Het hoogste Logische Niveau -bezieling-nader verkend
Door Guus Hustinx
In november 2025 gaf Robert Dilts een driedaagse masterclass bij het IEP over de Logische Niveaus. Het was fascinerend om me drie dagen lang onder te dompelen in mijn favoriete NLP-model zonder me een moment te vervelen. Het geeft aan hoe belangrijk dat model is in NLP-kringen. Inmiddels wordt het ook daarbuiten breed toegepast, bekend als ‘de stappen van Dilts’. De Logische Niveaus werden door Robert ontwikkeld op basis van de onderzoeken en publicaties van antropoloog en kenniswetenschapper Gregory Bateson. Ikzelf gebruik dit model zowel op individueel niveau als op team- en organisatieniveau. Ik pas het voor mijzelf toe om mijn congruentie te onderhouden en mijn passie te blijven voeden.
Zo kom ik er steeds weer achter dat de bron van mijn energie gelegen is in, en gevoed wordt met name door mijn bezieling. Ik besefte dat het wellicht meest wezenlijke niveau, bezieling, tegelijkertijd ook het meest abstracte en vage is, iets waar veel mensen maar moeilijk woorden bij hebben, terwijl ze het wel ervaren als een diepgevoelde bron. In de loop der jaren heb ik talloze professionals en teams begeleid in het verkennen en ervaren van de logische niveaus. En in al die aarzelende woorden bij het niveau van bezieling, begon ik langzamerhand patronen te ontdekken. Reden om die patronen eens nader onder de loep te nemen.
Bezieling nader verkend Robert Dilts (2025) schrijft over het niveau van bezieling als de bewustwording, het bewust-zijn, dat we als individu 0nderdeel zijn van een groter geheel, een subsysteem van een groter systeem. Dat zich onderdeel voelen van zo’n groter geheel gaat -vrijwel altijd- gepaard met het ervaren van een (levens)opdracht: ‘ik heb een bijdrage te leveren, een (specifieke) rol te vervullen, een belangrijke boodschap te brengen’. Het Engelse woord ‘purpose’, dat vaak in dit verband gebruikt wordt, verwijst daarnaar: een bedoeling, een hoger doel. In de vorm van de taal die mensen gebruiken als ze hun bezieling verwoorden, kunnen we dat grotere geheel en/of die gevoelde opdracht beluisteren.
Een paar voorbeelden: – ‘Het maximale uit mijzelf halen; al mijn talenten ontwikkelen’. – ‘Geloven in mijzelf; mijn kernwaarden voorleven’. – ‘Worden wie ik ben; mezelf mogen zijn’. De opdracht is hier duidelijk, het grotere geheel wordt niet expliciet benoemd. Deze uitspraken lijken vooral op ‘zelf’ te zijn gericht. Een paar andere voorbeelden: – ‘Een veilige omgeving voor mijn kinderen creëren’. – ‘Mensen helpen’. – ‘Mijn bijdrage leveren aan onze maatschappij’. – ‘Onze wereld een beetje beter achterlaten.’ – ‘Zorgdragen voor een gezonde planeet’. – ‘De spirituele kracht van het universum doorgeven’. Opdracht en het grotere geheel worden in deze uitspraken beiden verwoord. Ze zijn gericht op ‘ander’ en ‘wij’.
We zien hier dat mensen verwijzen naar dat grotere geheel waar ze onderdeel van zijn langs de lijn van: gezin, familie, (religieuze, etnische, culturele) gemeenschap, maatschappij en planeet/universum. Het is interessant om die verschillen in systeemniveaus te zien, zoals mensen die kennelijk ervaren. Ik vroeg me vervolgens af hoe die verschillen tot stand komen. We zagen al dat het niveau van bezieling ervaren wordt als ‘bewustzijn’ en zo kwam ik uit bij het idee van verschillende stadia van bewustzijn. Ik besloot om dat nader te verkennen in relatie tot het niveau van bezieling.
Bewustzijnsstadia Frederic Laloux introduceerde het begrip ‘bewustzijnsstadia’, op basis van ideeën van Ken Wilber, in zijn boek ‘Reinventing organizations’ (2014). Hij beschrijft die stadia als een evolutionair ontwikkelingsproces waarbij de mensheid op een steeds hogere trap van bewustzijn komt in relatie tot het grotere geheel waar zij onderdeel van is. Dat niveau van bewustzijn bepaalt hoe de mens zich tot dat grotere geheel verhoudt. Conform de logische niveaus stelt hij dat ieder ‘hoger’ niveau alle ‘lagere’ omvat. Er bestaat dus zoiets als een hiërarchie van bewustzijnsniveaus.
Laloux leunt voor de beschrijving van die stadia sterk op de Gravescategorieën (1970):
Geborgenheid
Paars
Veiligheid, erbij horen, traditie, rituelen, de groep staat voorop
Macht
Rood
Strijd, kracht, eer, impulsief, reputatie, loyaal aan de leider
Orde
Blauw
Plicht en controle, hiërarchie, geloof in autoriteit, procedures
Bewustzijnsstadia en bezieling Hoe wordt de ‘bezieling’, de relatie tot het grotere geheel, in deze diverse bewustzijnsstadia ervaren? Een korte typering:
Geborgenheid (paars) Het verlangen om onderdeel van de groep te zijn en overgave aan die groep en de leider. We zien deze bezieling vooral bij religieuze en ideële groepen. Het individu laat zijn eigen identiteit los en wordt onderdeel van een grotere groepsidentiteit. Macht (rood) We zien dit als de bezieling van de MAGA-beweging in de VS. Door macht en kracht verwerven van de best mogelijke positie voor zichzelf en de eigen groep, desnoods ten koste van anderen, in een permanent ‘zero-sum’ gevecht; loyaliteit aan de leider die de absolute macht heeft. Orde (blauw) Acceptatie van ieders plek in de hiërarchie, want zo wordt je gewaardeerd onderdeel van de groep. De bereidheid om richting, regels en procedures te volgen die hoger in de hiërarchie zijn vastgesteld. Dezelfde doctrine doorzetten naar diegenen die lager in de hiërarchie staan. Succes (oranje) De beste willen zijn, je onderscheiden van anderen, de strijd daarvoor aangaan, status verwerven. Dè bezieling van het (neo)liberalisme. Schaarste als uitgangspunt, je moet er wel voor knokken anders gaat een ander ermee vandoor. Gemeenschap (groen) Gelijkwaardig onderdeel zijn van de groep, willen delen, consensus. In harmonie en verbondenheid met elkaar de zaken oppakken. Er zijn voor elkaar. Samenwerken voor het zelf en het grotere geheel. Synergie (geel) Wetenschap en kennis verder brengen, leren. Interdisciplinair samenwerken. Complexiteit begrijpen, innovatie, het beste uit jezelf halen, onafhankelijkheid, om zo bij te dragen aan het hogere doel, bijvoorbeeld een ‘betere wereld’. Holisme (turkoois) Het Gaia bewustzijn, ik ben onderdeel van het hele economische en ecologische systeem van deze planeet. En ik draag daar verantwoordelijkheid voor, ik heb een rol, een opdracht. Ik doorzie en ervaar de samenhang der dingen.
Laten we dat stadium van het holisme nog wat verder uitdiepen.
De druppel en de oceaan ‘Je bent geen druppel water in een oceaan Je bent de hele oceaan in een druppel’ Jalal-Ad-Din Rumi, dichter en filosoof
Als individu zijn we onderdeel, een subsysteem van een groter systeem, zoals we zagen. Het concept van de holon en de holarchie [Albert Koestler (1964) en Robert Dilts (2015)] voegt daar nog een dimensie aan toe. Een holon bestaat uit subdelen en is zelf weer deel van een groter geheel dat weer deel is van, en zo verder: zo ontstaat de ‘holarchie’, het gelaagde beeld dat we ook in de systeemniveaus hierboven kunnen zien. Met als belangrijk eerste principe: op alle niveaus van de holarchie is alle wezenlijke systeeminformatie beschikbaar. Ik ben dus onderdeel van een groter geheel en draag tegelijkertijd -alle informatie van- het grotere geheel in mij. Dat betekent dat het grotere geheel ‘in ons’, zodra we ons daar volledig bewust van worden, een complete representatie kent in alle zintuigsystemen. Een zo doorvoeld groter geheel zal dus ons denken, voelen en handelen, kleuren en bepalen. Een belangrijke consequentie daarvan is: als ik een ander, de groep of de natuur iets aandoe, dan doe ik dat dus ook mezelf aan. Verantwoordelijkheid nemen voor het grotere geheel is dus tegelijkertijd verantwoordelijkheid nemen voor mezelf en vice versa. Het tweede principe van de holon en de holarchie is het idee dat wij als individu niet kunnen bestaan zonder het grotere geheel en het grotere geheel kan niet, of tenminste niet in zijn volledige potentie, bestaan zonder de kwaliteiten en de inbreng van de subdelen. Alle subdelen creëren samen immers het grotere geheel
Als we naar de diverse bewustzijnsstadia kijken door de bril van deze twee principes ontstaat er een interessant beeld. Voor de beknoptheid van mijn betoog vat ik enkele stadia samen.
Geborgenheid: ieder, behalve wellicht de leider, geeft zijn identiteit op en gaat als het ware op in de groep. Het effect is dat het geheel van de groep niet tot zijn volle recht kan komen omdat het ‘subdeel’ van het individu ontbreekt. De groep leunt sterk op de leider die richting en bestaansrecht geeft. Dat beeld zien terug we bij sekten. Macht en orde: in deze stadia ziet eenieder zich als de druppel in de oceaan: alleen. Alleen als ik me (onder)schik naar de groep, de leider en zijn mores kan ik bestaan. Ik kan in die omstandigheden als individu nooit volledig tot mijn recht komen en dus kan de groep ook niet tot zijn volle recht komen. Een suboptimale situatie die we in de praktijk maar al te vaak kunnen zien escaleren. Succes: Ook in dit stadium ervaar ik alleen te staan, ik ervaar geen groter geheel. Ik ga nu echter wel de competitie aan met anderen, ik (onder)schik me niet. Ik sta tegenover de anderen, zij zijn mijn concurrenten. Wederom sub-optimaal, want het besef dat samenwerking noodzakelijk is om het grotere geheel zijn volle potentie te laten realiseren, ontbreekt grotendeels. Gemeenschap, synergie en holisme: in deze stadia zien we een toenemend besef ontstaan van holon en holarchie. Ik ben enerzijds afgescheiden met mijn eigen identiteit, en tegelijkertijd onderdeel en afhankelijk van het grotere geheel. In de stadia van ‘gemeenschap’ en ‘synergie’ zien we een zoeken naar balans tussen het ‘ik’ en het ‘grotere systeem’. Bij ‘holisme’ ontstaat een toenemende integratie van beiden: de oceaan in de druppel. Het NLP-begrip ecologie krijgt in dit laatste stadium zijn volle spirituele betekenis. Hier ligt ook een direct verband met de ‘extended vierde waarnemingspositie’, zie mijn vorige artikel.
In 2017 werd in Nieuw-Zeeland de rivier Whanganui erkend als een levende entiteit met rechten. Daarvoor hebben de Maori lang moeten strijden vanuit hun gevoel dat zij zich letterlijk één voelen met de rivier. In de wet staat nu letterlijk: ‘I am the river – the river is me’. (Bron: Kanteltijd, Jan Rotmans 2026)
De verwarring In gesprek over dat hoogste logische niveau met collega’s vroegen we ons af of je bezieling context afhankelijk is? Ons eerste idee was, nee. Toch kennen we allemaal de ervaring in sommige situaties dat we ons afgescheiden voelen, dat de connectie met het grotere geheel verbroken lijkt te zijn. Hoe past dat nu in mijn voorgaande betoog? Het principe van een hiërarchie van bewustzijnsstadia laat zien dat alle eerdere stadia een representatie in ons hebben. Die eerdere stadia zijn gekoppeld aan delen in onszelf, die mogelijk weer gekoppeld zijn aan specifieke -historische- situaties of groepen. Zo merk ik dat ik bij mijn oude bergsportvrienden onbewust terugstap naar het bewustzijnsstadium van destijds ‘succes’: onderlinge (vriendschappelijke) concurrentie, laten zien dat ik de beste ben. Alsof een oud deel het overneemt en me het zicht ontneemt op waar ik nú voor sta. Omgekeerd zijn er situaties waarbij juist mijn holistisch besef gestimuleerd wordt. Bijvoorbeeld als ik een groep begeleid. Ik ben onderdeel van de groep en tegelijkertijd omarm ik de groep, zit de groep als het ware in mij (wat een mooie beschrijving is van een zuivere vierde waarnemingspositie) Dus ja, er kunnen zich situaties voordoen waarbij delen van ons, die nog geïdentificeerd zijn in een eerder stadium de leiding overnemen, waardoor we in bepaalde mate ‘ons huidige zelf’ even kwijtraken. De mate waarin dat gebeurt zegt wel iets over hoe congruent we leven naar onze hoogste bezieling. Mijn conclusie is dat we onze bezieling actief moet blijven voeden.
En dan? Het besef dat we holons zijn in een holarchie geeft verdieping en fundament aan onze bezieling. Zo kunnen we een diepe connectie maken met onze (levens)opdracht -our purpose-. Robert Dilts ziet dat als hèt fundament van ‘bewust leiderschap’. Hij plaatst dat in de 4de generatie NLP, dat zich richt op het grotere geheel, op ‘het veld’, en de vaardigheden en overtuigingen die daarbij horen of nog ontwikkeld moeten worden. Wat dichter bij mezelf heeft de verdieping van mijn eigen bezieling en het besef van de effecten van mijn eigen bewustzijnsstadia, me enorm gestimuleerd om congruent mijn eigen opdracht te leven en om te ‘zijn’ in dat grotere geheel dat ik in me draag. Niet altijd even gemakkelijk, want naast het overweldigende positieve gevoel onderdeel te zijn, voel ik ook de pijn van het grotere. Zeker in deze tijd waarin zoveel schade toegebracht wordt aan het totaal van mens en planeet. Ik heb ervaren dat mensen ondersteunen in het verkennen van hun opdracht, hoe die vorm kan krijgen en wat hun invloedssfeer is in dat grotere geheel, enorm behulpzaam is. Je helpt iemand om zijn (levens)missie, de bron van zijn of haar ‘zijn’ te vinden en te doorleven. Niet alleen met het hoofd, de woorden, maar ook te doorvoelen. Fantastisch om te merken wat er dan bij mensen gebeurt.
Dat is wat ik jou, lieve lezer, ook gun: een mooie reis naar jouw ‘purpose’.
The Highest Logical Level – purpose – explored in detail
By Guus Hustinx
In November 2025, Robert Dilts gave a three-day masterclass for the IEP on the Logical Levels; it was fascinating to immerse myself in that model for three days without getting bored for a moment. It indicates how important that model is in NLP and has since been discovered outside of it as well. It has been one of my favorite NLP models for years. It was developed by Robert based on the research and publications of anthropologist and knowledge scientist Gregory Bateson. I use this model at both the individual level and the team and organizational level. I apply it for myself to maintain my congruence and to continue feeding my passion. Time and again, I discover that the source of my energy lies in, and is nourished primarily by, my purpose. I realized that the perhaps most essential level, purpose, is simultaneously the most abstract and vague, something many people struggle to put into words, while they do experience it as a deeply felt source. Over the years, I have guided countless professionals and teams in exploring and experiencing the logical levels. And in all those hesitant words regarding the level of purpose, I gradually began to discover patterns. Reason enough to take a closer look at those patterns.
bron: Robert Dilts 2025
bron: Robert Dilts 2025
Purpose explored in more detail Robert Dilts (2025) writes about the level of purpose as the awareness, being conscious, that we as individuals are part of a larger whole, a subsystem of a larger system. Feeling part of such a larger whole is—almost always—accompanied by experiencing a (life) mission: ‘I have a contribution to make, a (specific) role to fulfill, an important message to deliver’. The word ‘purpose’, often used in this context, refers to this: an intention, a higher goal.
In the form of the language people use, when articulating their purpose, we can hear that larger whole and/or that felt mission.
A few examples: – ‘Getting the maximum out of myself; ‘Develop all my talents’. – ‘Believe in myself; live by my core values’. – ‘Become who I am; be allowed to be myself’. The mission is clear here; the greater whole is not explicitly named. These statements seem to be primarily focused on ‘self’. A few other examples: – ‘Create a safe environment for my children’. – ‘Helping people – ‘Make my contribution to our society’. – ‘Leave behind our world a little better.’ – ‘Take care of a healthy planet’. – ‘Pass on the spiritual power of the universe’. Both the mission and the greater whole are articulated in these statements. They are focused on ‘other’ and ‘we’.
We see here that people refer to that greater whole of which they are a part, along the lines of: family, relatives/friends, (religious, ethnic, cultural) community, society, and planet/universe.
It is interesting to see those differences in systemic levels, as people apparently experience them.
I then wondered how those differences arise. We have already seen that the level of purpose is experienced as ‘consciousness’, and this led me to the idea of different stages of consciousness. I decided to explore this further in relation to the level of purpose.
Stages of Consciousness Frederic Laloux introduced the concept of ‘stages of consciousness’, based on ideas by Ken Wilber, in his book ‘Reinventing Organizations’ (2014). He describes these stages as an evolutionary development process in which humanity reaches an increasingly higher level of consciousness in relation to the greater whole of which it is a part. That level of consciousness determines how it relates to that greater whole. In accordance with the logical levels, he posits that every ‘higher’ level encompasses all ‘lower’ ones. There is, therefore, such a thing as a hierarchy of levels of consciousness. For the description of these stages, Laloux relies heavily on the Graves categories (1970):
Security
Purple
Safety, belonging, tradition, rituals, the group comes first
Power
Red
Fight, strength, honor, impulsive, reputation, loyal to the leader
Order
Blue
Duty and control, hierarchy, belief in authority, procedures
Success
Orange
Competition, winning, distinguishing oneself, results, status
Community
Green
Group feeling and ideals, consensus, sharing, harmony
Synergy
Yellow
Innovation, creativity, learning, personal growth, co-operation
Stages of consciousness and purpose How is ‘purpose’, the relationship to the greater whole, experienced in these diverse stages of consciousness? A brief characterization:
Security (purple) The desire to be part of the group and surrender to that group and the leader. We see this purpose primarily in religious and idealistic groups. The individual lets go of his own identity and becomes part of a larger group identity.
Power (red) We see this as the purpose for the MAGA movement in the US. By acquiring the best possible position for oneself and one’s own group through power and strength, if necessary at the expense of others, in a permanent ‘zero-sum’ fight; loyalty to the leader who has absolute power.
Order (blue) Acceptance of everyone’s place in the hierarchy, because this is how you become a valued part of the group. The willingness to follow direction, rules and procedures established higher up in the hierarchy. Pushing the same doctrine to those lower in the hierarchy.
Success (orange) Wanting to be the best, distinguishing yourself from others, competing for it, gaining status. Thè purpose of (neo)liberalism. Scarcity as a starting point, you have to fight for it otherwise someone else will take over.
Community (green) Being an equal part of the group, wanting to share, consensus. Dealing with each other in harmony and solidarity. Being there for each other. Working together for the self and the bigger whole.
Synergy (yellow) Advancing science and knowledge, learning. Interdisciplinary collaboration. Understanding complexity, innovation, getting the best out of yourself, independence, in order to contribute to the higher goal, for example a ‘better world’.
Holism (turquoise) The Gaia consciousness, I am part of the entire economic and ecological system of this planet. And I am (jointly) responsible for that, I have a role, an assignment. I see through, feel and experience the coherence of things.
Let us explore that stage of holism a little further.
The drop and the ocean ‘You are not a drop of water in an ocean You are the entire ocean in a drop Jalal-Ad-Din Rumi, poet and philosopher
As individuals, we are a subsystem of a larger system, as we saw. The concept of the holon and the holarchy [Albert Koestler (1964) and Robert Dilts (2015)] adds another dimension. A holon consists of sub-parts and is itself part of a larger whole that is in turn part of, and so on: this is how the ‘holarchy’ is created, the layered image that we can also see in the system levels. The important first principle is that all essential system information is available at all levels of the holarchy. So I am part of a larger whole and at the same time carry – all information of – the larger whole within me. This means that the bigger picture ‘in us’, as soon as we become fully aware of it, has a complete representation in all sensory systems. Such a deeply felt greater whole will therefore color and determine our thinking, feeling, and acting. An important consequence of this is: if I do something to someone else, the group or nature, then I also do it to myself. Taking responsibility for the bigger picture is therefore simultaneously taking responsibility for myself and vice versa. The second principle of the holon and the holarchy is the idea that we as individuals cannot exist without the greater whole and the greater whole cannot exist, or at least not in its full potential, without the qualities and contributions of the subparts. After all, all sub-parts together create the bigger whole
If we look at the various stages of consciousness through the lens of these two principles, an interesting picture emerges. For the sake of brevity of my argument, I will summarize some stages.
Security: everyone, except perhaps the leader, gives up their identity and, as it were, merges into the group. The effect is that the whole of the group cannot reach its full potential because the ‘sub-part’ of the individual is missing. The group relies heavily on the leader who provides direction and raison d’être. We recognize this pattern in sects. Power and order: in these stages everyone sees themselves as a drop in the ocean: alone. I can only exist if I submit to the group, the leader and his morals. I can never achieve my full potential as an individual in those circumstances, and therefore the group cannot achieve its full potential either. A suboptimal situation that we can see escalating all too often in practice. Success: Even at this stage I experience standing alone, I do not experience a bigger picture. However, I now compete with others, I do not submit. I stand against the others, they are my competitors. Again sub-optimal, because the realization that cooperation is necessary for the bigger part to realize its full potential is largely missing. Community, synergy, and holism: in these stages, we see an increasing awareness of holon and holarchy emerge. On the one hand, I am separate, with my own identity, and at the same time, part of and dependent on the greater whole. In the stages of ‘community’ and ‘synergy,’ we see a search for balance between the ‘I’ and the ‘greater system.’ With ‘holism,’ an increasing integration of both emerges: the ocean in the drop. The NLP concept of ecology acquires its full spiritual meaning in this final stage. There is also a direct connection here with the ‘extended fourth perceptual position,’ see my previous article.
In 2017, the Whanganui River in New Zealand was recognized as a living entity with rights. The Maori had to fight for this for a long time, driven by their feeling that they literally feel one with the river. The law now literally states: ‘I am the river – the river is me.’ (Source: Kanteltijd, Jan Rotmans 2026)
The Confusion In conversation with colleagues about that highest logical level, we wondered whether your ‘purpose’ is context-dependent? Our first thought was, no. Yet we all know the experience in certain situations of feeling separated, of the connection with the greater whole seeming to be broken. How does that fit into my preceding argument?
The principle of a hierarchy of consciousness levels shows that we have represented all earlier stages within ourselves. Those earlier stages are linked to parts of ourselves, which may in turn be linked to specific—historical—situations or groups. For instance, I notice that with my old mountaineering friends, I unconsciously step back to the stage of consciousness of ‘success’ back then: mutual competition, showing that I am the best. As if an (old) part takes over and obscures my view of what I stand for *now*.
Conversely, there are situations where my holistic awareness is actually stimulated. For example, when I coach a group or a team. I am part of the group, I am in the group, and at the same time I embrace the group; the group is, as it were, inside me (which is a beautiful description of a pure fourth perceptual position). So yes, situations can arise where parts of us that are still identified in an earlier stage take over the lead, causing us to temporarily lose ‘our current self’ to a certain extent. The degree to which this happens says something about how congruently we live according to our highest purpose. My conclusion is that we must continue to actively nourish our purpose.
And then? The realization that we are holons within a holarchy gives depth and foundation to our purpose. In this way, we can make a deep connection with our (life) mission—our purpose. Robert Dilts sees this as *the* foundation of ‘conscious leadership’. He places this within the 4th generation of NLP, which focuses on the bigger picture, on ‘the field’, and the skills and beliefs that belong to it or still need to be developed. A little closer to myself, the deepening of my own purpose and the awareness of the effects of my own stages of consciousness have greatly stimulated me to live my own purpose congruently and to ‘be’ within that greater whole that I carry within me. Not always easy, because besides the overwhelming positive feeling of being part of it, I also feel the pain of the greater whole. Especially in these times when so much damage is being done to the totality of humanity and the planet.
I have experienced that supporting people in exploring their purpose, how it can take shape, and what their sphere of influence is within that greater whole, is enormously helpful. You help someone find and live through their (life) mission, the source of their ‘being’. Not just with the head, the words, but also by feeling it deeply. It is fantastic to see what happens to people then.
That is what I wish for you too, dear reader: a beautiful journey to your ‘purpose’.
De waarnemingsposities vormen, naast onder meer de logische niveaus, de grondslag van al mijn professionele NLP-handelen in organisaties. De vierde waarnemingspositie is een relatief nieuwe loot aan de NLP-stam (toegevoegd door Robert Dilts) die in zijn potentie en reikwijdte zelden de aandacht krijgt die ze verdient. Zeker in deze turbulente tijden blijkt die positie van enorme waarde. De vierde positie stelt ons namelijk in staat uit te zoomen en vanuit een breder perspectief de grotere verbanden en samenhangen te zien. En dat is nodig om van ad hoc-oplossingen naar ecologische, lange termijn oplossingen te komen.
De vier waarnemingsposities kort getypeerd
Eerste positie: geassocieerd in jezelf, eigenbelang, overtuigingen, criteria, grenzen, emoties.
Kwaliteit: (daad)kracht
Tweede positie: geassocieerd in belang, overtuigingen, criteria, grenzen, emoties van de ander. Kwaliteit: inlevingsvermogen
Derde positie: geassocieerd in een neutrale observator, effecten van de interactie tussen zelf en ander. Kwaliteit: reflectievermogen
Vierde positie: geassocieerd in het grotere systeem, het systeem omvatten, zicht op de dynamiek in het systeem. Kwaliteit: wijsheid en ecologie
Er bestaat een natuurlijke volgorde: start in eerste, ga dan naar de tweede, derde en vierde positie, en vervolgens weer terug naar de eerste positie om de inzichten uit de andere posities om te zetten in handelen.
Ad hoc: vast in de eerste positie
Ik kom al jaren in organisaties en zie daar dat de vierde positie, voorzichtig gezegd, matig vertegenwoordigd is. De waan van de dag, brandjes blussen, blijkt al te vaak leidend. Die organisaties zitten vast in wat ik de ad hoc-val noem: vast in eerste positie en de korte termijn. In dat patroon is er geen tijd en energie om een pas op de plaats te maken en uit te zoomen om het grotere plaatje te kunnen zien en zo tot structurele oplossingen te komen. Natuurlijk, als het brandt moet je blussen. Maar als er steeds weer brand uitbreekt, is het verstandig om te onderzoeken hoe dat telkens kan ontstaan en dat achterliggende mechanisme structureel op te lossen. Dat vraagt om devierde positie.
De vierde positie nader bekeken
Een directeur die deze positie had leren innemen, verwoordde het als volgt: “Ik zie niet meer wat ‘ze’ mij aandoen, maar wat ‘we’ creëren met elkaar. Dat is behoorlijk confronterend. Ik ben niet langer slachtoffer, want ik kan zien wat we anders en beter kunnen doen. Dat geeft energie. Tegelijkertijd heb ik ook de beperkingen in beeld en dat geeft realisme. Ik begrijp steeds beter hoe het totale systeem werkt en zie de patronen die we zelf creëren.”
De vierde positie staat dus voor uitzoomen om het grotere systeem in beeld te krijgen. Maar hoe ver zoom je uit? Uit de systeemtheorie kennen we het concept van verschillende systeemniveaus. Een voorbeeld daarvan zie je in bovenstaand plaatje. Naarmate je verder uitzoomt, neemt de complexiteit toe en tegelijkertijd neemt je invloedssfeer af. Hoe je die systeemniveaus definieert, en hoeveel ‘levels’ je onderscheidt, is mede afhankelijk van je focus. Een ecoloog of politicoloog zal andere niveaus onderscheiden dan ik als organisatiecoach.
Een voorbeeld
Als je als leidinggevende een moeilijk functionerend team weer op poten moet krijgen, dan kan je uitzoomen van het individuele niveau -de kwaliteit en performance van de losse teamleden- naar het hele team als entiteit, inclusief de teamleider en jijzelf. Zo kun je bekijken wat daar speelt in de interactie onderling en met de directe omgeving: basis vierde positie. De complexiteit is te behappen en je hebt vanuit je formele functie en vanuit je persoonlijke kwaliteiten de tools om dat aan te pakken. Dit level ligt binnen jouw controle.
Als je verder uitzoomt naar een hoger systeemniveau, level 2, zie je dat andere teams en de directie een rol spelen in het functioneren van dat team. Dat wordt al complexer en het functioneren van dat grotere systeem valt grotendeels buiten je controle. Als je nog verder uitzoomt, naar level 3, zie je de moordende concurrentiestrijd die in de branche aan de gang is, de invloed daarvan op de hele organisatie en op jouw team. Complexer en nog minder binnen je controle.
Zoom je nog verder uit, naar een nog hoger systeemniveau, level 4, en je ziet dat het economische systeem de motor is van de strijd in de markt. In plaats van te innoveren en verduurzamen, zit je met elkaar in een ‘race to the bottom’. Die motor, het economische systeem, valt volstrekt buiten jouw controle.
Toch kan het heel goed zijn om zover uit te zoomen, om zo het besef te ontwikkelen hoe de dynamiek in jouw team door dat grotere geheel beïnvloed wordt. Het maakt je milder, je kunt met meer compassie naar de worsteling van je medewerkers kijken en een andere aanpak zien. De centrale vraag daarbij is: wat kan jij doen binnen deze dynamiek? Wat ligt er binnen jouw controle en wat daarbuiten? Wie zijn de key-spelers in dit vraagstuk en hoe kan je die erbij betrekken?
De vraag is leidend
Hoe ver je uitzoomt is vooral afhankelijk van de vraag. Slaat je vraag op het ontwikkelen van een handelingsperspectief, dan is uitzoomen tot level één of twee meestal voldoende om uit de ad hoc-val te blijven. Wil je vooral inzicht krijgen in de grotere dynamiek, bijvoorbeeld omdat je langere termijnbeleid wil ontwikkelen, dan is uitzoomen tot level vier en mogelijk nog verder, level 5, de aarde als geheel, een goed idee. Belangrijk is wel steeds om de beweging in de waarnemingsgposities te maken van eerste naar vierde positie en tot welk level je wilt gaan, en vervolgens weer terug naar eerste positie, want alleen daar kan je inzichten omzetten naar daden die ook binnen je controle vallen.
Onderzoek je overtuigingen
Je hebt uitgezoomd en ziet de samenhang. Waarnemen zonder oordelen kan voorkomen dat je overtuigingen al tijdens het waarnemingsproces als filters gaan werken. Maar er komt een moment dat je betekenis gaat geven: wat zie ik hier nu en wat betekent dat? Als bijvoorbeeld ‘samenwerking’ jouw hoogste criterium is, oordeel je anders dan als je ’gezonde strijd’ belangrijk vindt. Het is dus van belang om je eigen criteria en overtuigingen helder te hebben, want die bepalen de betekenis die je geeft.
Er zijn een aantal technieken, waaronder het maken van causale kringen, systemisch kijken, en inzicht in vormen van systeemdynamiek, die kunnen helpen om te begrijpen wat je ziet. Ik verwijs daarvoor naar onze website waar voor de geïnteresseerde lezer vele artikelen over deze onderwerpen staan: https://intens.com/publicaties/
De Blue Marble
Diverse astronauten, die dit prachtige beeld vanuit de ruimte aanschouwd hebben, zeiden dat dit beeld een kantelmoment in hun leven is geweest. Ze voelden dat ze vanaf dat moment niets meer konden doen of ondernemen zonder dat ze zichzelf afvroegen wat hun acties betekenden voor onze aarde als totaal. Jón Kalman Stefánsson schreef in een kort verhaal in de Volkskrant over ons ‘thuis’, de aarde, onder andere het volgende: “Er staan politici op die ons de vijand brengen en zichzelf als verlosser presenteren. (…) Allemaal hebben ze een pesthekel aan de foto van de Blue Marble. Die bedreigt hun claim dat de mensheid is verdeeld in ‘wij’ en de ‘anderen’.”
De vierde positie als levenshouding
Als je die vierde positie vaak oefent, wordt het op den duur een tweede natuur. Gebeurtenissen in mijn omgeving, in Europa, op wereldniveau, ik bekijk ze als vanzelfsprekend vanuit de vierde positie. En liefst vanuit het hoogste level, dat van de Blue Marble. Dat levert bijzonder inzichten op. Als je de samenhangen en de oorzaak-gevolg ketens, de dynamiek die er speelt, eenmaal ziet, zie je die patronen steeds terugkeren. Ik denk vaak: als ik dit kan zien, hoezo zien die anderen dat dan niet en handelen ze er niet naar? Dat zijn wel de situaties waarbij ik me machteloos en moedeloos ga voelen. Het ligt buiten mijn controle, dus ik moet vooral loslaten. Maar vanuit mijn grote betrokkenheid bij onze aarde als een veilige ‘thuis’ voor iedereen, vind ik dat vaak wel lastig. De vraag: ‘welke bijdrage kan ik leveren om dat te veranderen?’, helpt om weer met beide benen op de grond te komen. Wellicht kun je dat wijsheid noemen?
Conclusies
De essentie van het model van de waarnemingsposities is dat het je meerdere perspectieven biedt om inzichten en handelingsperspectieven te ontwikkelen. De vierde positie voegt daar een breder perspectief aan toe door uit te kunnen zoomen en zo steeds meer het grotere geheel en de grotere samenhang in beeld te krijgen. Dat stelt je in staat om de dynamiek te onderzoeken, om zo tot een meer ecologisch handelingsperspectief te komen. In deze tijd van groeiende ongelijkheid, toenemende polarisatie en onrust, is dat een vermogen dat ieder van ons in zou moeten kunnen zetten om tot positieve en ecologische veranderingen te komen, zowel privé als in organisaties.
De vierde positie ontwikkelen/ oefening
Start met het formuleren van je vraag. Wat wil je met behulp van de waarnemingsposities onderzoeken?
Stap 1. Verken eerste, tweede en derde positie.
Markeer de vier posities in de ruimte. Roep een concrete situatie op die kenmerkend is voor jouw vraag.Wie zijn hier de kernspelers?Plaats die met behulp van papiertjes in de ruimte rond de tweede positie.Verken eerste, tweede en derde positiedoor achtereenvolgens in die posities te associëren.
Stap 2. Vierde positie basis level 1
Stap naar de vierde positie. Word je gewaar van het systeem dat je daar voor je ziet. Omvat het systeem, kijk er met liefde naar, met een open blik: ‘er is wat er is’. Zie jezelf daar in dat systeem.
Stel jezelf de volgende vragen:
Wat speelt er in dit systeem?
Wie hebben daar nog meer invloed op?
Wat is het effect daarvan op leden van het systeem?
Welke (externe) krachten werken in op dit systeem?
Wat zijn de consequenties, ook op het grotere geheel van de totale organisatie?
Wie heeft hier het probleem? Wie zou het moeten hebben?
Welke dynamiek speelt er in dit systeem?
Wat doe ík daar wat die dynamiek in stand houdt?
Stap 3. Vierde positie level 2 en 3
Zoom verder uit. Stel je bijvoorbeeld voor dat je een drone bent, je stijgt verder op, je vergroot je blik. Andere betrokken systemen komen in beeld. Je wordt de vervlechtingen gewaar. Sommige key-spelers springen mogelijk in het oog. Je observeert, ziet de samenhangen.
Wat speelt er in dit grotere systeem?
Welke samenhang zie je, welke patronen ontvouwen zich?
Welke dynamiek speelt er in dit grotere systeem?
Wat zijn de consequenties op het grotere geheel?
Wat zijn de consequenties voor de ‘lagere’ systemen, hoe worden die door deze patronen beïnvloed?
Stap 4. Vierde positie level 4
Zoom verder uit. Je stijgt nog verder op, je vergroot je blik verder. De systemen worden abstracter, de key-spelers ook, die veranderen wellicht in instanties. Je observeert, ziet samenhangen, voelt verbanden, inzicht in hoe het werkt.
Wat speelt er in dit nog weer grotere systeem?
Welke samenhangen zie je, welke patronen?
Welke dynamiek speelt er in dit grotere systeem?
Wat zijn de consequenties op het nog weer grotere geheel op de langere termijn?
Wat zijn de consequenties voor de ‘lagere’ systemen, hoe worden die beïnvloed?
Als het belangrijk is voor jouw vraag, herhaal dan stap 4 en ga naar level 5 of nog verder tot je de Blue Marble bereikt hebt. Als dat voor jou werkt, kun je nog verder uitzoomen totdat je het hele heelal omvat.
Stap 5. Terug naar eerste positie
Stap terug naar eerste en word je weer bewust van de vraag waarmee je gestart bent.
Binnen welke grotere dynamieken speelt jouw vraagstuk?
Wat betekenen voor die jou?
Wat kan jij doen binnen die dynamieken?
Wie moet je daarbij betrekken en hoe?
Welke beperkingen ben je op het spoor gekomen, wat moet jij accepteren en loslaten?
Onder de kop ‘De visie operationaliseren’ beschreef ik dat het operationaliseren van een nieuwe visie vaak te weinig aandacht krijgt of zelfs helemaal achterwege blijft. Het idee is: dat doen we toch gewoon even. Vervolgens blijkt dat toch minder gewoon dan gedacht. Dan zien we dat iedereen na een enthousiaste en geïnspireerde periode terugvalt in zijn of haar oude gedrag en blijft doen wat hij deed en dus krijgt de organisatie wat hij altijd al kreeg. Ergo, er verandert niets wezenlijks. In dit artikel wil ik juist het proces van het operationaliseren van de visie onder de loep nemen.
Door Guus Hustinx
Logische Niveaus
Hoe moet een nieuwe visie en missie door vertaald worden in de organisatie, wat vraagt dat van de leiding en de medewerkers? Wat moet er dan veranderd en /of ontwikkeld worden in mindset, kwaliteiten, gedrag en structuur of werkwijzen? Hoe hangen die ontwikkelvraagstukken met elkaar samen? Deze vragen beantwoorden vormt de eerste stap in het operationaliseren van de nieuwe visie. Het operationaliseren bestaat in de kern uit een ontwikkelingsproces op al die aspecten.
De samenhang tussen al die aspecten kunnen we met het model van de logische niveaus zichtbaar maken. Alle logische niveaus moeten in hun onderlinge samenhang opgepakt worden wil de implementatie van de nieuwe visie en missie succesvol kunnen zijn. Congruentie op en tussen alle niveaus is een voorwaarde. Omgekeerd, incongruenties op een of meerdere niveaus zullen het ontwikkelingsproces verstoren, zo niet volledig frustreren. Ook de notie dat interventies op de hogere niveaus ‘voor’ gaan op die op de lagere helpt bij het opzetten van een ontwikkel en veranderplan.
De kernvragen:
Bij deze visie en missie, welke mindset past daarbij, wat moeten we geloven, wat zijn onze (kern)criteria, welke competenties moet we daarvoor hebben of ontwikkelen, welk gedrag hoort daarbij, welke ondersteunende structuren moeten we opzetten en hoe nemen we de andere stakeholders mee in deze ontwikkeling? En, heel concreet, hoe zetten we dat in planbare stappen uit?
Bezieling Visie
Identiteit Missie
Overtuigingen Mindset
Vermogens Competenties
Gedrag Concrete stappen, nieuwe werkwijzen en ondersteunende structuren
Omgeving De stakeholders
Veranderprincipes
Wij gaan in zo’n ontwikkelingsproces uit van 4 belangrijke veranderprincipes.
Het eerste principe: voorleven van de top
Een nieuwe visie en missie kan alleen werkelijkheid worden als de top van de organisatie, het leidinggevende kader, die visie voor kan en wil leven. In termen van logische niveaus: de juiste, ondersteunende mindset heeft, de competenties heeft om dat te kunnen doen en congruent gedrag laat zien. Of in ieder geval de bereidheid laat zien om die te ontwikkelen.
De consequentie hiervan is dat deze groep dus met zichzelf aan de slag moet. Je kunt van de medewerkers niet verwachten dat ze veranderen als de leiding dat niet ook en eerst doet. Niet dat het zo nodig achtereenvolgens moet, maar de leiding moet wel als eerste het voorbeeld geven met als boodschap: ‘kijk wij zijn aan de slag met onszelf, wij leren met vallen en opstaan, maar we gaan door. Dat verwachten we ook van jullie en daar gaan we jullie bij ondersteunen’.
Het tweede principe: ontwikkellijnen uitzetten
Met een combinatie van logische niveaus en een tijdlijn kun je ontwikkellijnen uitzetten en voorzien van piketpaaltjes. Wanneer willen we dat afgerond hebben? Welke stap moeten we eerst zetten wil de volgende werkbaar zijn? Wat is de samenhang tussen de verschillende interventies? Het principe van de logische niveaus: interventies op de hogere niveaus gaan voor op die van de lagere.
In de meeste organisaties (in ieder geval die wij kennen) komt daarbij een belangrijke vraag kijken: hoe maken we voldoende tijd vrij om dat ontwikkelproces te kunnen doorlopen. Tijd die er vaak juist niet is.
Het derde principe: het combineren van individuele en groepsgewijze veranderaanpak
Door Individuele doelen te formuleren op de 3 niveaus: mindset, competenties en gedrag, worden de betrokkenen eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces. Dat ontwikkelingsproces wordt ingebed in groepsgewijs leren en ‘leren te leren’. Elkaar bij de les houden door feedback te geven, elkaar constructief aan te (leren) spreken -voorwaar, een hele uitdaging in de meeste organisaties-. Ondersteuning bieden in de vorm van individuele èn groepscoaching. Groepsgewijs leren is zo belangrijk omdat het namelijk ook een sterke teamontwikkeling vormt: twee vliegen in een klap.
Dit geldt zowel voor de leiding als de medewerkers. Omdat je in dit soort processen niet alle tijd hebt zal de ontwikkellijn van de leiding grotendeels parallel met die van de medewerkers lopen.
Het vierde principe: monitoren en bijsturen
Geen enkel veranderproces verloopt lineair. Je zet wel een lijn uit, maar het loopt altijd anders dan gepland. Dus het veranderproces monitoren: wat zijn onze ijkpunten, waaraan kunnen we zien, merken, dat de verandering werkt? Hoe krijgen en houden we daar zicht op? Hoe rapporteren de teams over hun vorderingen? Wat is er nog meer nodig, wat kunnen we nu al afbouwen, waar moeten we juist meer aandacht geven, wat heeft meer tijd nodig?
Voorbeelden van NLP interventies
NLP kent een ongeëvenaard scala aan verandermodellen en -technieken. Je hoeft ze ‘alleen’ nog maar van een individuele aanpak te vertalen naar groepsinterventies. Een paar voorbeelden op de 4 Logische Niveaus:
Mindset
De bestaande mindset van een team onderzoeken. Wij doen dat aan de hand van casuïstiek. Vraag naar achterliggende criteria. Vraag uit totdat je kerncriteria vindt. Met behulp van de structuur van een overtuiging kan je zo de leidende overtuigingen in kaart brengen. Bepaal welke overtuigingen behulpzaam zijn en welke niet. Wat wil de groep geloven in plaats van die belemmerde overtuiging. Wat heeft de groep nodig om dat te kunnen gaan geloven? (hulpbronvraag) Hoe zou deze casus anders gelopen zijn als de groep dit al geloofd had? Hoe gaan jullie dit vanaf morgen anders doen? (borgen) Vervolgens vertalen naar persoonlijke uitdagingen: ‘wat ga jij nu concreet anders doen en hoe?’
Competenties
Middels korte workshops specifieke vaardigheden aanreiken, bijvoorbeeld coachende vaardigheden voor leidinggevenden of waardengedreven communicatie. Daarna ‘coaching on the job’ of intervisie om de competenties in te slijpen.
Gedrag en ondersteunende structuur
Denk hierbij bijvoorbeeld aan een andere vergaderagenda en -structuur, meer gericht op het volgen van de ontwikkeling en feedback geven aan elkaar en minder op de inhoud. Of een andere inhoud van de bilaterale gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, ook meer gericht op ontwikkeling en feedback. Of andere werkwijzen en processen met ondersteunende ICT.
Omgeving: stakeholders
Vaak is een organisatieverandering een sterk naar binnen gekeerd proces. Terwijl het juist een antwoord moet zijn op een veranderende omgeving: een veranderende klantvraag, veranderende maatschappelijke omstandigheden. Des te belangrijker om die omgeving mee te nemen in het proces. Waar betrekken we de belangrijkste stakeholders bij en hoe, in welke frequentie? Waar vragen we om input en waar informeren we vooral?
Een voorbeeld
Een gemeentelijke organisatie. De directie en het MT hebben in samenspraak met het college van B&W een nieuwe visie en missie geformuleerd. Uit onderzoek onder burgers en organisaties in de gemeente bleek dat de gemeentelijke organisatie vooral als bureaucratische hindermacht wordt ervaren. Dat moet anders. Ze willen een open, op samenwerking gerichte organisatie zijn, waar medewerkers in contact met de buitenwereld zelf beslissingen kunnen nemen en daar ook de verantwoordelijkheid voor krijgen. Die missie past in een nieuwe, moderne visie op de plek en taak van de gemeente in het maatschappelijke bestel.
De organisatie is nu sterk hiërarchisch ingericht met een sterke controle en parafencultuur. Dat heeft tot gevolg dat de leiding sterk de operatie ingezogen wordt met een continu tijdgebrek als consequentie.
We starten met een sessie met directie en MT om allereerst hun eigen mindset te onderzoeken. Een belangrijke overtuiging die daar uitkomt: ‘ze kunnen het niet’, ‘we moeten er voortdurend bovenop zitten anders loopt het fout’. Ziedaar dè motor voor het tijdgebrek. We dagen uit: ‘wat zou er gebeuren als jullie zouden stoppen met al die controle?’ ‘Dan gaat de kwaliteit van alle stukken voor het college achteruit en dat kunnen we niet maken’. ‘Hoezo niet?’ ‘Dat accepteert het college nooit.’ ‘Hoe weten jullie dat?’ Uitweg: ‘we gaan dit met het college bespreken en stemmen dit met hen af’ (interventie op niveau omgeving). Het college blijkt wel degelijk bereid een tijdelijke teruggang van de kwaliteit te accepteren.
Als tweede stap zetten we samen met de betrokkenen een aantal ontwikkellijnen uit voor zowel de leiding als voor de rest van de organisatie. De MT leden gaan dit bespreken in hun eigen onderdeel en komen met feedback terug van de medewerkers. Daarop wordt het ontwikkelplan bijgesteld. De afbeelding bij het ‘tweede principe’ laat zien hoe dat traject er in grote lijnen uitziet. Er wordt een klankbordgroep ingesteld, waaraan diverse geledingen van de organisatie en het college deelnemen. Die gaat het proces monitoren en komen met suggesties voor verbetering en aanpassing.
Conclusie
Dit soort ontwikkelingsprocessen zijn van de lange adem. Loslaten van het oude en vertrouwde doet pijn en kost tijd. Er zullen zich ook altijd dillema’s voordoen, zoals het structurele tijdgebrek in het voorbeeld. ‘We willen wel veranderen, maar dat kost tijd en die komen we nu al tekort. Dus dit gaat zo never en nooit lukken’. Die dilemma’s vormen onderdeel van de heersende mindset en moeten zo ook onderzocht en opgepakt worden: wat zijn de belemmerende overtuigingen die dat dilemma creëren? Welke bevestigende overtuigingen kunnen dat dilemma oplossen? NLP biedt zoals ik al liet zien hèt gereedschap voor dergelijke ontwikkelingsprocessen.
NLP in organisaties
Ben je geïnteresseerd in de toepassing van NLP in organisaties? Wil jij je verder ontwikkelen als NLP organisatie practitioner? Ben je al practitioner of masterpractitioner? Dan is de opleiding NLP in organisaties echt iets voor jou. Praktische handvatten om de toepassingen naar jouw eigen praktijk te vertalen. Oefenen met je eigen praktijk cases. Zo leer je te werken met NLP in jouw organisatie en los je tegelijkertijd een aantal organisatievraagstukken op, een mooie dubbelslag. Start september 2023.
We leven in een chaotische wereld. Des te belangrijker om een visie te hebben, want een visie geeft ons richting en kan als toetsingskader dienen bij onze beslissingen. En visie, dat is geen gave, dat is een proces.
Door Guus Hustinx
“waar visie ontbreekt, komt het volk om” (Joop den Uyl)
Niet iedereen denkt zo over het belang van een visie. We hebben een premier die visie benoemde als een olifant die het zicht belemmert. Een andere bekende politicus meende dat je voor visie vooral bij de opticien moet zijn. Een CEO van een grote onderneming zei dat in deze tijden van chaos een visie zinloos is, die zou al achterhaald zijn zodra je hem geformuleerd hebt. Is hier sprake van begripsverwarring? Je zou het denken.
Visie of visioen
De dikke van Dale omschrijft visie als: een veelomvattend, breed inzicht in een materie met een duidelijk beeld omtrent toekomstige ontwikkelingen. In mijn termen geformuleerd: het doorzien van complexe samenhangen, onderlinge afhankelijkheden en systemische verwevenheid en bovendien een beeld hebben hoe over een langere termijn die zaken in samenhang opgelost kunnen worden. Bijvoorbeeld de reeks crises waar ons land nu mee geconfronteerd wordt: energiecrisis, stikstofcrisis, landbouwcrisis, klimaatcrisis, woningbouwcrisis. Iemand met visie doorziet de samenhang en snapt dat deze crises alleen in die onderlinge samenhang opgelost kunnen worden.
Waar onze premier het heeft over de olifant, lijkt hij iets anders te bedoelen. Eerder een -in zijn ogen beperkend- visioen. Een visioen is iets anders dan een visie. Een visioen is een toekomstbeeld, een punt op de horizon waar je naar toe wilt werken. Zoals bijvoorbeeld: ik zie een samenleving voor me waarin we een circulaire economie hebben, waar welvaart eerlijk verdeeld is en we in balans met de natuur leven. Alle (grote) ideologieën en religies hebben hun eigen -al dan niet expliciet beleden- visioenen, die ze -soms met veel geweld- trachten te realiseren.
In het taalgebruik worden volgens mij visie en visioen regelmatig door elkaar gebruikt. Dat maakt het er niet helderder op. Een visie moet dynamisch zijn en aangepast kunnen worden als de realiteit dat vraagt. Visioenen doen zich, jammer genoeg, vaker aan ons voor als statische, ideologisch gekleurde beelden. En dan kunnen ze mogelijk die olifant worden die het zicht op de realiteit verhindert. Maar laat ik duidelijk zijn: zonder visioenen zijn we stuurloos.
Het belang van visie
Een onderneming produceert technisch hoogwaardige onderdelen voor elektrische auto’s. In de coronatijd valt een groot deel van de vraag weg. De CEO heeft een visie:
‘Deze vraaguitval is tijdelijk, als ik nu mijn hoogopgeleide mensen ontsla ben ik ze mogelijk voorgoed kwijt. Als de vraag weer aantrekt krijgen we een inhaalslag en dan hebben we eerder meer mensen nodig dan minder. We gaan ons de komende tijd focussen op productontwikkeling en gaan onze processen onder de loep nemen en verbeteren. We accepteren een paar jaar met flinke verliezen doordat we iedereen gewoon aan boord houden’.
Hij heeft de aandeelhouders achter dat verhaal gekregen. Na het aantrekken van de vraag kon deze onderneming direct weer naar het oude niveau opschalen. De concurrenten kampen nog steeds met forse arbeidstekorten en kunnen daardoor niet -voldoende- leveren.
Voorbeelden van de effecten van een gebrek aan visie zijn er te over. Kijk naar Schiphol en de NS, die de gevolgen van hun korte termijn denken in coronatijd nog lang niet te boven zijn. Een ander voorbeeld is Philips. Dat heeft de afgelopen jaren al zijn ‘cashcows’ -marketingtaal- stelselmatig van de hand gedaan en zich volledig gespecialiseerd in medische technologie. Tegelijkertijd heeft het de kwetsbaarheid van die niche in de medische technologie sterk onderschat. Met als gevolg het verlies van minimaal 4000 banen en er wordt driftig gespeculeerd op een faillissement.
Zijn al die grote crises die ik hierboven benoemde niet mede het gevolg van een decennialang gebrek aan visie? Een gebrek aan visie leidt in de praktijk tot ad-hoc beleid. En ad-hoc beleid heeft de neiging om de crisis te versterken. Zie de stikstofcrisis, die zich zo al meer dan 10 jaar voortsleept.
Visie als toetsingskader
We begeleiden een college van B&W in haar teamontwikkeling. Ze staan voor grote keuzes die de toekomst van de stad in hoge mate gaan bepalen voor de komende decennia. De discussie daarover verzandt in onderlinge strijd en irritaties. We spiegelen dat naar hen en vragen op basis van welk toetsingskader ze de voorliggende keuzes eigenlijk beoordelen. Een gemeenschappelijk toetsingskader blijkt er niet te zijn. Ze beoordelen die grote keuzes ieder op basis van hun persoonlijke ideologie. Grofweg: economisch neoliberaal versus sociaal christelijk. Ze beseffen nu dat het nodig is om een gedragen visie te ontwikkelen willen ze als college tot gedragen besluiten kunnen komen. Een gedragen visie is richtinggevend bij het ontwikkelen en realiseren van beleid en het maken van de wezenlijke keuzes.
Van visie naar visioen
Robert Dilts introduceerde twee interessante concepten rondom het begrip toekomst.
Emerging future: de toekomst die op ons afkomt, die zich ontvouwt, die zich aan ons toont. Een toekomst waarop we kunnen anticiperen. Met als kernvraag: wat vraagt deze toekomst van ons?
Compelling future: een aantrekkelijk toekomstbeeld waar je naar toe wilt werken; een ideale, realistische en haalbare toekomst waar betrokkenen zich graag aan willen verbinden. Kernvraag: waar willen wij naartoe?
De emerging future past naadloos bij het idee van visie. De compelling future bij visioen. Ze hangen wel degelijk samen. Zonder een gedegen begrip van de toekomst die op ons afkomt -een visie-, kan er geen realistisch en aantrekkelijk toekomstbeeld -een visioen- ontstaan. Visie en visioen liggen in elkaars verlengde.
Visie kun je leren
We spreken veelal over visie in termen van: je hebt het of je hebt het niet. Alsof visie een gave is, iets dat sommigen toevalt en anderen niet. Maar visie is een nominalisatie, een proces dat we als ding benoemen. Visie is een proces, en gelukkig kun je dat proces leren. Visie ontwikkelen is hard werken, want visie is meer dan zo maar een mening. Aan een echte visie gaat een gedegen analyse vooraf.
Het gereedschap
Visie heeft verleden, heden en toekomst in zich. Met behulp van een tijdlijn kun je dus beide toekomstconcepten prima onderzoeken. Gedissocieerd aan de zijlijn kun je de tijdlijn overzien. Daar onderzoek je (oude) patronen, kun je het verleden en het heden extrapoleren naar de toekomst. Gedissocieerd maak je de analyse van wat er op je af komt en wat dat betekent voor waar je naar toe wilt. Geassocieerd beleef je vervolgens beide concepten. Je kunt over de tijdlijn naar de toekomst lopen om die te beleven. Je kunt vanuit de toekomst terugkijken naar het nu om te bezien hoe je alles hebt aangepakt. Zo kun je een compleet beeld -in termen van de structuur van de subjectieve ervaring- opbouwen.
5 thema’s
De toekomst is een wijds begrip. Je persoonlijke toekomst en ook die van je organisatie is altijd ingebed in de maatschappelijke context. Het is belangrijk dat je die meeneemt in je onderzoek. Wij hanteren daarbij 5 thema’s, die we op een tijdlijn uitzetten, waarbij we continu de onderlinge samenhang van die thema’s onderzoeken.
Maatschappelijke ontwikkelingen: Politieke, culturele, demografische, (macro)economische en geopolitieke ontwikkelingen, effecten van de klimaatcrisis, sociale media, etc.
Technologische ontwikkelingen :Technologische ontwikkelingen in de betrokken sector, zoals bijvoorbeeld biotechnologie, stikstofrevolutie, elektrificatie, nanotechnologie, etc.
Digitalisering: AI, robotisering, internet der dingen, data-gestuurde dienstverlening, algoritmen, etc.
Ontwikkelingen in de markt: De vraagontwikkeling, welk aanbod, wat doen de concurrenten, welke andere markten kunnen interessant worden, etc.
Conclusies, wat betekent dit voor ons: Deze thema’s worden vervolgens vertaald naar: wat betekent dit nu voor ons? Waar liggen kansen, waar liggen bedreigingen? Welke conclusies kunnen we hieruit trekken? Welke keuzes gaan we op basis hiervan maken?
Uiteraard is het belangrijk om de 4 eerste thema’s af te stemmen op je eigen branche, het type organisatie en de relevantie van de verschillende items.
De visie operationaliseren
Heb je de visie en het visioen scherp, dan is het belangrijk -en dat wordt nogal eens nagelaten- om die visie te operationaliseren. De Logische Niveaus vormen een prachtig model om dat te doen.
Bezieling onze visie op de toekomst, de emerging future; ons visioen, de compelling future.
Identiteit onze missie, wat willen wij daarin betekenen en bijdragen, wat willen we zijn?
Overtuigingen wat zijn dan onze kernwaarden en overtuigingen, welke moeten we veranderen?
Vermogens welke vermogens moeten we dan inzetten of ontwikkelen?
Gedrag welke stappen gaan we zetten, wat is onze output, wat leveren we wanneer?
Omgeving waar en met wie doen we dat, welke markten en welke klanten?
visie is een werkwoord
Een visie ontwikkelen is dus een proces. Wellicht kom je in dit proces erachter dat je wel veel vragen hebt maar nog weinig antwoorden. Dat vraagt dan om verder onderzoek, literatuur bestuderen, deskundigen raadplegen, andere markten onderzoeken, etc. Je kunt dit proces natuurlijk in je eentje doorlopen, maar veel sterker doe je dit met de groep betrokkenen, zoals je team, het MT, de directie, een vertegenwoordiging van alle geledingen uit je organisatie. Dan leidt het èn tot een gezamenlijke verbreding van inzichten en beelden van de toekomst èn uiteindelijk tot een gedragen visie en missie, tot op concreet niveau uitgewerkt in de Logische Niveaus. Gedragen visies met bijbehorende, aantrekkelijke visioenen, we hebben ze hard nodig in een chaotische wereld.
visie kun je leren
Wil jij, samen met je (directie)team, leren hoe een visie te ontwikkelen, dan maken wij graag een programma op maat. Het resultaat is tweeledig: een nieuwe gedragen visie en de kwaliteiten om dat voortaan zelf met je team te kunnen doen.
Artikel: Het hoogste Logische Niveau-bezieling-nader verkend
Geplaatst op: 26 augustus 2026 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
Het hoogste Logische Niveau -bezieling- nader verkend
Door Guus Hustinx
In november 2025 gaf Robert Dilts een driedaagse masterclass bij het IEP over de Logische Niveaus. Het was fascinerend om me drie dagen lang onder te dompelen in mijn favoriete NLP-model zonder me een moment te vervelen. Het geeft aan hoe belangrijk dat model is in NLP-kringen. Inmiddels wordt het ook daarbuiten breed toegepast, bekend als ‘de stappen van Dilts’. De Logische Niveaus werden door Robert ontwikkeld op basis van de onderzoeken en publicaties van antropoloog en kenniswetenschapper Gregory Bateson. Ikzelf gebruik dit model zowel op individueel niveau als op team- en organisatieniveau. Ik pas het voor mijzelf toe om mijn congruentie te onderhouden en mijn passie te blijven voeden.
Zo kom ik er steeds weer achter dat de bron van mijn energie gelegen is in, en gevoed wordt met name door mijn bezieling. Ik besefte dat het wellicht meest wezenlijke niveau, bezieling, tegelijkertijd ook het meest abstracte en vage is, iets waar veel mensen maar moeilijk woorden bij hebben, terwijl ze het wel ervaren als een diepgevoelde bron. In de loop der jaren heb ik talloze professionals en teams begeleid in het verkennen en ervaren van de logische niveaus. En in al die aarzelende woorden bij het niveau van bezieling, begon ik langzamerhand patronen te ontdekken. Reden om die patronen eens nader onder de loep te nemen.
Bezieling nader verkend
Robert Dilts (2025) schrijft over het niveau van bezieling als de bewustwording, het bewust-zijn, dat we als individu 0nderdeel zijn van een groter geheel, een subsysteem van een groter systeem. Dat zich onderdeel voelen van zo’n groter geheel gaat -vrijwel altijd- gepaard met het ervaren van een (levens)opdracht: ‘ik heb een bijdrage te leveren, een (specifieke) rol te vervullen, een belangrijke boodschap te brengen’. Het Engelse woord ‘purpose’, dat vaak in dit verband gebruikt wordt, verwijst daarnaar: een bedoeling, een hoger doel.
In de vorm van de taal die mensen gebruiken als ze hun bezieling verwoorden, kunnen we dat grotere geheel en/of die gevoelde opdracht beluisteren.
Een paar voorbeelden:
– ‘Het maximale uit mijzelf halen; al mijn talenten ontwikkelen’.
– ‘Geloven in mijzelf; mijn kernwaarden voorleven’.
– ‘Worden wie ik ben; mezelf mogen zijn’.
De opdracht is hier duidelijk, het grotere geheel wordt niet expliciet benoemd. Deze uitspraken lijken vooral op ‘zelf’ te zijn gericht. Een paar andere voorbeelden:
– ‘Een veilige omgeving voor mijn kinderen creëren’.
– ‘Mensen helpen’.
– ‘Mijn bijdrage leveren aan onze maatschappij’.
– ‘Onze wereld een beetje beter achterlaten.’
– ‘Zorgdragen voor een gezonde planeet’.
– ‘De spirituele kracht van het universum doorgeven’.
Opdracht en het grotere geheel worden in deze uitspraken beiden verwoord. Ze zijn gericht op ‘ander’ en ‘wij’.
We zien hier dat mensen verwijzen naar dat grotere geheel waar ze onderdeel van zijn langs de lijn van: gezin, familie, (religieuze, etnische, culturele) gemeenschap, maatschappij en planeet/universum. Het is interessant om die verschillen in systeemniveaus te zien, zoals mensen die kennelijk ervaren. Ik vroeg me vervolgens af hoe die verschillen tot stand komen. We zagen al dat het niveau van bezieling ervaren wordt als ‘bewustzijn’ en zo kwam ik uit bij het idee van verschillende stadia van bewustzijn. Ik besloot om dat nader te verkennen in relatie tot het niveau van bezieling.
Bewustzijnsstadia
Frederic Laloux introduceerde het begrip ‘bewustzijnsstadia’, op basis van ideeën van Ken Wilber, in zijn boek ‘Reinventing organizations’ (2014). Hij beschrijft die stadia als een evolutionair ontwikkelingsproces waarbij de mensheid op een steeds hogere trap van bewustzijn komt in relatie tot het grotere geheel waar zij onderdeel van is. Dat niveau van bewustzijn bepaalt hoe de mens zich tot dat grotere geheel verhoudt. Conform de logische niveaus stelt hij dat ieder ‘hoger’ niveau alle ‘lagere’ omvat. Er bestaat dus zoiets als een hiërarchie van bewustzijnsniveaus.
Laloux leunt voor de beschrijving van die stadia sterk op de Gravescategorieën (1970):
Bewustzijnsstadia en bezieling
Hoe wordt de ‘bezieling’, de relatie tot het grotere geheel, in deze diverse bewustzijnsstadia ervaren? Een korte typering:
Geborgenheid (paars)
Het verlangen om onderdeel van de groep te zijn en overgave aan die groep en de leider. We zien deze bezieling vooral bij religieuze en ideële groepen. Het individu laat zijn eigen identiteit los en wordt onderdeel van een grotere groepsidentiteit.
Macht (rood)
We zien dit als de bezieling van de MAGA-beweging in de VS. Door macht en kracht verwerven van de best mogelijke positie voor zichzelf en de eigen groep, desnoods ten koste van anderen, in een permanent ‘zero-sum’ gevecht; loyaliteit aan de leider die de absolute macht heeft.
Orde (blauw)
Acceptatie van ieders plek in de hiërarchie, want zo wordt je gewaardeerd onderdeel van de groep. De bereidheid om richting, regels en procedures te volgen die hoger in de hiërarchie zijn vastgesteld. Dezelfde doctrine doorzetten naar diegenen die lager in de hiërarchie staan.
Succes (oranje)
De beste willen zijn, je onderscheiden van anderen, de strijd daarvoor aangaan, status verwerven. Dè bezieling van het (neo)liberalisme. Schaarste als uitgangspunt, je moet er wel voor knokken anders gaat een ander ermee vandoor.
Gemeenschap (groen)
Gelijkwaardig onderdeel zijn van de groep, willen delen, consensus. In harmonie en verbondenheid met elkaar de zaken oppakken. Er zijn voor elkaar. Samenwerken voor het zelf en het grotere geheel.
Synergie (geel)
Wetenschap en kennis verder brengen, leren. Interdisciplinair samenwerken. Complexiteit begrijpen, innovatie, het beste uit jezelf halen, onafhankelijkheid, om zo bij te dragen aan het hogere doel, bijvoorbeeld een ‘betere wereld’.
Holisme (turkoois)
Het Gaia bewustzijn, ik ben onderdeel van het hele economische en ecologische systeem van deze planeet. En ik draag daar verantwoordelijkheid voor, ik heb een rol, een opdracht. Ik doorzie en ervaar de samenhang der dingen.
Laten we dat stadium van het holisme nog wat verder uitdiepen.
De druppel en de oceaan
‘Je bent geen druppel water in een oceaan
Je bent de hele oceaan in een druppel’
Jalal-Ad-Din Rumi, dichter en filosoof
Als individu zijn we onderdeel, een subsysteem van een groter systeem, zoals we zagen. Het concept van de holon en de holarchie [Albert Koestler (1964) en Robert Dilts (2015)] voegt daar nog een dimensie aan toe. Een holon bestaat uit subdelen en is zelf weer deel van een groter geheel dat weer deel is van, en zo verder: zo ontstaat de ‘holarchie’, het gelaagde beeld dat we ook in de systeemniveaus hierboven kunnen zien.
Met als belangrijk eerste principe: op alle niveaus van de holarchie is alle wezenlijke systeeminformatie beschikbaar. Ik ben dus onderdeel van een groter geheel en draag tegelijkertijd -alle informatie van- het grotere geheel in mij. Dat betekent dat het grotere geheel ‘in ons’, zodra we ons daar volledig bewust van worden, een complete representatie kent in alle zintuigsystemen. Een zo doorvoeld groter geheel zal dus ons denken, voelen en handelen, kleuren en bepalen. Een belangrijke consequentie daarvan is: als ik een ander, de groep of de natuur iets aandoe, dan doe ik dat dus ook mezelf aan. Verantwoordelijkheid nemen voor het grotere geheel is dus tegelijkertijd verantwoordelijkheid nemen voor mezelf en vice versa.
Het tweede principe van de holon en de holarchie is het idee dat wij als individu niet kunnen bestaan zonder het grotere geheel en het grotere geheel kan niet, of tenminste niet in zijn volledige potentie, bestaan zonder de kwaliteiten en de inbreng van de subdelen. Alle subdelen creëren samen immers het grotere geheel
Als we naar de diverse bewustzijnsstadia kijken door de bril van deze twee principes ontstaat er een interessant beeld. Voor de beknoptheid van mijn betoog vat ik enkele stadia samen.
Geborgenheid: ieder, behalve wellicht de leider, geeft zijn identiteit op en gaat als het ware op in de groep. Het effect is dat het geheel van de groep niet tot zijn volle recht kan komen omdat het ‘subdeel’ van het individu ontbreekt. De groep leunt sterk op de leider die richting en bestaansrecht geeft. Dat beeld zien terug we bij sekten.
Macht en orde: in deze stadia ziet eenieder zich als de druppel in de oceaan: alleen. Alleen als ik me (onder)schik naar de groep, de leider en zijn mores kan ik bestaan. Ik kan in die omstandigheden als individu nooit volledig tot mijn recht komen en dus kan de groep ook niet tot zijn volle recht komen. Een suboptimale situatie die we in de praktijk maar al te vaak kunnen zien escaleren.
Succes: Ook in dit stadium ervaar ik alleen te staan, ik ervaar geen groter geheel. Ik ga nu echter wel de competitie aan met anderen, ik (onder)schik me niet. Ik sta tegenover de anderen, zij zijn mijn concurrenten. Wederom sub-optimaal, want het besef dat samenwerking noodzakelijk is om het grotere geheel zijn volle potentie te laten realiseren, ontbreekt grotendeels.
Gemeenschap, synergie en holisme: in deze stadia zien we een toenemend besef ontstaan van holon en holarchie. Ik ben enerzijds afgescheiden met mijn eigen identiteit, en tegelijkertijd onderdeel en afhankelijk van het grotere geheel. In de stadia van ‘gemeenschap’ en ‘synergie’ zien we een zoeken naar balans tussen het ‘ik’ en het ‘grotere systeem’. Bij ‘holisme’ ontstaat een toenemende integratie van beiden: de oceaan in de druppel. Het NLP-begrip ecologie krijgt in dit laatste stadium zijn volle spirituele betekenis. Hier ligt ook een direct verband met de ‘extended vierde waarnemingspositie’, zie mijn vorige artikel.
In 2017 werd in Nieuw-Zeeland de rivier Whanganui erkend als een levende entiteit met rechten. Daarvoor hebben de Maori lang moeten strijden vanuit hun gevoel dat zij zich letterlijk één voelen met de rivier. In de wet staat nu letterlijk: ‘I am the river – the river is me’. (Bron: Kanteltijd, Jan Rotmans 2026)
De verwarring
In gesprek over dat hoogste logische niveau met collega’s vroegen we ons af of je bezieling context afhankelijk is? Ons eerste idee was, nee. Toch kennen we allemaal de ervaring in sommige situaties dat we ons afgescheiden voelen, dat de connectie met het grotere geheel verbroken lijkt te zijn. Hoe past dat nu in mijn voorgaande betoog?
Het principe van een hiërarchie van bewustzijnsstadia laat zien dat alle eerdere stadia een representatie in ons hebben. Die eerdere stadia zijn gekoppeld aan delen in onszelf, die mogelijk weer gekoppeld zijn aan specifieke -historische- situaties of groepen. Zo merk ik dat ik bij mijn oude bergsportvrienden onbewust terugstap naar het bewustzijnsstadium van destijds ‘succes’: onderlinge (vriendschappelijke) concurrentie, laten zien dat ik de beste ben. Alsof een oud deel het overneemt en me het zicht ontneemt op waar ik nú voor sta.
Omgekeerd zijn er situaties waarbij juist mijn holistisch besef gestimuleerd wordt. Bijvoorbeeld als ik een groep begeleid. Ik ben onderdeel van de groep en tegelijkertijd omarm ik de groep, zit de groep als het ware in mij (wat een mooie beschrijving is van een zuivere vierde waarnemingspositie)
Dus ja, er kunnen zich situaties voordoen waarbij delen van ons, die nog geïdentificeerd zijn in een eerder stadium de leiding overnemen, waardoor we in bepaalde mate ‘ons huidige zelf’ even kwijtraken. De mate waarin dat gebeurt zegt wel iets over hoe congruent we leven naar onze hoogste bezieling. Mijn conclusie is dat we onze bezieling actief moet blijven voeden.
En dan?
Het besef dat we holons zijn in een holarchie geeft verdieping en fundament aan onze bezieling. Zo kunnen we een diepe connectie maken met onze (levens)opdracht -our purpose-. Robert Dilts ziet dat als hèt fundament van ‘bewust leiderschap’. Hij plaatst dat in de 4de generatie NLP, dat zich richt op het grotere geheel, op ‘het veld’, en de vaardigheden en overtuigingen die daarbij horen of nog ontwikkeld moeten worden.
Wat dichter bij mezelf heeft de verdieping van mijn eigen bezieling en het besef van de effecten van mijn eigen bewustzijnsstadia, me enorm gestimuleerd om congruent mijn eigen opdracht te leven en om te ‘zijn’ in dat grotere geheel dat ik in me draag. Niet altijd even gemakkelijk, want naast het overweldigende positieve gevoel onderdeel te zijn, voel ik ook de pijn van het grotere. Zeker in deze tijd waarin zoveel schade toegebracht wordt aan het totaal van mens en planeet.
Ik heb ervaren dat mensen ondersteunen in het verkennen van hun opdracht, hoe die vorm kan krijgen en wat hun invloedssfeer is in dat grotere geheel, enorm behulpzaam is. Je helpt iemand om zijn (levens)missie, de bron van zijn of haar ‘zijn’ te vinden en te doorleven. Niet alleen met het hoofd, de woorden, maar ook te doorvoelen. Fantastisch om te merken wat er dan bij mensen gebeurt.
Dat is wat ik jou, lieve lezer, ook gun: een mooie reis naar jouw ‘purpose’.
Essay: The Highest Logical Level – Purpose – explored in detail
Geplaatst op: 26 augustus 2026 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
The Highest Logical Level – purpose – explored in detail
By Guus Hustinx
In November 2025, Robert Dilts gave a three-day masterclass for the IEP on the Logical Levels; it was fascinating to immerse myself in that model for three days without getting bored for a moment. It indicates how important that model is in NLP and has since been discovered outside of it as well. It has been one of my favorite NLP models for years. It was developed by Robert based on the research and publications of anthropologist and knowledge scientist Gregory Bateson. I use this model at both the individual level and the team and organizational level. I apply it for myself to maintain my congruence and to continue feeding my passion.
Time and again, I discover that the source of my energy lies in, and is nourished primarily by, my purpose. I realized that the perhaps most essential level, purpose, is simultaneously the most abstract and vague, something many people struggle to put into words, while they do experience it as a deeply felt source. Over the years, I have guided countless professionals and teams in exploring and experiencing the logical levels. And in all those hesitant words regarding the level of purpose, I gradually began to discover patterns. Reason enough to take a closer look at those patterns.
bron: Robert Dilts 2025
bron: Robert Dilts 2025
Purpose explored in more detail
Robert Dilts (2025) writes about the level of purpose as the awareness, being conscious, that we as individuals are part of a larger whole, a subsystem of a larger system. Feeling part of such a larger whole is—almost always—accompanied by experiencing a (life) mission: ‘I have a contribution to make, a (specific) role to fulfill, an important message to deliver’. The word ‘purpose’, often used in this context, refers to this: an intention, a higher goal.
In the form of the language people use, when articulating their purpose, we can hear that larger whole and/or that felt mission.
A few examples:
– ‘Getting the maximum out of myself; ‘Develop all my talents’.
– ‘Believe in myself; live by my core values’.
– ‘Become who I am; be allowed to be myself’.
The mission is clear here; the greater whole is not explicitly named. These statements seem to be primarily focused on ‘self’. A few other examples:
– ‘Create a safe environment for my children’.
– ‘Helping people
– ‘Make my contribution to our society’.
– ‘Leave behind our world a little better.’
– ‘Take care of a healthy planet’.
– ‘Pass on the spiritual power of the universe’.
Both the mission and the greater whole are articulated in these statements. They are focused on ‘other’ and ‘we’.
We see here that people refer to that greater whole of which they are a part, along the lines of: family, relatives/friends, (religious, ethnic, cultural) community, society, and planet/universe.
It is interesting to see those differences in systemic levels, as people apparently experience them.
I then wondered how those differences arise. We have already seen that the level of purpose is experienced as ‘consciousness’, and this led me to the idea of different stages of consciousness. I decided to explore this further in relation to the level of purpose.
Stages of Consciousness
Frederic Laloux introduced the concept of ‘stages of consciousness’, based on ideas by Ken Wilber, in his book ‘Reinventing Organizations’ (2014). He describes these stages as an evolutionary development process in which humanity reaches an increasingly higher level of consciousness in relation to the greater whole of which it is a part. That level of consciousness determines how it relates to that greater whole. In accordance with the logical levels, he posits that every ‘higher’ level encompasses all ‘lower’ ones. There is, therefore, such a thing as a hierarchy of levels of consciousness. For the description of these stages, Laloux relies heavily on the Graves categories (1970):
Stages of consciousness and purpose
How is ‘purpose’, the relationship to the greater whole, experienced in these diverse stages of consciousness? A brief characterization:
Security (purple)
The desire to be part of the group and surrender to that group and the leader. We see this purpose primarily in religious and idealistic groups. The individual lets go of his own identity and becomes part of a larger group identity.
Power (red)
We see this as the purpose for the MAGA movement in the US. By acquiring the best possible position for oneself and one’s own group through power and strength, if necessary at the expense of others, in a permanent ‘zero-sum’ fight; loyalty to the leader who has absolute power.
Order (blue)
Acceptance of everyone’s place in the hierarchy, because this is how you become a valued part of the group. The willingness to follow direction, rules and procedures established higher up in the hierarchy. Pushing the same doctrine to those lower in the hierarchy.
Success (orange)
Wanting to be the best, distinguishing yourself from others, competing for it, gaining status. Thè purpose of (neo)liberalism. Scarcity as a starting point, you have to fight for it otherwise someone else will take over.
Community (green)
Being an equal part of the group, wanting to share, consensus. Dealing with each other in harmony and solidarity. Being there for each other. Working together for the self and the bigger whole.
Synergy (yellow)
Advancing science and knowledge, learning. Interdisciplinary collaboration. Understanding complexity, innovation, getting the best out of yourself, independence, in order to contribute to the higher goal, for example a ‘better world’.
Holism (turquoise)
The Gaia consciousness, I am part of the entire economic and ecological system of this planet. And I am (jointly) responsible for that, I have a role, an assignment. I see through, feel and experience the coherence of things.
Let us explore that stage of holism a little further.
The drop and the ocean
‘You are not a drop of water in an ocean
You are the entire ocean in a drop
Jalal-Ad-Din Rumi, poet and philosopher
As individuals, we are a subsystem of a larger system, as we saw. The concept of the holon and the holarchy [Albert Koestler (1964) and Robert Dilts (2015)] adds another dimension. A holon consists of sub-parts and is itself part of a larger whole that is in turn part of, and so on: this is how the ‘holarchy’ is created, the layered image that we can also see in the system levels.
The important first principle is that all essential system information is available at all levels of the holarchy. So I am part of a larger whole and at the same time carry – all information of – the larger whole within me. This means that the bigger picture ‘in us’, as soon as we become fully aware of it, has a complete representation in all sensory systems. Such a deeply felt greater whole will therefore color and determine our thinking, feeling, and acting. An important consequence of this is: if I do something to someone else, the group or nature, then I also do it to myself. Taking responsibility for the bigger picture is therefore simultaneously taking responsibility for myself and vice versa.
The second principle of the holon and the holarchy is the idea that we as individuals cannot exist without the greater whole and the greater whole cannot exist, or at least not in its full potential, without the qualities and contributions of the subparts. After all, all sub-parts together create the bigger whole
If we look at the various stages of consciousness through the lens of these two principles, an interesting picture emerges. For the sake of brevity of my argument, I will summarize some stages.
Security: everyone, except perhaps the leader, gives up their identity and, as it were, merges into the group. The effect is that the whole of the group cannot reach its full potential because the ‘sub-part’ of the individual is missing. The group relies heavily on the leader who provides direction and raison d’être. We recognize this pattern in sects.
Power and order: in these stages everyone sees themselves as a drop in the ocean: alone. I can only exist if I submit to the group, the leader and his morals. I can never achieve my full potential as an individual in those circumstances, and therefore the group cannot achieve its full potential either. A suboptimal situation that we can see escalating all too often in practice.
Success: Even at this stage I experience standing alone, I do not experience a bigger picture. However, I now compete with others, I do not submit. I stand against the others, they are my competitors. Again sub-optimal, because the realization that cooperation is necessary for the bigger part to realize its full potential is largely missing.
Community, synergy, and holism: in these stages, we see an increasing awareness of holon and holarchy emerge. On the one hand, I am separate, with my own identity, and at the same time, part of and dependent on the greater whole. In the stages of ‘community’ and ‘synergy,’ we see a search for balance between the ‘I’ and the ‘greater system.’ With ‘holism,’ an increasing integration of both emerges: the ocean in the drop. The NLP concept of ecology acquires its full spiritual meaning in this final stage. There is also a direct connection here with the ‘extended fourth perceptual position,’ see my previous article.
In 2017, the Whanganui River in New Zealand was recognized as a living entity with rights. The Maori had to fight for this for a long time, driven by their feeling that they literally feel one with the river. The law now literally states: ‘I am the river – the river is me.’ (Source: Kanteltijd, Jan Rotmans 2026)
The Confusion
In conversation with colleagues about that highest logical level, we wondered whether your ‘purpose’ is context-dependent? Our first thought was, no. Yet we all know the experience in certain situations of feeling separated, of the connection with the greater whole seeming to be broken. How does that fit into my preceding argument?
The principle of a hierarchy of consciousness levels shows that we have represented all earlier stages within ourselves. Those earlier stages are linked to parts of ourselves, which may in turn be linked to specific—historical—situations or groups. For instance, I notice that with my old mountaineering friends, I unconsciously step back to the stage of consciousness of ‘success’ back then: mutual competition, showing that I am the best. As if an (old) part takes over and obscures my view of what I stand for *now*.
Conversely, there are situations where my holistic awareness is actually stimulated. For example, when I coach a group or a team. I am part of the group, I am in the group, and at the same time I embrace the group; the group is, as it were, inside me (which is a beautiful description of a pure fourth perceptual position).
So yes, situations can arise where parts of us that are still identified in an earlier stage take over the lead, causing us to temporarily lose ‘our current self’ to a certain extent. The degree to which this happens says something about how congruently we live according to our highest purpose. My conclusion is that we must continue to actively nourish our purpose.
And then?
The realization that we are holons within a holarchy gives depth and foundation to our purpose. In this way, we can make a deep connection with our (life) mission—our purpose. Robert Dilts sees this as *the* foundation of ‘conscious leadership’. He places this within the 4th generation of NLP, which focuses on the bigger picture, on ‘the field’, and the skills and beliefs that belong to it or still need to be developed. A little closer to myself, the deepening of my own purpose and the awareness of the effects of my own stages of consciousness have greatly stimulated me to live my own purpose congruently and to ‘be’ within that greater whole that I carry within me. Not always easy, because besides the overwhelming positive feeling of being part of it, I also feel the pain of the greater whole. Especially in these times when so much damage is being done to the totality of humanity and the planet.
I have experienced that supporting people in exploring their purpose, how it can take shape, and what their sphere of influence is within that greater whole, is enormously helpful. You help someone find and live through their (life) mission, the source of their ‘being’. Not just with the head, the words, but also by feeling it deeply. It is fantastic to see what happens to people then.
That is what I wish for you too, dear reader: a beautiful journey to your ‘purpose’.
Artikel: De kracht van uitzoomen
Geplaatst op: 29 januari 2025 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
De ‘extended’ vierde waarnemingspositie
Door Guus Hustinx
Inleiding
De waarnemingsposities vormen, naast onder meer de logische niveaus, de grondslag van al mijn professionele NLP-handelen in organisaties. De vierde waarnemingspositie is een relatief nieuwe loot aan de NLP-stam (toegevoegd door Robert Dilts) die in zijn potentie en reikwijdte zelden de aandacht krijgt die ze verdient. Zeker in deze turbulente tijden blijkt die positie van enorme waarde. De vierde positie stelt ons namelijk in staat uit te zoomen en vanuit een breder perspectief de grotere verbanden en samenhangen te zien. En dat is nodig om van ad hoc-oplossingen naar ecologische, lange termijn oplossingen te komen.
De vier waarnemingsposities kort getypeerd
Eerste positie: geassocieerd in jezelf, eigenbelang, overtuigingen, criteria, grenzen, emoties.
Kwaliteit: (daad)kracht
Tweede positie: geassocieerd in belang, overtuigingen, criteria, grenzen, emoties van de ander. Kwaliteit: inlevingsvermogen
Derde positie: geassocieerd in een neutrale observator, effecten van de interactie tussen zelf en ander. Kwaliteit: reflectievermogen
Vierde positie: geassocieerd in het grotere systeem, het systeem omvatten, zicht op de dynamiek in het systeem. Kwaliteit: wijsheid en ecologie
Er bestaat een natuurlijke volgorde: start in eerste, ga dan naar de tweede, derde en vierde positie, en vervolgens weer terug naar de eerste positie om de inzichten uit de andere posities om te zetten in handelen.
Ad hoc: vast in de eerste positie
Ik kom al jaren in organisaties en zie daar dat de vierde positie, voorzichtig gezegd, matig vertegenwoordigd is. De waan van de dag, brandjes blussen, blijkt al te vaak leidend. Die organisaties zitten vast in wat ik de ad hoc-val noem: vast in eerste positie en de korte termijn. In dat patroon is er geen tijd en energie om een pas op de plaats te maken en uit te zoomen om het grotere plaatje te kunnen zien en zo tot structurele oplossingen te komen. Natuurlijk, als het brandt moet je blussen. Maar als er steeds weer brand uitbreekt, is het verstandig om te onderzoeken hoe dat telkens kan ontstaan en dat achterliggende mechanisme structureel op te lossen. Dat vraagt om de vierde positie.
De vierde positie nader bekeken
Een directeur die deze positie had leren innemen, verwoordde het als volgt: “Ik zie niet meer wat ‘ze’ mij aandoen, maar wat ‘we’ creëren met elkaar. Dat is behoorlijk confronterend. Ik ben niet langer slachtoffer, want ik kan zien wat we anders en beter kunnen doen. Dat geeft energie. Tegelijkertijd heb ik ook de beperkingen in beeld en dat geeft realisme. Ik begrijp steeds beter hoe het totale systeem werkt en zie de patronen die we zelf creëren.”
De vierde positie staat dus voor uitzoomen om het grotere systeem in beeld te krijgen. Maar hoe ver zoom je uit? Uit de systeemtheorie kennen we het concept van verschillende systeemniveaus. Een voorbeeld daarvan zie je in bovenstaand plaatje. Naarmate je verder uitzoomt, neemt de complexiteit toe en tegelijkertijd neemt je invloedssfeer af. Hoe je die systeemniveaus definieert, en hoeveel ‘levels’ je onderscheidt, is mede afhankelijk van je focus. Een ecoloog of politicoloog zal andere niveaus onderscheiden dan ik als organisatiecoach.
Een voorbeeld
Als je als leidinggevende een moeilijk functionerend team weer op poten moet krijgen, dan kan je uitzoomen van het individuele niveau -de kwaliteit en performance van de losse teamleden- naar het hele team als entiteit, inclusief de teamleider en jijzelf. Zo kun je bekijken wat daar speelt in de interactie onderling en met de directe omgeving: basis vierde positie. De complexiteit is te behappen en je hebt vanuit je formele functie en vanuit je persoonlijke kwaliteiten de tools om dat aan te pakken. Dit level ligt binnen jouw controle.
Als je verder uitzoomt naar een hoger systeemniveau, level 2, zie je dat andere teams en de directie een rol spelen in het functioneren van dat team. Dat wordt al complexer en het functioneren van dat grotere systeem valt grotendeels buiten je controle. Als je nog verder uitzoomt, naar level 3, zie je de moordende concurrentiestrijd die in de branche aan de gang is, de invloed daarvan op de hele organisatie en op jouw team. Complexer en nog minder binnen je controle.
Zoom je nog verder uit, naar een nog hoger systeemniveau, level 4, en je ziet dat het economische systeem de motor is van de strijd in de markt. In plaats van te innoveren en verduurzamen, zit je met elkaar in een ‘race to the bottom’. Die motor, het economische systeem, valt volstrekt buiten jouw controle.
Toch kan het heel goed zijn om zover uit te zoomen, om zo het besef te ontwikkelen hoe de dynamiek in jouw team door dat grotere geheel beïnvloed wordt. Het maakt je milder, je kunt met meer compassie naar de worsteling van je medewerkers kijken en een andere aanpak zien. De centrale vraag daarbij is: wat kan jij doen binnen deze dynamiek? Wat ligt er binnen jouw controle en wat daarbuiten? Wie zijn de key-spelers in dit vraagstuk en hoe kan je die erbij betrekken?
De vraag is leidend
Hoe ver je uitzoomt is vooral afhankelijk van de vraag. Slaat je vraag op het ontwikkelen van een handelingsperspectief, dan is uitzoomen tot level één of twee meestal voldoende om uit de ad hoc-val te blijven. Wil je vooral inzicht krijgen in de grotere dynamiek, bijvoorbeeld omdat je langere termijnbeleid wil ontwikkelen, dan is uitzoomen tot level vier en mogelijk nog verder, level 5, de aarde als geheel, een goed idee. Belangrijk is wel steeds om de beweging in de waarnemingsgposities te maken van eerste naar vierde positie en tot welk level je wilt gaan, en vervolgens weer terug naar eerste positie, want alleen daar kan je inzichten omzetten naar daden die ook binnen je controle vallen.
Onderzoek je overtuigingen
Je hebt uitgezoomd en ziet de samenhang. Waarnemen zonder oordelen kan voorkomen dat je overtuigingen al tijdens het waarnemingsproces als filters gaan werken. Maar er komt een moment dat je betekenis gaat geven: wat zie ik hier nu en wat betekent dat? Als bijvoorbeeld ‘samenwerking’ jouw hoogste criterium is, oordeel je anders dan als je ’gezonde strijd’ belangrijk vindt. Het is dus van belang om je eigen criteria en overtuigingen helder te hebben, want die bepalen de betekenis die je geeft.
Er zijn een aantal technieken, waaronder het maken van causale kringen, systemisch kijken, en inzicht in vormen van systeemdynamiek, die kunnen helpen om te begrijpen wat je ziet. Ik verwijs daarvoor naar onze website waar voor de geïnteresseerde lezer vele artikelen over deze onderwerpen staan: https://intens.com/publicaties/
De Blue Marble
Diverse astronauten, die dit prachtige beeld vanuit de ruimte aanschouwd hebben, zeiden dat dit beeld een kantelmoment in hun leven is geweest. Ze voelden dat ze vanaf dat moment niets meer konden doen of ondernemen zonder dat ze zichzelf afvroegen wat hun acties betekenden voor onze aarde als totaal. Jón Kalman Stefánsson schreef in een kort verhaal in de Volkskrant over ons ‘thuis’, de aarde, onder andere het volgende: “Er staan politici op die ons de vijand brengen en zichzelf als verlosser presenteren. (…) Allemaal hebben ze een pesthekel aan de foto van de Blue Marble. Die bedreigt hun claim dat de mensheid is verdeeld in ‘wij’ en de ‘anderen’.”
De vierde positie als levenshouding
Als je die vierde positie vaak oefent, wordt het op den duur een tweede natuur. Gebeurtenissen in mijn omgeving, in Europa, op wereldniveau, ik bekijk ze als vanzelfsprekend vanuit de vierde positie. En liefst vanuit het hoogste level, dat van de Blue Marble. Dat levert bijzonder inzichten op. Als je de samenhangen en de oorzaak-gevolg ketens, de dynamiek die er speelt, eenmaal ziet, zie je die patronen steeds terugkeren. Ik denk vaak: als ik dit kan zien, hoezo zien die anderen dat dan niet en handelen ze er niet naar? Dat zijn wel de situaties waarbij ik me machteloos en moedeloos ga voelen. Het ligt buiten mijn controle, dus ik moet vooral loslaten. Maar vanuit mijn grote betrokkenheid bij onze aarde als een veilige ‘thuis’ voor iedereen, vind ik dat vaak wel lastig. De vraag: ‘welke bijdrage kan ik leveren om dat te veranderen?’, helpt om weer met beide benen op de grond te komen. Wellicht kun je dat wijsheid noemen?
Conclusies
De essentie van het model van de waarnemingsposities is dat het je meerdere perspectieven biedt om inzichten en handelingsperspectieven te ontwikkelen. De vierde positie voegt daar een breder perspectief aan toe door uit te kunnen zoomen en zo steeds meer het grotere geheel en de grotere samenhang in beeld te krijgen. Dat stelt je in staat om de dynamiek te onderzoeken, om zo tot een meer ecologisch handelingsperspectief te komen. In deze tijd van groeiende ongelijkheid, toenemende polarisatie en onrust, is dat een vermogen dat ieder van ons in zou moeten kunnen zetten om tot positieve en ecologische veranderingen te komen, zowel privé als in organisaties.
De vierde positie ontwikkelen / oefening
Start met het formuleren van je vraag. Wat wil je met behulp van de waarnemingsposities onderzoeken?
Stap 1. Verken eerste, tweede en derde positie.
Markeer de vier posities in de ruimte. Roep een concrete situatie op die kenmerkend is voor jouw vraag. Wie zijn hier de kernspelers? Plaats die met behulp van papiertjes in de ruimte rond de tweede positie.Verken eerste, tweede en derde positie door achtereenvolgens in die posities te associëren.
Stap 2. Vierde positie basis level 1
Stap naar de vierde positie. Word je gewaar van het systeem dat je daar voor je ziet. Omvat het systeem, kijk er met liefde naar, met een open blik: ‘er is wat er is’. Zie jezelf daar in dat systeem.
Stel jezelf de volgende vragen:
Stap 3. Vierde positie level 2 en 3
Zoom verder uit. Stel je bijvoorbeeld voor dat je een drone bent, je stijgt verder op, je vergroot je blik. Andere betrokken systemen komen in beeld. Je wordt de vervlechtingen gewaar. Sommige key-spelers springen mogelijk in het oog. Je observeert, ziet de samenhangen.
Stap 4. Vierde positie level 4
Zoom verder uit. Je stijgt nog verder op, je vergroot je blik verder. De systemen worden abstracter, de key-spelers ook, die veranderen wellicht in instanties. Je observeert, ziet samenhangen, voelt verbanden, inzicht in hoe het werkt.
Als het belangrijk is voor jouw vraag, herhaal dan stap 4 en ga naar level 5 of nog verder tot je de Blue Marble bereikt hebt. Als dat voor jou werkt, kun je nog verder uitzoomen totdat je het hele heelal omvat.
Stap 5. Terug naar eerste positie
Stap terug naar eerste en word je weer bewust van de vraag waarmee je gestart bent.
Artikel: Van visie naar actie: de uitdaging!
Geplaatst op: 4 mei 2023 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
Van visie naar actie: de uitdaging!
Vorige keer schreef ik het artikel: ‘Visie kun je leren’ hetiep.nl/visie-kun-je-leren.
Onder de kop ‘De visie operationaliseren’ beschreef ik dat het operationaliseren van een nieuwe visie vaak te weinig aandacht krijgt of zelfs helemaal achterwege blijft. Het idee is: dat doen we toch gewoon even. Vervolgens blijkt dat toch minder gewoon dan gedacht. Dan zien we dat iedereen na een enthousiaste en geïnspireerde periode terugvalt in zijn of haar oude gedrag en blijft doen wat hij deed en dus krijgt de organisatie wat hij altijd al kreeg. Ergo, er verandert niets wezenlijks. In dit artikel wil ik juist het proces van het operationaliseren van de visie onder de loep nemen.
Door Guus Hustinx
Logische Niveaus
Hoe moet een nieuwe visie en missie door vertaald worden in de organisatie, wat vraagt dat van de leiding en de medewerkers? Wat moet er dan veranderd en /of ontwikkeld worden in mindset, kwaliteiten, gedrag en structuur of werkwijzen? Hoe hangen die ontwikkelvraagstukken met elkaar samen? Deze vragen beantwoorden vormt de eerste stap in het operationaliseren van de nieuwe visie. Het operationaliseren bestaat in de kern uit een ontwikkelingsproces op al die aspecten.
De samenhang tussen al die aspecten kunnen we met het model van de logische niveaus zichtbaar maken. Alle logische niveaus moeten in hun onderlinge samenhang opgepakt worden wil de implementatie van de nieuwe visie en missie succesvol kunnen zijn. Congruentie op en tussen alle niveaus is een voorwaarde. Omgekeerd, incongruenties op een of meerdere niveaus zullen het ontwikkelingsproces verstoren, zo niet volledig frustreren. Ook de notie dat interventies op de hogere niveaus ‘voor’ gaan op die op de lagere helpt bij het opzetten van een ontwikkel en veranderplan.
De kernvragen:
Bij deze visie en missie, welke mindset past daarbij, wat moeten we geloven, wat zijn onze (kern)criteria, welke competenties moet we daarvoor hebben of ontwikkelen, welk gedrag hoort daarbij, welke ondersteunende structuren moeten we opzetten en hoe nemen we de andere stakeholders mee in deze ontwikkeling? En, heel concreet, hoe zetten we dat in planbare stappen uit?
Bezieling Visie
Identiteit Missie
Overtuigingen Mindset
Vermogens Competenties
Gedrag Concrete stappen, nieuwe werkwijzen en ondersteunende structuren
Omgeving De stakeholders
Veranderprincipes
Wij gaan in zo’n ontwikkelingsproces uit van 4 belangrijke veranderprincipes.
Het eerste principe: voorleven van de top
Een nieuwe visie en missie kan alleen werkelijkheid worden als de top van de organisatie, het leidinggevende kader, die visie voor kan en wil leven. In termen van logische niveaus: de juiste, ondersteunende mindset heeft, de competenties heeft om dat te kunnen doen en congruent gedrag laat zien. Of in ieder geval de bereidheid laat zien om die te ontwikkelen.
De consequentie hiervan is dat deze groep dus met zichzelf aan de slag moet. Je kunt van de medewerkers niet verwachten dat ze veranderen als de leiding dat niet ook en eerst doet. Niet dat het zo nodig achtereenvolgens moet, maar de leiding moet wel als eerste het voorbeeld geven met als boodschap: ‘kijk wij zijn aan de slag met onszelf, wij leren met vallen en opstaan, maar we gaan door. Dat verwachten we ook van jullie en daar gaan we jullie bij ondersteunen’.
Het tweede principe: ontwikkellijnen uitzetten
Met een combinatie van logische niveaus en een tijdlijn kun je ontwikkellijnen uitzetten en voorzien van piketpaaltjes. Wanneer willen we dat afgerond hebben? Welke stap moeten we eerst zetten wil de volgende werkbaar zijn? Wat is de samenhang tussen de verschillende interventies? Het principe van de logische niveaus: interventies op de hogere niveaus gaan voor op die van de lagere.
In de meeste organisaties (in ieder geval die wij kennen) komt daarbij een belangrijke vraag kijken: hoe maken we voldoende tijd vrij om dat ontwikkelproces te kunnen doorlopen. Tijd die er vaak juist niet is.
Het derde principe: het combineren van individuele en groepsgewijze veranderaanpak
Door Individuele doelen te formuleren op de 3 niveaus: mindset, competenties en gedrag, worden de betrokkenen eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces. Dat ontwikkelingsproces wordt ingebed in groepsgewijs leren en ‘leren te leren’. Elkaar bij de les houden door feedback te geven, elkaar constructief aan te (leren) spreken -voorwaar, een hele uitdaging in de meeste organisaties-. Ondersteuning bieden in de vorm van individuele èn groepscoaching. Groepsgewijs leren is zo belangrijk omdat het namelijk ook een sterke teamontwikkeling vormt: twee vliegen in een klap.
Dit geldt zowel voor de leiding als de medewerkers. Omdat je in dit soort processen niet alle tijd hebt zal de ontwikkellijn van de leiding grotendeels parallel met die van de medewerkers lopen.
Het vierde principe: monitoren en bijsturen
Geen enkel veranderproces verloopt lineair. Je zet wel een lijn uit, maar het loopt altijd anders dan gepland. Dus het veranderproces monitoren: wat zijn onze ijkpunten, waaraan kunnen we zien, merken, dat de verandering werkt? Hoe krijgen en houden we daar zicht op? Hoe rapporteren de teams over hun vorderingen? Wat is er nog meer nodig, wat kunnen we nu al afbouwen, waar moeten we juist meer aandacht geven, wat heeft meer tijd nodig?
Voorbeelden van NLP interventies
NLP kent een ongeëvenaard scala aan verandermodellen en -technieken. Je hoeft ze ‘alleen’ nog maar van een individuele aanpak te vertalen naar groepsinterventies. Een paar voorbeelden op de 4 Logische Niveaus:
Mindset
De bestaande mindset van een team onderzoeken. Wij doen dat aan de hand van casuïstiek. Vraag naar achterliggende criteria. Vraag uit totdat je kerncriteria vindt. Met behulp van de structuur van een overtuiging kan je zo de leidende overtuigingen in kaart brengen. Bepaal welke overtuigingen behulpzaam zijn en welke niet. Wat wil de groep geloven in plaats van die belemmerde overtuiging. Wat heeft de groep nodig om dat te kunnen gaan geloven? (hulpbronvraag) Hoe zou deze casus anders gelopen zijn als de groep dit al geloofd had? Hoe gaan jullie dit vanaf morgen anders doen? (borgen) Vervolgens vertalen naar persoonlijke uitdagingen: ‘wat ga jij nu concreet anders doen en hoe?’
Competenties
Middels korte workshops specifieke vaardigheden aanreiken, bijvoorbeeld coachende vaardigheden voor leidinggevenden of waardengedreven communicatie. Daarna ‘coaching on the job’ of intervisie om de competenties in te slijpen.
Gedrag en ondersteunende structuur
Denk hierbij bijvoorbeeld aan een andere vergaderagenda en -structuur, meer gericht op het volgen van de ontwikkeling en feedback geven aan elkaar en minder op de inhoud. Of een andere inhoud van de bilaterale gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, ook meer gericht op ontwikkeling en feedback. Of andere werkwijzen en processen met ondersteunende ICT.
Omgeving: stakeholders
Vaak is een organisatieverandering een sterk naar binnen gekeerd proces. Terwijl het juist een antwoord moet zijn op een veranderende omgeving: een veranderende klantvraag, veranderende maatschappelijke omstandigheden. Des te belangrijker om die omgeving mee te nemen in het proces. Waar betrekken we de belangrijkste stakeholders bij en hoe, in welke frequentie? Waar vragen we om input en waar informeren we vooral?
Een voorbeeld
Een gemeentelijke organisatie. De directie en het MT hebben in samenspraak met het college van B&W een nieuwe visie en missie geformuleerd. Uit onderzoek onder burgers en organisaties in de gemeente bleek dat de gemeentelijke organisatie vooral als bureaucratische hindermacht wordt ervaren. Dat moet anders. Ze willen een open, op samenwerking gerichte organisatie zijn, waar medewerkers in contact met de buitenwereld zelf beslissingen kunnen nemen en daar ook de verantwoordelijkheid voor krijgen. Die missie past in een nieuwe, moderne visie op de plek en taak van de gemeente in het maatschappelijke bestel.
De organisatie is nu sterk hiërarchisch ingericht met een sterke controle en parafencultuur. Dat heeft tot gevolg dat de leiding sterk de operatie ingezogen wordt met een continu tijdgebrek als consequentie.
We starten met een sessie met directie en MT om allereerst hun eigen mindset te onderzoeken. Een belangrijke overtuiging die daar uitkomt: ‘ze kunnen het niet’, ‘we moeten er voortdurend bovenop zitten anders loopt het fout’. Ziedaar dè motor voor het tijdgebrek. We dagen uit: ‘wat zou er gebeuren als jullie zouden stoppen met al die controle?’ ‘Dan gaat de kwaliteit van alle stukken voor het college achteruit en dat kunnen we niet maken’. ‘Hoezo niet?’ ‘Dat accepteert het college nooit.’ ‘Hoe weten jullie dat?’ Uitweg: ‘we gaan dit met het college bespreken en stemmen dit met hen af’ (interventie op niveau omgeving). Het college blijkt wel degelijk bereid een tijdelijke teruggang van de kwaliteit te accepteren.
Als tweede stap zetten we samen met de betrokkenen een aantal ontwikkellijnen uit voor zowel de leiding als voor de rest van de organisatie. De MT leden gaan dit bespreken in hun eigen onderdeel en komen met feedback terug van de medewerkers. Daarop wordt het ontwikkelplan bijgesteld. De afbeelding bij het ‘tweede principe’ laat zien hoe dat traject er in grote lijnen uitziet. Er wordt een klankbordgroep ingesteld, waaraan diverse geledingen van de organisatie en het college deelnemen. Die gaat het proces monitoren en komen met suggesties voor verbetering en aanpassing.
Conclusie
Dit soort ontwikkelingsprocessen zijn van de lange adem. Loslaten van het oude en vertrouwde doet pijn en kost tijd. Er zullen zich ook altijd dillema’s voordoen, zoals het structurele tijdgebrek in het voorbeeld. ‘We willen wel veranderen, maar dat kost tijd en die komen we nu al tekort. Dus dit gaat zo never en nooit lukken’. Die dilemma’s vormen onderdeel van de heersende mindset en moeten zo ook onderzocht en opgepakt worden: wat zijn de belemmerende overtuigingen die dat dilemma creëren? Welke bevestigende overtuigingen kunnen dat dilemma oplossen? NLP biedt zoals ik al liet zien hèt gereedschap voor dergelijke ontwikkelingsprocessen.
NLP in organisaties
Ben je geïnteresseerd in de toepassing van NLP in organisaties? Wil jij je verder ontwikkelen als NLP organisatie practitioner? Ben je al practitioner of masterpractitioner? Dan is de opleiding NLP in organisaties echt iets voor jou. Praktische handvatten om de toepassingen naar jouw eigen praktijk te vertalen. Oefenen met je eigen praktijk cases. Zo leer je te werken met NLP in jouw organisatie en los je tegelijkertijd een aantal organisatievraagstukken op, een mooie dubbelslag. Start september 2023.
Voor meer informatie en data: https://hetiep.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/
Artikel: Visie kun je leren
Geplaatst op: 27 februari 2024 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
Visie kun je leren
We leven in een chaotische wereld. Des te belangrijker om een visie te hebben, want een visie geeft ons richting en kan als toetsingskader dienen bij onze beslissingen. En visie, dat is geen gave, dat is een proces.
Door Guus Hustinx
Niet iedereen denkt zo over het belang van een visie. We hebben een premier die visie benoemde als een olifant die het zicht belemmert. Een andere bekende politicus meende dat je voor visie vooral bij de opticien moet zijn. Een CEO van een grote onderneming zei dat in deze tijden van chaos een visie zinloos is, die zou al achterhaald zijn zodra je hem geformuleerd hebt. Is hier sprake van begripsverwarring? Je zou het denken.
Visie of visioen
De dikke van Dale omschrijft visie als: een veelomvattend, breed inzicht in een materie met een duidelijk beeld omtrent toekomstige ontwikkelingen. In mijn termen geformuleerd: het doorzien van complexe samenhangen, onderlinge afhankelijkheden en systemische verwevenheid en bovendien een beeld hebben hoe over een langere termijn die zaken in samenhang opgelost kunnen worden. Bijvoorbeeld de reeks crises waar ons land nu mee geconfronteerd wordt: energiecrisis, stikstofcrisis, landbouwcrisis, klimaatcrisis, woningbouwcrisis. Iemand met visie doorziet de samenhang en snapt dat deze crises alleen in die onderlinge samenhang opgelost kunnen worden.
Waar onze premier het heeft over de olifant, lijkt hij iets anders te bedoelen. Eerder een -in zijn ogen beperkend- visioen. Een visioen is iets anders dan een visie. Een visioen is een toekomstbeeld, een punt op de horizon waar je naar toe wilt werken. Zoals bijvoorbeeld: ik zie een samenleving voor me waarin we een circulaire economie hebben, waar welvaart eerlijk verdeeld is en we in balans met de natuur leven. Alle (grote) ideologieën en religies hebben hun eigen -al dan niet expliciet beleden- visioenen, die ze -soms met veel geweld- trachten te realiseren.
In het taalgebruik worden volgens mij visie en visioen regelmatig door elkaar gebruikt. Dat maakt het er niet helderder op. Een visie moet dynamisch zijn en aangepast kunnen worden als de realiteit dat vraagt. Visioenen doen zich, jammer genoeg, vaker aan ons voor als statische, ideologisch gekleurde beelden. En dan kunnen ze mogelijk die olifant worden die het zicht op de realiteit verhindert. Maar laat ik duidelijk zijn: zonder visioenen zijn we stuurloos.
Het belang van visie
Een onderneming produceert technisch hoogwaardige onderdelen voor elektrische auto’s. In de coronatijd valt een groot deel van de vraag weg. De CEO heeft een visie:
‘Deze vraaguitval is tijdelijk, als ik nu mijn hoogopgeleide mensen ontsla ben ik ze mogelijk voorgoed kwijt. Als de vraag weer aantrekt krijgen we een inhaalslag en dan hebben we eerder meer mensen nodig dan minder. We gaan ons de komende tijd focussen op productontwikkeling en gaan onze processen onder de loep nemen en verbeteren. We accepteren een paar jaar met flinke verliezen doordat we iedereen gewoon aan boord houden’.
Hij heeft de aandeelhouders achter dat verhaal gekregen. Na het aantrekken van de vraag kon deze onderneming direct weer naar het oude niveau opschalen. De concurrenten kampen nog steeds met forse arbeidstekorten en kunnen daardoor niet -voldoende- leveren.
Voorbeelden van de effecten van een gebrek aan visie zijn er te over. Kijk naar Schiphol en de NS, die de gevolgen van hun korte termijn denken in coronatijd nog lang niet te boven zijn. Een ander voorbeeld is Philips. Dat heeft de afgelopen jaren al zijn ‘cashcows’ -marketingtaal- stelselmatig van de hand gedaan en zich volledig gespecialiseerd in medische technologie. Tegelijkertijd heeft het de kwetsbaarheid van die niche in de medische technologie sterk onderschat. Met als gevolg het verlies van minimaal 4000 banen en er wordt driftig gespeculeerd op een faillissement.
Zijn al die grote crises die ik hierboven benoemde niet mede het gevolg van een decennialang gebrek aan visie? Een gebrek aan visie leidt in de praktijk tot ad-hoc beleid. En ad-hoc beleid heeft de neiging om de crisis te versterken. Zie de stikstofcrisis, die zich zo al meer dan 10 jaar voortsleept.
Visie als toetsingskader
We begeleiden een college van B&W in haar teamontwikkeling. Ze staan voor grote keuzes die de toekomst van de stad in hoge mate gaan bepalen voor de komende decennia. De discussie daarover verzandt in onderlinge strijd en irritaties. We spiegelen dat naar hen en vragen op basis van welk toetsingskader ze de voorliggende keuzes eigenlijk beoordelen. Een gemeenschappelijk toetsingskader blijkt er niet te zijn. Ze beoordelen die grote keuzes ieder op basis van hun persoonlijke ideologie. Grofweg: economisch neoliberaal versus sociaal christelijk. Ze beseffen nu dat het nodig is om een gedragen visie te ontwikkelen willen ze als college tot gedragen besluiten kunnen komen. Een gedragen visie is richtinggevend bij het ontwikkelen en realiseren van beleid en het maken van de wezenlijke keuzes.
Van visie naar visioen
Robert Dilts introduceerde twee interessante concepten rondom het begrip toekomst.
De emerging future past naadloos bij het idee van visie. De compelling future bij visioen. Ze hangen wel degelijk samen. Zonder een gedegen begrip van de toekomst die op ons afkomt -een visie-, kan er geen realistisch en aantrekkelijk toekomstbeeld -een visioen- ontstaan. Visie en visioen liggen in elkaars verlengde.
Visie kun je leren
We spreken veelal over visie in termen van: je hebt het of je hebt het niet. Alsof visie een gave is, iets dat sommigen toevalt en anderen niet. Maar visie is een nominalisatie, een proces dat we als ding benoemen. Visie is een proces, en gelukkig kun je dat proces leren. Visie ontwikkelen is hard werken, want visie is meer dan zo maar een mening. Aan een echte visie gaat een gedegen analyse vooraf.
Het gereedschap
Visie heeft verleden, heden en toekomst in zich. Met behulp van een tijdlijn kun je dus beide toekomstconcepten prima onderzoeken. Gedissocieerd aan de zijlijn kun je de tijdlijn overzien. Daar onderzoek je (oude) patronen, kun je het verleden en het heden extrapoleren naar de toekomst. Gedissocieerd maak je de analyse van wat er op je af komt en wat dat betekent voor waar je naar toe wilt. Geassocieerd beleef je vervolgens beide concepten. Je kunt over de tijdlijn naar de toekomst lopen om die te beleven. Je kunt vanuit de toekomst terugkijken naar het nu om te bezien hoe je alles hebt aangepakt. Zo kun je een compleet beeld -in termen van de structuur van de subjectieve ervaring- opbouwen.
5 thema’s
De toekomst is een wijds begrip. Je persoonlijke toekomst en ook die van je organisatie is altijd ingebed in de maatschappelijke context. Het is belangrijk dat je die meeneemt in je onderzoek. Wij hanteren daarbij 5 thema’s, die we op een tijdlijn uitzetten, waarbij we continu de onderlinge samenhang van die thema’s onderzoeken.
Uiteraard is het belangrijk om de 4 eerste thema’s af te stemmen op je eigen branche, het type organisatie en de relevantie van de verschillende items.
De visie operationaliseren
Heb je de visie en het visioen scherp, dan is het belangrijk -en dat wordt nogal eens nagelaten- om die visie te operationaliseren. De Logische Niveaus vormen een prachtig model om dat te doen.
Bezieling onze visie op de toekomst, de emerging future; ons visioen, de compelling future.
Identiteit onze missie, wat willen wij daarin betekenen en bijdragen, wat willen we zijn?
Overtuigingen wat zijn dan onze kernwaarden en overtuigingen, welke moeten we veranderen?
Vermogens welke vermogens moeten we dan inzetten of ontwikkelen?
Gedrag welke stappen gaan we zetten, wat is onze output, wat leveren we wanneer?
Omgeving waar en met wie doen we dat, welke markten en welke klanten?
visie is een werkwoord
Een visie ontwikkelen is dus een proces. Wellicht kom je in dit proces erachter dat je wel veel vragen hebt maar nog weinig antwoorden. Dat vraagt dan om verder onderzoek, literatuur bestuderen, deskundigen raadplegen, andere markten onderzoeken, etc. Je kunt dit proces natuurlijk in je eentje doorlopen, maar veel sterker doe je dit met de groep betrokkenen, zoals je team, het MT, de directie, een vertegenwoordiging van alle geledingen uit je organisatie. Dan leidt het èn tot een gezamenlijke verbreding van inzichten en beelden van de toekomst èn uiteindelijk tot een gedragen visie en missie, tot op concreet niveau uitgewerkt in de Logische Niveaus. Gedragen visies met bijbehorende, aantrekkelijke visioenen, we hebben ze hard nodig in een chaotische wereld.
visie kun je leren
Wil jij, samen met je (directie)team, leren hoe een visie te ontwikkelen, dan maken wij graag een programma op maat. Het resultaat is tweeledig: een nieuwe gedragen visie en de kwaliteiten om dat voortaan zelf met je team te kunnen doen.
Neem contact met ons op via: www.intens.com of stuur een mail naar: info@intens.com
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags