelen. ‘Holding the space’ gaat over insluiten, ook degenen die de ‘energetische ruimte’ (dreigen te) verstoren. Zij zijn immers de boodschappers van incongruenties of onbalans in het systeem.

Leiderschap biedt ook perspectief, een aantrekkelijk beeld van de toekomst. In deze pandemie dus een beeld van wat er (op termijn) ten positieve gaat veranderen, welke positieve transformatie er plaats vindt. Een beeld waar mensen zich graag aan willen verbinden, waar ze aan bij willen dragen.

Holding the space vraagt om de eerder beschreven mentale ‘states’: focus op eigen controle, blijf positief, de-identificeer en neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf.

Waarnemingsposities

Wat ook helpt is om uit de eerste waarnemingspositie te stappen en naar de vierde waarnemingspositie te schakelen, de systeempositie, de positie met liefde voor het (hele) systeem. Immers vanuit die positie kan je het hele systeem overzien. De externe krachten die op het systeem werken (die meestal buiten je controle vallen) de effecten die dat binnen het systeem heeft (waar je wèl wat mee kan of wellicht moet), de dynamiek die er in het systeem speelt en jouw eigen bijdrage daaraan.  Zie jezelf in het grotere systeem en observeer, zonder te oordelen, wat je daar ziet gebeuren. Bepaal vanuit die vierde positie wat binnen jouw controle ligt. Schakel terug naar eerste, neem de volle verantwoordelijkheid en doe wat je te doen staat. Holding the space vertrekt vanuit de vierde waarnemingspositie,

Transparantie en meenemen

Er is nog een aspect van holding the space. En die heeft te maken met het meenemen van mensen. Transparantie over je overwegingen en de beslissingen die je neemt. Voortdurend uitleggen waarom maatregelen nodig zijn, begrip tonen voor de manier waarop dat mensen treft, perspectief bieden. Tonen waar ‘verzet’ zinloos is en waar wel of niet beïnvloedingsruimte zit, wat mensen wel kunnen doen of juist laten gegeven de omstandigheden. En dat is in tijden van crisis een behoorlijke uitdaging. Ik zie toch vaak de neiging om vanuit eerste positie te gaan handelen en vervolgens het zicht op de tweede, derde en vierde positie kwijt te raken en daarmee letterlijk de verbinding te verliezen. Holding the space gaat om het continu in stand houden en voeden van de verbinding.

De praktijk

Ik zie dit hele scala terug bij de directeur van de jeugdzorginstelling uit de mail. Ze houdt de sores weg bij haar mensen en cliënten, zorgt ervoor dat zij zo goed mogelijk hun werk kunnen doen in deze lastige tijd. Lost op wat ze op kan lossen en dealt met wat niet, improviseert waar nodig. Ze creëert zo goed en zo kwaad als het kan een ‘veilige ruimte’ voor haar mensen. En passant trekt ze conclusies, leert ze van de omstandigheden, ziet ze ruimte voor verbetering en verandering als de situatie weer stabiliseert.

Oefening baart kunst

Het is nog niet zo makkelijk om dit in de praktijk te brengen. Dat vraagt oefening. Dat vraagt om steeds weer jezelf terug te brengen naar deze mentale state als er weer onverwachte dingen gebeuren of als je de greep dreigt te verliezen. De remedie: je emoties vormen de trigger. Dus eerst pas op de plaats, onderzoek die emoties, wat wordt er zo geraakt(?), de-identificeer. Ga naar de vierde waarnemingspositiepositie, observeer jezelf in het grotere systeem, bepaal wat er binnen je controle ligt, blijf positief, neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf. En doe wat je te doen staat.