Artikel: Van visie naar actie: de uitdaging!

De operationele ad-hac-val

Van visie naar actie: de uitdaging!

Vorige keer schreef ik het artikel: ‘Visie kun je leren’ hetiep.nl/visie-kun-je-leren.

Onder de kop ‘De visie operationaliseren’ beschreef ik dat het operationaliseren van een nieuwe visie vaak te weinig aandacht krijgt of zelfs helemaal achterwege blijft. Het idee is: dat doen we toch gewoon even. Vervolgens blijkt dat toch minder gewoon dan gedacht. Dan zien we dat iedereen na een enthousiaste en geïnspireerde periode terugvalt in zijn of haar oude gedrag en blijft doen wat hij deed en dus krijgt de organisatie wat hij altijd al kreeg. Ergo, er verandert niets wezenlijks. In dit artikel wil ik juist het proces van het operationaliseren van de visie onder de loep nemen. 

Door Guus Hustinx

Logische Niveaus

Hoe moet een nieuwe visie en missie door vertaald worden in de organisatie, wat vraagt dat van de leiding en de medewerkers? Wat moet er dan veranderd en /of ontwikkeld worden in mindset, kwaliteiten, gedrag en structuur of werkwijzen? Hoe hangen die ontwikkelvraagstukken met elkaar samen? Deze vragen beantwoorden vormt de eerste stap in het operationaliseren van de nieuwe visie. Het operationaliseren bestaat in de kern uit een ontwikkelingsproces op al die aspecten. 

De samenhang tussen al die aspecten kunnen we met het model van de logische niveaus zichtbaar maken. Alle logische niveaus moeten in hun onderlinge samenhang opgepakt worden wil de implementatie van de nieuwe visie en missie succesvol kunnen zijn.  Congruentie op en tussen alle niveaus is een voorwaarde. Omgekeerd, incongruenties op een of meerdere niveaus zullen het ontwikkelingsproces verstoren, zo niet volledig frustreren. Ook de notie dat interventies op de hogere niveaus ‘voor’ gaan op die op de lagere helpt bij het opzetten van een ontwikkel en veranderplan. 

De kernvragen:

Bij deze visie en missie, welke mindset past daarbij, wat moeten we geloven, wat zijn onze (kern)criteria, welke competenties moet we daarvoor hebben of ontwikkelen, welk gedrag hoort daarbij, welke ondersteunende structuren moeten we opzetten en hoe nemen we de andere stakeholders mee in deze ontwikkeling? En, heel concreet, hoe zetten we dat in planbare stappen uit?

Bezieling                                   Visie

Identiteit                                  Missie

Overtuigingen                        Mindset

Vermogens                              Competenties

Gedrag                                       Concrete stappen, nieuwe werkwijzen en ondersteunende structuren

Omgeving                                 De stakeholders

Veranderprincipes 

Wij gaan in zo’n ontwikkelingsproces uit van 4 belangrijke veranderprincipes.

Het eerste principe: voorleven van de top

Een nieuwe visie en missie kan alleen werkelijkheid worden als de top van de organisatie, het leidinggevende kader, die visie voor kan en wil leven. In termen van logische niveaus: de juiste, ondersteunende mindset heeft, de competenties heeft om dat te kunnen doen en congruent gedrag laat zien. Of in ieder geval de bereidheid laat zien om die te ontwikkelen.

De consequentie hiervan is dat deze groep dus met zichzelf aan de slag moet. Je kunt van de medewerkers niet verwachten dat ze veranderen als de leiding dat niet ook en eerst doet. Niet dat het zo nodig achtereenvolgens moet, maar de leiding moet wel als eerste het voorbeeld geven met als boodschap: ‘kijk wij zijn aan de slag met onszelf, wij leren met vallen en opstaan, maar we gaan door. Dat verwachten we ook van jullie en daar gaan we jullie bij ondersteunen’. 

Het tweede principe: ontwikkellijnen uitzetten

Met een combinatie van logische niveaus en een tijdlijn kun je ontwikkellijnen uitzetten en voorzien van piketpaaltjes. Wanneer willen we dat afgerond hebben? Welke stap moeten we eerst zetten wil de volgende werkbaar zijn? Wat is de samenhang tussen de verschillende interventies? Het principe van de logische niveaus: interventies op de hogere niveaus gaan voor op die van de lagere.

In de meeste organisaties (in ieder geval die wij kennen) komt daarbij een belangrijke vraag kijken: hoe maken we voldoende tijd vrij om dat ontwikkelproces te kunnen doorlopen. Tijd die er vaak juist niet is.

Het derde principe: het combineren van individuele en groepsgewijze veranderaanpak

Door Individuele doelen te formuleren op de 3 niveaus: mindset, competenties en gedrag, worden de betrokkenen eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces. Dat ontwikkelingsproces wordt ingebed in groepsgewijs leren en ‘leren te leren’. Elkaar bij de les houden door feedback te geven, elkaar constructief aan te (leren) spreken -voorwaar, een hele uitdaging in de meeste organisaties-. Ondersteuning bieden in de vorm van individuele èn groepscoaching. Groepsgewijs leren is zo belangrijk omdat het namelijk ook een sterke teamontwikkeling vormt: twee vliegen in een klap.

Dit geldt zowel voor de leiding als de medewerkers.  Omdat je in dit soort processen niet alle tijd hebt zal de ontwikkellijn van de leiding grotendeels parallel met die van de medewerkers lopen.

Het vierde principe: monitoren en bijsturen

Geen enkel veranderproces verloopt lineair. Je zet wel een lijn uit, maar het loopt altijd anders dan gepland. Dus het veranderproces monitoren: wat zijn onze ijkpunten, waaraan kunnen we zien, merken, dat de verandering werkt? Hoe krijgen en houden we daar zicht op? Hoe rapporteren de teams over hun vorderingen? Wat is er nog meer nodig, wat kunnen we nu al afbouwen, waar moeten we juist meer aandacht geven, wat heeft meer tijd nodig? 

Voorbeelden van NLP interventies

NLP kent een ongeëvenaard scala aan verandermodellen en -technieken. Je hoeft ze ‘alleen’ nog maar van een individuele aanpak te vertalen naar groepsinterventies. Een paar voorbeelden op de 4 Logische Niveaus:

Mindset

De bestaande mindset van een team onderzoeken. Wij doen dat aan de hand van casuïstiek. Vraag naar achterliggende criteria. Vraag uit totdat je kerncriteria vindt. Met behulp van de structuur van een overtuiging kan je zo de leidende overtuigingen in kaart brengen. Bepaal welke overtuigingen behulpzaam zijn en welke niet. Wat wil de groep geloven in plaats van die belemmerde overtuiging. Wat heeft de groep nodig om dat te kunnen gaan geloven? (hulpbronvraag) Hoe zou deze casus anders gelopen zijn als de groep dit al geloofd had? Hoe gaan jullie dit vanaf morgen anders doen? (borgen) Vervolgens vertalen naar persoonlijke uitdagingen: ‘wat ga jij nu concreet anders doen en hoe?’

Competenties

Middels korte workshops specifieke vaardigheden aanreiken, bijvoorbeeld coachende vaardigheden voor leidinggevenden of waardengedreven communicatie. Daarna ‘coaching on the job’ of intervisie om de competenties in te slijpen.

Gedrag en ondersteunende structuur

Denk hierbij bijvoorbeeld aan een andere vergaderagenda en -structuur, meer gericht op het volgen van de ontwikkeling en feedback geven aan elkaar en minder op de inhoud. Of een andere inhoud van de bilaterale gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, ook meer gericht op ontwikkeling en feedback. Of andere werkwijzen en processen met ondersteunende ICT.

Omgeving: stakeholders

Vaak is een organisatieverandering een sterk naar binnen gekeerd proces. Terwijl het juist een antwoord moet zijn op een veranderende omgeving: een veranderende klantvraag, veranderende maatschappelijke omstandigheden. Des te belangrijker om die omgeving mee te nemen in het proces. Waar betrekken we de belangrijkste stakeholders bij en hoe, in welke frequentie? Waar vragen we om input en waar informeren we vooral?

Een voorbeeld

Een gemeentelijke organisatie. De directie en het MT hebben in samenspraak met het college van B&W een nieuwe visie en missie geformuleerd. Uit onderzoek onder burgers en organisaties in de gemeente bleek dat de gemeentelijke organisatie vooral als bureaucratische hindermacht wordt ervaren. Dat moet anders. Ze willen een open, op samenwerking gerichte organisatie zijn, waar medewerkers in contact met de buitenwereld zelf beslissingen kunnen nemen en daar ook de verantwoordelijkheid voor krijgen. Die missie past in een nieuwe, moderne visie op de plek en taak van de gemeente in het maatschappelijke bestel.

De organisatie is nu sterk hiërarchisch ingericht met een sterke controle en parafencultuur. Dat heeft tot gevolg dat de leiding sterk de operatie ingezogen wordt met een continu tijdgebrek als consequentie.

We starten met een sessie met directie en MT om allereerst hun eigen mindset te onderzoeken. Een belangrijke overtuiging die daar uitkomt: ‘ze kunnen het niet’, ‘we moeten er voortdurend bovenop zitten anders loopt het fout’. Ziedaar dè motor voor het tijdgebrek. We dagen uit: ‘wat zou er gebeuren als jullie zouden stoppen met al die controle?’ ‘Dan gaat de kwaliteit van alle stukken voor het college achteruit en dat kunnen we niet maken’. ‘Hoezo niet?’ ‘Dat accepteert het college nooit.’ ‘Hoe weten jullie dat?’ Uitweg: ‘we gaan dit met het college bespreken en stemmen dit met hen af’ (interventie op niveau omgeving). Het college blijkt wel degelijk bereid een tijdelijke teruggang van de kwaliteit te accepteren.

Als tweede stap zetten we samen met de betrokkenen een aantal ontwikkellijnen uit voor zowel de leiding als voor de rest van de organisatie. De MT leden gaan dit bespreken in hun eigen onderdeel en komen met feedback terug van de medewerkers. Daarop wordt het ontwikkelplan bijgesteld. De afbeelding bij het ‘tweede principe’ laat zien hoe dat traject er in grote lijnen uitziet. Er wordt een klankbordgroep ingesteld, waaraan diverse geledingen van de organisatie en het college deelnemen. Die gaat het proces monitoren en komen met suggesties voor verbetering en aanpassing.

Conclusie

Dit soort ontwikkelingsprocessen zijn van de lange adem. Loslaten van het oude en vertrouwde doet pijn en kost tijd. Er zullen zich ook altijd dillema’s voordoen, zoals het structurele tijdgebrek in het voorbeeld. ‘We willen wel veranderen, maar dat kost tijd en die komen we nu al tekort. Dus dit gaat zo never en nooit lukken’. Die dilemma’s vormen onderdeel van de heersende mindset en moeten zo ook onderzocht en opgepakt worden: wat zijn de belemmerende overtuigingen die dat dilemma creëren? Welke bevestigende overtuigingen kunnen dat dilemma oplossen? NLP biedt zoals ik al liet zien hèt gereedschap voor dergelijke ontwikkelingsprocessen.

NLP in organisaties

Ben je geïnteresseerd in de toepassing van NLP in organisaties? Wil jij je verder ontwikkelen als NLP organisatie practitioner? Ben je al practitioner of masterpractitioner? Dan is de opleiding NLP in organisaties echt iets voor jou. Praktische handvatten om de toepassingen naar jouw eigen praktijk te vertalen. Oefenen met je eigen praktijk cases. Zo leer je te werken met NLP in jouw organisatie en los je tegelijkertijd een aantal organisatievraagstukken op, een mooie dubbelslag. Start september 2023.

Voor meer informatie en data: https://hetiep.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/

Artikel: Visie kun je leren

visie kun je leren

De operationele ad-hac-val

Visie kun je leren

We leven in een chaotische wereld. Des te belangrijker om een visie te hebben, want een visie geeft ons richting en kan als toetsingskader dienen bij onze beslissingen. En visie, dat is geen gave, dat is een proces.

Door Guus Hustinx

waar visie ontbreekt, komt het volk om” (Joop den Uyl)

Niet iedereen denkt zo over het belang van een visie. We hebben een premier die visie benoemde als een olifant die het zicht belemmert. Een andere bekende politicus meende dat je voor visie vooral bij de opticien moet zijn. Een CEO van een grote onderneming zei dat in deze tijden van chaos een visie zinloos is, die zou al achterhaald zijn zodra je hem geformuleerd hebt. Is hier sprake van begripsverwarring? Je zou het denken.

Visie of visioen

De dikke van Dale omschrijft visie als: een veelomvattend, breed inzicht in een materie met een duidelijk beeld omtrent toekomstige ontwikkelingen. In mijn termen geformuleerd: het doorzien van complexe samenhangen, onderlinge afhankelijkheden en systemische verwevenheid en bovendien een beeld hebben hoe over een langere termijn die zaken in samenhang opgelost kunnen worden. Bijvoorbeeld de reeks crises waar ons land nu mee geconfronteerd wordt: energiecrisis, stikstofcrisis, landbouwcrisis, klimaatcrisis, woningbouwcrisis. Iemand met visie doorziet de samenhang en snapt dat deze crises alleen in die onderlinge samenhang opgelost kunnen worden. 

Waar onze premier het heeft over de olifant, lijkt hij iets anders te bedoelen. Eerder een -in zijn ogen beperkend- visioen. Een visioen is iets anders dan een visie. Een visioen is een toekomstbeeld, een punt op de horizon waar je naar toe wilt werken. Zoals bijvoorbeeld: ik zie een samenleving voor me waarin we een circulaire economie hebben, waar welvaart eerlijk verdeeld is en we in balans met de natuur leven. Alle (grote) ideologieën en religies hebben hun eigen -al dan niet expliciet beleden- visioenen, die ze -soms met veel geweld- trachten te realiseren. 

In het taalgebruik worden volgens mij visie en visioen regelmatig door elkaar gebruikt. Dat maakt het er niet helderder op. Een visie moet dynamisch zijn en aangepast kunnen worden als de realiteit dat vraagt. Visioenen doen zich, jammer genoeg, vaker aan ons voor als statische, ideologisch gekleurde beelden. En dan kunnen ze mogelijk die olifant worden die het zicht op de realiteit verhindert. Maar laat ik duidelijk zijn: zonder visioenen zijn we stuurloos. 

Het belang van visie

Een onderneming produceert technisch hoogwaardige onderdelen voor elektrische auto’s. In de coronatijd valt een groot deel van de vraag weg. De CEO heeft een visie: 

‘Deze vraaguitval is tijdelijk, als ik nu mijn hoogopgeleide mensen ontsla ben ik ze mogelijk voorgoed kwijt. Als de vraag weer aantrekt krijgen we een inhaalslag en dan hebben we eerder meer mensen nodig dan minder. We gaan ons de komende tijd focussen op productontwikkeling en gaan onze processen onder de loep nemen en verbeteren. We accepteren een paar jaar met flinke verliezen doordat we iedereen gewoon aan boord houden’.

Hij heeft de aandeelhouders achter dat verhaal gekregen. Na het aantrekken van de vraag kon deze onderneming direct weer naar het oude niveau opschalen. De concurrenten kampen nog steeds met forse arbeidstekorten en kunnen daardoor niet -voldoende- leveren.

Voorbeelden van de effecten van een gebrek aan visie zijn er te over. Kijk naar Schiphol en de NS, die de gevolgen van hun korte termijn denken in coronatijd nog lang niet te boven zijn. Een ander voorbeeld is Philips. Dat heeft de afgelopen jaren al zijn ‘cashcows’ -marketingtaal- stelselmatig van de hand gedaan en zich volledig gespecialiseerd in medische technologie. Tegelijkertijd heeft het de kwetsbaarheid van die niche in de medische technologie sterk onderschat. Met als gevolg het verlies van minimaal 4000 banen en er wordt driftig gespeculeerd op een faillissement. 

Zijn al die grote crises die ik hierboven benoemde niet mede het gevolg van een decennialang gebrek aan visie? Een gebrek aan visie leidt in de praktijk tot ad-hoc beleid. En ad-hoc beleid heeft de neiging om de crisis te versterken. Zie de stikstofcrisis, die zich zo al meer dan 10 jaar voortsleept.

Visie als toetsingskader 

We begeleiden een college van B&W in haar teamontwikkeling. Ze staan voor grote keuzes die de toekomst van de stad in hoge mate gaan bepalen voor de komende decennia. De discussie daarover verzandt in onderlinge strijd en irritaties. We spiegelen dat naar hen en vragen op basis van welk toetsingskader ze de voorliggende keuzes eigenlijk beoordelen. Een gemeenschappelijk toetsingskader blijkt er niet te zijn. Ze beoordelen die grote keuzes ieder op basis van hun persoonlijke ideologie. Grofweg: economisch neoliberaal versus sociaal christelijk. Ze beseffen nu dat het nodig is om een gedragen visie te ontwikkelen willen ze als college tot gedragen besluiten kunnen komen. Een gedragen visie is richtinggevend bij het ontwikkelen en realiseren van beleid en het maken van de wezenlijke keuzes. 

Van visie naar visioen

Robert Dilts introduceerde twee interessante concepten rondom het begrip toekomst. 

  • Emerging future: de toekomst die op ons afkomt, die zich ontvouwt, die zich aan ons toont. Een toekomst waarop we kunnen anticiperen. Met als kernvraag: wat vraagt deze toekomst van ons? 
  • Compelling future: een aantrekkelijk toekomstbeeld waar je naar toe wilt werken; een ideale, realistische en haalbare toekomst waar betrokkenen zich graag aan willen verbinden. Kernvraag: waar willen wij naartoe? 

De emerging future past naadloos bij het idee van visie. De compelling future bij visioen. Ze hangen wel degelijk samen. Zonder een gedegen begrip van de toekomst die op ons afkomt -een visie-, kan er geen realistisch en aantrekkelijk toekomstbeeld -een visioen- ontstaan. Visie en visioen liggen in elkaars verlengde.

Visie kun je leren

We spreken veelal over visie in termen van: je hebt het of je hebt het niet. Alsof visie een gave is, iets dat sommigen toevalt en anderen niet. Maar visie is een nominalisatie, een proces dat we als ding benoemen. Visie is een proces, en gelukkig kun je dat proces leren. Visie ontwikkelen is hard werken, want visie is meer dan zo maar een mening. Aan een echte visie gaat een gedegen analyse vooraf.

Het gereedschap

Visie heeft verleden, heden en toekomst in zich. Met behulp van een tijdlijn kun je dus beide toekomstconcepten prima onderzoeken. Gedissocieerd aan de zijlijn kun je de tijdlijn overzien. Daar onderzoek je (oude) patronen, kun je het verleden en het heden extrapoleren naar de toekomst. Gedissocieerd maak je de analyse van wat er op je af komt en wat dat betekent voor waar je naar toe wilt. Geassocieerd beleef je vervolgens beide concepten. Je kunt over de tijdlijn naar de toekomst lopen om die te beleven. Je kunt vanuit de toekomst terugkijken naar het nu om te bezien hoe je alles hebt aangepakt. Zo kun je een compleet beeld -in termen van de structuur van de subjectieve ervaring- opbouwen.

5 thema’s

De toekomst is een wijds begrip. Je persoonlijke toekomst en ook die van je organisatie is altijd ingebed in de maatschappelijke context. Het is belangrijk dat je die meeneemt in je onderzoek. Wij hanteren daarbij 5 thema’s, die we op een tijdlijn uitzetten, waarbij we continu de onderlinge samenhang van die thema’s onderzoeken.

  1. Maatschappelijke ontwikkelingen: Politieke, culturele, demografische, (macro)economische en geopolitieke ontwikkelingen, effecten van de klimaatcrisis, sociale media, etc.
  2. Technologische ontwikkelingen :Technologische ontwikkelingen in de betrokken sector, zoals bijvoorbeeld biotechnologie, stikstofrevolutie, elektrificatie, nanotechnologie, etc.
  3. Digitalisering: AI, robotisering, internet der dingen, data-gestuurde dienstverlening, algoritmen, etc.
  4. Ontwikkelingen in de markt: De vraagontwikkeling, welk aanbod, wat doen de concurrenten, welke andere markten kunnen interessant worden, etc.
  5. Conclusies, wat betekent dit voor ons: Deze thema’s worden vervolgens vertaald naar: wat betekent dit nu voor ons? Waar liggen kansen, waar liggen bedreigingen? Welke conclusies kunnen we hieruit trekken? Welke keuzes gaan we op basis hiervan maken?

Uiteraard is het belangrijk om de 4 eerste thema’s af te stemmen op je eigen branche, het type organisatie en de relevantie van de verschillende items.

De visie operationaliseren

Heb je de visie en het visioen scherp, dan is het belangrijk -en dat wordt nogal eens nagelaten- om die visie te operationaliseren. De Logische Niveaus vormen een prachtig model om dat te doen.

Bezieling               onze visie op de toekomst, de emerging future; ons visioen, de compelling future.

Identiteit               onze missie, wat willen wij daarin betekenen en bijdragen, wat willen we zijn?

Overtuigingen    wat zijn dan onze kernwaarden en overtuigingen, welke moeten we veranderen?

Vermogens           welke vermogens moeten we dan inzetten of ontwikkelen?

Gedrag                    welke stappen gaan we zetten, wat is onze output, wat leveren we wanneer?

Omgeving             waar en met wie doen we dat, welke markten en welke klanten? 

visie is een werkwoord

Een visie ontwikkelen is dus een proces. Wellicht kom je in dit proces erachter dat je wel veel vragen hebt maar nog weinig antwoorden. Dat vraagt dan om verder onderzoek, literatuur bestuderen, deskundigen raadplegen, andere markten onderzoeken, etc. Je kunt dit proces natuurlijk in je eentje doorlopen, maar veel sterker doe je dit met de groep betrokkenen, zoals je team, het MT, de directie, een vertegenwoordiging van alle geledingen uit je organisatie. Dan leidt het èn tot een gezamenlijke verbreding van inzichten en beelden van de toekomst èn uiteindelijk tot een gedragen visie en missie, tot op concreet niveau uitgewerkt in de Logische Niveaus. Gedragen visies met bijbehorende, aantrekkelijke visioenen, we hebben ze hard nodig in een chaotische wereld.

visie kun je leren

Wil jij, samen met je (directie)team, leren hoe een visie te ontwikkelen, dan maken wij graag een programma op maat. Het resultaat is tweeledig: een nieuwe gedragen visie en de kwaliteiten om dat voortaan zelf met je team te kunnen doen.

Neem contact met ons op via: www.intens.com of stuur een mail naar: info@intens.com

Artikel: De kracht van NLP in organisaties

De operationele ad-hac-val

De kracht van NLP in organisaties

Door de inzet van NLP kunnen organisaties in deze tijd van grote onzekerheid flexibeler reageren op de uitdagingen die zich aandienen. Hoe de kracht van NLP tot een meer ecologische strategie leidt.  

Door Guus Hustinx

De uitdagingen  

Organisaties staan voor grote uitdagingen. Op de langere termijn de effecten van klimaatverandering, de omslag naar een circulaire economie en de steeds verdergaande digitalisering. Ook het oplopen van de mondiale geopolitieke spanningen spelen daarbij voor veel organisaties een rol. Op de kortere termijn een almaar voortdurende pandemie die de bestaanszekerheid onder druk zet, acute arbeidsmarktproblemen, polarisering en groeiende agressie, exploderende energieprijzen en inflatie, om maar een greep te doen. We zien dat het lange termijn perspectief regelmatig conflicteert met de korte termijn. De lange termijn vraagt om een andere strategie dan de korte termijn uitdagingen. Het is een tijdperk dat grote flexibiliteit vraagt van organisaties.

Een voorbeeld

Een bedrijf dat apparaten fabriceert voor warmteterugwinning in de B2B-markt. Het is hun missie om structureel bij te dragen aan het verminderen van de wereldwijde CO2 uitstoot. Hoofdkantoor in NL, enkele vestigingen in het buitenland. Om hun missie waar te maken en ook hun bestaansrecht zeker te stellen, is een ambitieuze groeidoelstelling geformuleerd: alleen als we een speler van formaat worden kunnen we een serieuze partner zijn voor de grotere industriële bedrijven en daar valt de meeste CO2 winst te behalen. 

In de eerste fase van de pandemie: gedwongen maandenlange sluiting in de US en Australië. Daardoor fors verlies van omzet. In de huidige fase van de pandemie: personeelsuitval door Corona. Daardoor aan de ene kant niet (tijdig) kunnen voldoen aan de vraag en aan de andere kant klanten die in deze onzekere tijd hun investeringen uitstellen. Het mes snijdt negatief aan twee kanten.

De directie wordt heen en weer geslingerd tussen de noodzakelijke strategie voor de langere termijn en de acute crisis die zich afspeelt. De korte termijn wint het van de lange. Nu ingrijpen, overleven. Dat die ingrepen de doelstelling voor de langere termijn bedreigen of zelfs onmogelijk maken raakt geheel uit beeld. Het is crisismanagement van de eerste orde.

NLP

Wat heeft NLP nu te bieden in een dergelijke casus? Wat ons als eerste opgevallen is: de directie zit vast in één perspectief en is daardoor haar flexibiliteit in denken kwijtgeraakt. Daar zit ons eerste aanknopingspunt. Waarnemingsposities, een van de kernmodellen van NLP, kan in zo’n geval soelaas bieden. Laten we verder uitdiepen hoe je zoiets aanpakt.

Waarnemingsposities

We kennen in NLP vier waarnemingsposities:

1e positie, ik

Dit is de ‘Ik’ positie. Ik zie de situatie door mijn eigen ogen, ervaar mijn eigen gevoelens. Mijn zienswijze, mijn model van de wereld staat centraal. Mijn belangen, mijn criteria heb ik helder evenals mijn grenzen. Ik ben volledig geassocieerd in mezelf in deze ervaring. De positie van daadkracht

2e positie, ander

De positie van de ander(en). Ik ben geassocieerd in de ander en gedissocieerd van mezelf. Ik sta in de schoenen van de ander. Ik zie de situatie door de ogen van de ander. Het wereldmodel van de ander, de criteria van de ander staan centraal. Ik voel de gevoelens van de ander. De positie van inlevingsvermogen en empathie

3e positie, observator

In deze positie neem ik de situatie waar als een neutrale observator. Ik kan mezelf en de ander(en) zien op een afstand en met een neutrale blik. Ik observeer feitelijkheden, ik zie de effecten van het gedrag van mijzelf en de ander. Ik ben me bewust van de communicatieloop zoals die zich daar voor mijn ogen afspeelt. De positie van reflectievermogen en evaluatie.

4e positie, wij, systeem

Deze positie is een synthese van de andere drie posities, een gevoel het hele systeem te zijn. In de 4e positie ben ik dus geassocieerd in het grotere systeem. Ik zie mezelf en de ander binnen dat grotere krachtenveld.  Ik begrijp de dynamiek die in het systeem werkzaam is. Ik zie wat de effecten zijn van ons handelen op het totale systeem en omgekeerd. Dit is de positie van wijsheid en ecologie, van systemisch waarnemen.

Vast in 1e positie

In het wereldbeeld van de directie vraagt de acute crisis om directe ingrepen. De directie heeft zich helemaal in 1e positie vastgebeten. Ze zijn het zicht op de 2e positie kwijt: kunnen invoelen wat de ingrepen betekenen voor de medewerkers, klanten en ander stakeholders. Er ontstaat weerstand bij de medewerkers. Klanten haken af omdat ze niet of te laat bediend worden. De directie reageert daarop met verdergaande beperkende maatregelen. Ze zitten zo in 1e positie vast dat ze ook niet meer in staat zijn om vanuit 3e positie te kijken naar de effecten van hun handelen: er ontstaat een negatieve spiraal die de crisis versterkt in plaats van oplost. Door het ontbreken van de 4e positie hebben ze niet in beeld dat ze op deze manier hun lange termijn doelstelling en daarmee hun hele bestaansgrond onder druk zetten. Ook niet in beeld dat deze coronacrisis nu juist een kans vormt, een versnelling in de verschuiving van fossiel naar circulair, waar zij met hun technologie een grote rol in kunnen spelen.

Waarnemingsposities als veranderingsmodel

We zetten de waarnemingsposities in als verandermodel bij de directie. We organiseren een sessie waarin we ze stap voor stap ruimtelijk meenemen door de 4 posities. We zien hun moeite om 2e en 3e positie in te nemen. De ruimte heeft een inpandig balkon en daarop situeren we de 4e positie, waardoor ze letterlijk boven de situatie kunnen uitstijgen. Daar ontstaat het belangrijkste nieuwe inzicht: als we de lange termijn doelstelling loslaten, ondergraven we ons bestaansrecht en gaan we het zeker niet redden, we moeten juist de kansen zien te pakken. Groot denken in plaats van klein denken.  De neiging om in 1e vervolgens te gaan rennen is groot, die onderdrukken ze.

Ze besluiten om volgens hetzelfde concept van waarnemingsposities een vervolgsessie te organiseren met de belangrijkste stakeholders: We doorlopen dezelfde stappen, testen ander beleid in de diverse posities uit: Bijvoorbeeld: in 2e positie, wat is het effect op specifieke klanten als we dit zo gaan aanpakken? Vanuit 3e: hoe kunnen we die klanten anders/beter meenemen? Zo ontstaat een reddingsplan dat èn recht doet aan hun lange termijndoelstelling èn gedragen wordt door de belangrijkste stakeholders. Bevlogen aandeelhouders steken extra geld in de onderneming, omdat ze geloven in de maatschappelijke bijdrage. Directie en medewerkers leveren salaris in om het directe tekort in de cashflow te temperen. Enkele klanten zeggen toe vooraf te betalen. Zo ontstaan weer lucht en ruimte in de organisatie. De crisis is nog niet afgewend maar niet meer leidend. Juist omdat alle waarnemingsposities ingezet zijn is er een veel breder perspectief ontstaan. Er is een breder scala aan competenties aangeboord dan alleen die van de 1e positie.

Waarnemingsposities en leiderschapskwaliteiten

Zo kunnen we dus zien dat de waarnemingsposities ook wezenlijke competenties vertegenwoordigen voor organisaties:

  • 1e positie: daadkracht, focus, assertiviteit, duidelijkheid, durf en lef, vasthoudendheid, verantwoordelijkheid nemen.
  • 2e positie: sensitiviteit, luisteren en doorvragen, interesse in de ander, aanvoelen en invoelen, de onderstroom kunnen aanboren.
  • 3e positie: reflectievermogen, objectief kunnen waarnemen, afstand kunnen nemen, zicht op   het eigen aandeel.
  • 4e positie: helicopterview, systeemsensibiliteit, de samenhang kunnen zien, waarnemen vanuit het grotere geheel, patronen kunnen zien, wijsheid.  

Goede leiders hebben de beschikking over al die kwaliteiten. Ze zijn in staat om flexibel te schakelen tussen de 4 posities, om de juiste positie op het juiste moment in te nemen. Ze hebben voeling met de natuurlijke volgorde die in de posities besloten ligt. Immers, de 4epositie is een synthese van 1, 2 en 3. De 3e positie is een synthese van 1 en 2. En 2 kan niet bestaan zonder een duidelijke 1. De natuurlijke volgorde start bij een heldere en krachtige 1, dan een zuivere 2, een objectieve 3 en als laatste een systemische 4.

Maar, wellicht is het teveel gevraagd om van leiders al deze kwaliteiten te verwachten. Vaak worden leiders toch vooral gewaardeerd om hun daadkracht, om de kwaliteiten van de 1e positie. In die gevallen is het van wezenlijk belang om die overige kwaliteiten op de een of andere manier rondom het leiderschap te organiseren.

Waarnemingsposities als functies beleggen

We zagen in onze casus dat de directie in haar 1e positie crisismanagement geen tegenwind kreeg die andere perspectieven kon bieden. De kwaliteiten van de andere waarnemingsposities zijn ook niet belegd in deze organisatie en in de meeste organisaties die we kennen. 

De operationele functie van de organisatie wordt vanuit de 1e positie gedreven: zorgen dat de operatie draait, doen wat nodig is om hem draaiend te houden of te krijgen. In de meeste organisaties die wij kennen is de 1e positie duidelijk leidend en duidelijk belegd.

De 2e positie omvat de relatie met alle stakeholders, waaronder de klanten en de medewerkers. ‘Maar wij houden iedere jaar klant- en medewerkers-tevredenheidsonderzoeken’, hoor ik dan. Wat kort door de bocht: dat soort onderzoeken zitten op de lijn van slecht tot goed, te meten in cijfers. Dat is een 1e positie activiteit: bevestiging zoeken bij de ander dat ik (het management) het goed heb gedaan. De 2epositie betekent dat ik (het management) me verplaats in de andere stakeholders, met ze in gesprek ga uit werkelijke interesse: wat drijft jou, wat zijn jouw belangrijkste criteria en hoe bedienen wij die als organisatie, hoe gaan we om met jouw belangen, wat kunnen we daarin verbeteren?

De 3e positie onderzoekt de relatie tussen mij (het management) en de stakeholders. Dat is de reflectie- en evaluatiefunctie, het lerend vermogen van de organisatie: hoe hebben we dit aangepakt, wat waren de effecten, wilden we die effecten, welke lessen leren we, wat doen we volgende keer anders? Een functie die vaak niet apart belegd is. Voor terugkijken is geen (structurele) tijd, we gaan snel door met het volgende project of de volgende crisis die zich alweer aandient.  

De 4e positie omvat de strategische functie. Welke toekomst dient zich aan, wat betekent dat voor ons bestaansrecht, onze maatschappelijke betekenis, wat speelt er in de markt (het grotere systeem)? Wat is onze visie daarop en wat is onze missie? Hoe zetten we die om in een werkbare strategie? Wederom, waar is die functie structureel? De visie en strategie blijven regelmatig beperkt tot enkele paragrafen in het jaarverslag. 

Wij doen met enige regelmaat visie en missie sessies in organisaties met een vertegenwoordiging van de stakeholders. Het is fantastisch om te zien wat een krachtige, positieve energie dat losmaakt, en hoe dat leidt tot een bundeling van die energie. Dat is de kracht van een actieve strategische functie in een organisatie, de kracht van de 4e waarnemingspositie. 

De waarnemingsposities zijn een NLP-model dat organisaties meervoudige perspectieven biedt en daarmee een grotere flexibiliteit in denken en handelen. En juist in onzekere tijden is dat een groot goed.

Het laat zien hoe je NLP-modellen, ontstaan uit de intra- en interpersoonlijke toepassingen, ook in kan zetten op de schaal van een organisatie. Zelfs hoe zo’n model helpt om in de organisatie een diepere meer verbindende structuur te creëren. En dat voegt iets wezenlijks toe ten opzichte van de gebruikelijke (bovenstroom) aanpakken.  

De kracht van NLP in organisaties 

Wil jij ook leren hoe je diverse NLP-modellen in organisatie in kan zetten? Wil je leren om zelf de dynamiek in de organisatie te vinden, hoe je causale kringen maakt, hoe je echte NLP-interventies ontwerpt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’ 

Start eerste blok 17 en 18 februari 2022

4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:

  • De organisatie als systeem
  • Hoe veranderen systemen?
  • Interventies in systemen
  • Werk in uitvoering 

 Meer informatie, data en inschrijven:

Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’ 

download het gratis e-book

Artikel: De operationele ad-hoc-val

De operationele ad-hac-val

De operationele ad-hoc-val

Een universele dynamiek die structurele ontwikkelingsvraagstukken in organisaties in de weg zit. Hoe herken en doorbreek je deze dynamiek? Wat kan NLP daaraan bijdragen? Een bericht uit de praktijk. 

Door Guus Hustinx

De casus

Een organisatie in de publieke sector. Zeven secties met ieder een sectormanager aan het hoofd. Zij vormen samen het MT. Daarboven een directie. Ze ervaren structurele bezettingsproblemen die de levering en de kwaliteit van hun diensten onder druk zet. Een sterk veranderlijke vraag vanuit de markt zet het vaste dienstenaanbod aan de andere kant onder druk. De vraag aan ons: ‘we hebben best een aardig lopend MT, geen echte problemen. We willen ons verder ontwikkelen naar een meer strategische rol, dat is wat de (nieuwe) directie van ons verlangt’. 

We starten met een kick-off waarin we hun vraag verder verkennen en het beeld toetsen dat het MT heeft van de strategische rol. We horen daar vooral bezwaren: ‘tijdsdruk; geen ruimte; zou wel willen, maar; de hectiek van alle dag. Hoe komen we daaruit?’ Ook de beelden van hoe die strategische rol er uit zou moeten zien verschillen sterk.

We houden diepte-interviews met de MT-leden en de directie. De uitkomsten spiegelen we in een tweedaagse sessie met MT en directeur. Een causale kring maakt in één beeld duidelijk in welke dynamiek ze gevangen zitten. We kennen dit patroon als ‘de operationele ad-hoc-val’.

Het MT wordt voortdurend de operatie ingetrokken. Dat heeft zijn bron in het verleden: een autoritaire directie, directief en hard naar de sectormanagers die werden afgerekend op het perfect organiseren van hun sector. Dat heeft geleid tot een dynamiek van ‘ieder voor zich’. Ze opereren in het MT volgens het adagium: ‘jouw probleem is gelukkig niet het mijne, ik heb het zelf al moeilijk genoeg’. Zo gaat ieder op in zijn eigen eilandje. MT-vergaderingen gaan, best gezellig, eigenlijk nergens over, ieder lost immers zijn eigen problemen, en die zijn er, zelf wel op. Een gemeenschappelijke focus ontbreekt. Zaken die zich voordoen worden niet in een groter overkoepelend kader geplaatst, een meer strategische kijk ontbreekt totaal. Het effect is dat er geen structurele oplossingen gegenereerd worden en dat de incidenten zich blijven herhalen. Die moeten vervolgens -ad hoc- worden opgelost en zo is de cirkel rond. Dit patroon creëert als ‘bij-effect’ een permanent tijdgebrek. Het MT ziet het tijdgebrek juist als de oorzaak en niet zozeer als gevolg. Met deze omkering van oorzaak en gevolg zetten ze zichzelf vast. Ze zoeken de oplossing daardoor in de tijdproblematiek en niet in de manier waarop ze dat tijdgebrek zelf creëren. Ook dat is een klassieker. (Fantastisch om zo’n oorzaak-gevolg redenering te herkennen en vervolgens met metamodelvragen uit te dagen) 

Universele dynamiek

De ‘operationele ad hoc val’ is een universele dynamiek die we al jaren in diverse organisaties tegenkomen. Het lijkt wel een soort archetype te zijn. De effecten die we in de casus hierboven beschreven hebben treffen uiteraard niet alleen de groep zelf, maar strekken zich uit naar de hele organisatie.

Zo kennen we de gemeentelijke organisatie waar, in de operationele val van het MT, de teamleiders niet ‘in positie’ komen, waardoor de medewerkers voortdurend om diezelfde teamleiders heengaan. Dat patroon heeft als effect dat teamvorming aan de basis stagneert, waardoor medewerkers blijven zwemmen, weinig richting hebben en als einzelgängers doormodderen. Verlies van integraliteit en mede daardoor hoge foutratio’s zijn daarop terug te voeren. Die effecten versterken vervolgens de operationele val bij het MT.

We kennen de productieorganisatie die in een explosief groeiproces zit en waar de directie zwaar overbelast raakt met het risico van uitval. De met hun groei toenemende complexiteit, de omvang van problemen en te nemen beslissingen valt voor de tweekoppige directie niet meer te behappen. De operationele val houdt hen gevangen, niet in staat om zaken te delegeren, om de operatie te beleggen bij het MT en zelf de strategische rol te pakken. Het MT zit daaronder ‘ieder voor zich’ op hun eilandjes en kijken onmachtig naar boven. Een organisatie die geleefd wordt, die overleeft, in plaats van zelf aan het roer te staan van hun zo prachtige schip. 

Creëren van de eigen werkelijkheid 

De kaart is niet het gebied, ieder heeft zijn eigen beeld van de werkelijkheid, is misschien wel de belangrijkste vooronderstelling van NLP. In organisaties zien we collectieve beelden van de werkelijkheid, die niet als beeld ervaren worden maar als de werkelijkheid zelf. Dat collectieve beeld, de mindset, creëert diezelfde werkelijkheid steeds opnieuw en houdt ze in stand. Dat collectieve beeld bestaat uit (onbewuste) overtuigingen, conclusies, opvattingen, bevroren beelden van crisissituaties, gewoonten en vaste gedragspatronen. Waarheden die niet meer ter discussie gesteld (mogen) worden. Als je deze mindset wel uitdaagt loop je het risico de onbewuste organisatiecode (je mag onze waarheid niet in twijfel trekken) te breken. Dan loop je het gevaar dat het systeem zich en masse tegen je keert. Toch ligt daar hèt aanknopingspunt om patronen als de operationele val te doorbreken.

Mindset veranderen

Een (groeps)mindset veranderen start allereerst bij de herkenning en erkenning ervan bij de groep: ‘oh, dit is hoe wij denken en dat is het effect ervan’. Twee, de keus om het anders te doen: ‘dit effect willen we niet meer en dus moeten we anders gaan denken’. Stap drie is het persoonlijk maken: dat betekent dat ik -x- ga veranderen bij mezelf en dat ga ik als volgt aanpakken.

Dat lijkt simpel maar is het zeker niet altijd. Ik beschreef al het risico om de organisatiecode te breken. Er is een tweede hobbel: mensen die vastzitten in deze patronen leven vaak al jaren met gevoel dat het ze overkomt, ze zien zichzelf als slachtoffer. (metaprogramma ‘controle buiten zelf’). Als wij dan gaan vertellen: ‘nee, heb je zelf veroorzaakt met je eigen denken’, kan dat op ‘enige’ weerstand rekenen. De remedie is: rapport maken en onderhouden, ze stap voor stap meenemen in de causale kring. Benadrukken dat het niet gaat om schuldigen aanwijzen. Dat de dynamiek niet goed of fout is, ze is wat ze is en daarin hebben ze een keus om het anders te doen. Dat ze zeker slachtoffer zijn en ook een eigen aandeel hebben. Begrip tonen voor wat het hen al die jaren heeft gekost, hoe ze zich het schompes gewerkt hebben. Erkennen doet pijn en kost tijd, die geven we ze.

Uit het model van de Logische Niveaus weten we dat overtuigingen veranderen behoorlijk wat energie vraagt. We hanteren in dit soort situaties een format volgens het NLP-principe, een overtuiging is een keuze: ‘deze (set van) overtuigingen hebben je in het verleden goed geholpen om het hoofd boven water te houden (vooronderstelling: ieder gedrag was ooit iemands beste keus). Deze overtuigingen werken je nu tegen, verhinderen je om uit dit patroon te breken. Welke overtuigingen zouden je nu wel helpen? Wat heb jij nodig om die te installeren bij jezelf en hoe kun je dat borgen? Wat heb jij nodig om je oude overtuigingen los te laten en met waardering te kijken naar wat ze ooit voor je betekend hebben (herken ook het hoefijzermodel van Robert Dilts)? Hoe kunnen jullie elkaar in dat proces ondersteunen en scherp houden?’

Terug naar de casus

Het team herkent de dynamiek, maar vindt het nog lastig om het eigen aandeel onder ogen te zien. We stellen voor om hun onderliggende overtuigingen verder af te pellen. Daaruit komen twee basisovertuigingen (met alle variaties daarop):

  • Ik moet mijn eigen problemen oplossen, pas dan ben ik een goede manager
  • Visie en strategie, dat is niet aan ons, wij volgen de directie daarin. 

Ze kunnen de bron van die overtuigingen makkelijk in het verleden traceren. En ze zien ook in dat ze met deze overtuigingen niet uit deze val kunnen komen (erkennen eigen aandeel). We beginnen met de eerste overtuiging en helpen hen een beetje op weg: ‘wat als jullie de dagdagelijkse problemen die jullie hebben meer als gezamenlijk probleem gaan zien en ook sector overstijgend gaan aanpakken?’. De directeur wordt van die gedachte ter plekke blij. Ook bij hen ontstaat nieuwe energie. ‘Dan slaan we twee vliegen in een klap. We kunnen onze bezettingsproblematiek veel flexibeler oplossen, sparen op menskracht en verlichten onze eigen taak ook direct’. ‘Hoe zouden jullie die nog meer kunnen verlichten? Wat kan je verder nog delegeren? Hoe kan IT mogelijk nog ondersteunen?’ Vanuit deze nieuwe inzichten (en het vooruitzicht op meer tijd) werken ze samen een actieplan uit. Dat vormt al het bewijs dat ze uit hun patroon aan het stappen zijn. Al doende de overtuiging installeren: ‘we doen het samen, samen staan we sterk’. Vanzelf komen ze zo uit op strategische thema’s waar ze samen ideeën over vormen en beleidsvoorstellen voor maken. Veranderen door te doen, te experimenteren in de dagdagelijkse praktijk. We begeleiden ze over een langere periode in dit ontwikkelingsproces.

NLP in organisaties 

NLP biedt, zoals we in dit voorbeeld laten zien, een prachtige systemische kijk op organisaties en een uitgebreid instrumentarium om in te zetten voor ecologische (=NLP vormvoorwaarde) organisatieverandering. Wil je leren hoe je dat kan doen? Wil je leren om zelf dynamieken te detecteren, hoe je causale kringen maakt en hoe je daar in teams mee aan de slag kunt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractioners ‘NLP in organisaties’

Start eerste blok 13 en 14 januari 2022

4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:

  • De organisatie als systeem
  • Hoe veranderen systemen?
  • Interventies in systemen
  • Werk in uitvoering 

 Meer informatie, data en inschrijven:

Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’ 

download het gratis e-book

Artikel: Samenwerken in tijden van corona, wat leren we ervan?

https://intens.com/wp-content/uploads/2021/09/guus-2.jpeg

Samenwerken in tijden van corona, wat leren we ervan?

door Guus Hustinx

Thuiswerken, online vergaderen, het was een ware omslag in onze werkcultuur. De onlinecultuur heeft gevolgen voor de kwaliteit van de samenwerking. Wat zijn de effecten en wat leren we hiervan?

Thuiswerken

De lockdown is opgeheven. Wat van het thuiswerken zal beklijven en wat niet, of we teugkeren naar ‘voordat’, moet nog blijken. Wat waren de effecten van dat thuiswerken? Een greep uit de reacties: het ging duidelijk ten koste van de teamspirit; ik voelde me verweesd; we zijn als team terug bij af; eindelijk kon ik mijn werk ongestoord afmaken; ik was verlost van al die nutteloze overleggen; online vergaderen is slopend; ik mis het echte contact; het ging ten koste van de diepgang; ik mis de koffiemomentjes; etc. Ik had geluk. Een van de vier partners in ons bedrijf is mijn echtgenote. Die zie ik iedere dag. De andere partners zie en sprak ik vooral online. Zo ook onlineoverleg met opdrachtgevers, teamcoaching, een groepssessie met 20 teamleiders en MT. We hebben geleerd hoe met online werken om te gaan.

Het effect van online

Online valt een groot deel van de non-verbale informatie weg. De lichaamshouding, subtiele gebaren, kleine veranderingen in gezichtsuitdrukkingen, je kan ze moeilijk detecteren. Je concentreert je op het hoofd, op de hoofden en onbewust probeer je van die hoofden af te lezen wat je normaal aan een heel lichaam doet. Het gevolg is dat je als het ware in het scherm gezogen wordt in opperste concentratie om eruit te halen wat er inzit. Ik heb een groot scherm, dat maakt de hoofden nog van enig formaat. De energie, de emotie, die je in een normale live setting kunt voelen bij de anderen is, zeker bij een groter aantal mensen, via een scherm veel lastiger op te pikken. Ik heb dan de neiging om nog meer het scherm in te kruipen. 

Het visuele kanaal (wat je ziet) en het kinesthetische (wat je ervaart en voelt) worden dus beperkt. Je wordt gedwongen om meer te varen op het auditieve kanaal (wat je hoort), intonatie, spreektempo, volume van de stem. We weten uit de vele Mindsonaronderzoeken dat het auditieve kanaal in het Nederlandstalige gebied duidelijk minder ontwikkeld is.

De Mindsonar is een instrument dat denk en handelingsstijlen meet en ook drijfveren van mensen in een bepaalde context. Hèt instrument dat wij als bureau al jaren hanteren.

We blijken dus duidelijk minder toegerust te zijn om auditieve informatie te interpreteren. Het effect van online is daardoor èn verschraling van de communicatie èn het kost bakken met energie.  Zeker langdurige online sessies zijn slopend. Ik heb het zelf ervaren en hoor dat ook bij veel anderen.

Van relatie naar inhoud

Er is nog een belangrijk effect merkbaar, de neiging om sneller de inhoud in te gaan en proces- en relatieniveau te verwaarlozen. Een voorbeeld: we begeleiden al een tijd een MT. Hun grootste uitdaging was en is om meer integraal samen te werken: jouw probleem is mijn probleem, we zijn samen verantwoordelijk voor het totaal, we stijgen uit boven de waan van de dag en zoeken naar de dieperliggende patronen, die pakken we aan. Ze hebben geleerd dat ze daarvoor op een ander niveau moeten communiceren dan ze gewend waren. Van inhoud- naar relatie- en procesniveau. En online staan juist het relatie- en het procesniveau onder druk. We zien bij dit MT dat ze terugvallen naar hun oude inhoudgerichte communicatie. Er is een probleem: we lossen het op in de inhoud. Daarmee komen ze in een patroon terecht van brandjes blussen. De dieperliggende patronen worden niet opgelost. En dus herhalen de problemen zich. Neveneffect: de teamleiders worden buitenspel gezet en kunnen niet in hun rol groeien. Online blijkt dit MT niet in staat om hun eigen patroon te doorbreken.

Meer algemeen is de conclusie: de onlinewereld maakt proces- en relatiegerichte communicatie lastiger en stimuleert daarmee vooral inhoudgerichte communicatie. En dat is prima waar inhoudgericht ook adequaat is. Maar waar proces- en relatiegericht nodig zijn en die vervolgens ingeruild worden voor inhoudgericht gaan er dingen mis of vindt op zijn minst verschraling plaats.

Samenwerken

Laten we vanuit dat perspectief eens verder inzoomen op het fenomeen samenwerken. 

We zien in de praktijk dat de term om de haverklap valt: we moeten (meer, beter, efficiënter, integraler) samenwerken. In NLP-termen is samenwerken een nominalisatie, een proces dat je tot een ding maakt en waardoor je het dynamische karakter versluiert. Een abstractie waar iedereen in de praktijk zo zijn eigen interpretatie aan kan geven.

Samenwerken kun je vanuit twee perspectieven benaderen:

  1. De noodzaak vanuit de doelen.

De kernvragen daarbij zijn:

  • Hoe heb ik anderen nodig om mijn werk goed te kunnen doen?
  • Hoe hebben anderen mij nodig om hun werk goed te doen?
  1. De behoefte van mensen aan samenwerken.

Mensen hebben een sterke drang om bij een groep te behoren. Om daarin gezien, gehoord en erkend te worden. Daar ligt de basis van de behoefte om dingen samen te doen.

De noodzaak vanuit de doelen

We kunnen drie gradaties van samenwerken onderscheiden. (Dit is een glijdende schaal, er bestaan allerlei tussenvormen. Ook kan per fase de samenwerkingsnoodzaak verschillen.)

  1. Ik kan het alleen af

Anderen zijn niet nodig om mijn project, taak uit te voeren. Samenwerking betreft vooral het inkaderen: einddoel, tijdspad en kwaliteitsniveau afspreken. Het samenwerken ligt dan vooral op het niveau van verwachtingen afstemmen, informatie-uitwisseling en voortgang monitoren. Voorbeelden daarvan zijn: een artikel schrijven voor een blad zoals ik nu doe; de maandelijkse administratie, die gelukkig door mijn partner gedaan wordt; systeembeheer; etc. Communicatie vindt vooral op de ‘bovenstroom’ plaats. Dit soort informatie-uitwisseling en afspraken maken kan natuurlijk prima online. Scheelt reistijd en CO2 uitstoot. Online is hier vaak zelfs een verbetering op het email verkeer dat voor deze vorm zo gebruikelijk is.

  1. We hebben elkaar nodig

De expertise, de kennis of informatie van anderen is nodig om tot een goed resultaat te komen. Producten of diensten van derden zijn nodig om het project te kunnen voltooien. Meestal bestaat er (enige) hiërarchie en zijn verantwoordelijkheden belegd (bijvoorbeeld, wie is eindverantwoordelijk). Het samenwerken betreft hier: afspraken maken over de te leveren input, timing, kwaliteit; vinger aan de pols houden over de voortgang van betrokkenen. Dat betreft allemaal ‘bovenstroom’ en kan prima online. In het maken van afspraken, het managen van verwachtingen spelen wel issues als, erkennen van elkaars rol, vertrouwen in elkaar, elkaar durven en mogen aanspreken. Daarbij wil je elkaar in de ogen kijken, kunnen zien en voelen met wie je te maken hebt. Beeldvorming en ervaringen uit het verleden gaan mogelijk een rol spelen in het vertrouwen, etc. Communicatie op de ‘onderstroom’ speelt hierbij een belangrijke rol. Daarin is, zoals we zagen, non-verbale communicatie belangrijk. Live bij elkaar komen heeft hier sterk de voorkeur. Voorbeelden van deze vorm van samenwerken zijn: (complexe) projecten, innovatieprocessen, optimalisatie- en verbeterprocessen; en ook operatieteams, brandweerteams bij brandbestrijding; etc.

  1. We dragen het samen

De opgave is dermate complex of bevindt zich op zo’n onbetreden gebied dat eindverantwoordelijkheid alleen samen gedragen kan worden op basis van gelijkwaardigheid en inbreng van alle betrokkenen.  Er is meer nodig dan alleen de getimede inbreng van expertise en kennis van anderen. Synergie is voorwaarde voor succes. De betrokkenen zitten ook met elkaar in een leer- en ontwikkelingsproces rond doelstelling, aanpak en uitvoering. In dergelijke processen hebben de betrokkenen ook vaak persoonlijke ontwikkelingsopgaven. Het inzetten van ieders kwaliteiten, elkaar aanspreken, feedback geven, zicht op elkaars ontwikkelingsproces, de ruimte om elkaar te ondersteunen, conflicten constructief inzetten zijn van groot belang. Dat gaat live veel makkelijker en beter dan online. Natuurlijk spelen hier ook de bovenstroom aspecten van -2- een rol. Die kunnen weer prima online. Voorbeelden: teamontwikkelingsprocessen, organisatieverandering, eindverantwoordelijke teams, visie en missie ontwikkeling, teamcoaching.

Bij -2- en -3- zien we dus dat er een combinatie van online en live goed mogelijk is.

  • Online is geschikt voor het bespreken van planning, voortgang, uitwisselen van informatie etc. Typisch ‘bovenstroom’ activiteiten.
  • Live bij elkaar komen is geschikt voor de ‘onderstroom’: feedback geven, elkaar aanspreken, conflicten uitwerken, verwachtingen over elkaar afstemmen, ieders inzet en bijdrage evalueren.
De behoefte van mensen aan samenwerken

Om de menselijke behoefte aan samenwerking te exploreren is het interessant om door de bril van metaprogramma’s te kijken.

Metaprogramma’s zijn kenmerkende denk- en handelingsstijlen van mensen in een bepaalde context. We brengen die in kaart die met behulp van de eerdergenoemde Mindsonar

Er zijn met name 3 metaprogramma’s die dat bij uitstek adresseren:

  • ‘Samen’: werkt graag samen in hecht teamverband, wil samen verantwoordelijk zijn, zoekt consensus.
  • ‘Nabijheid’: werkt graag zelfstandig met anderen om zich heen, wil eigen verantwoordelijkheidsgebied. Zoekt anderen op als nodig.
  • ‘Alleen’: werkt graag solo, communiceert niet of nauwelijks met anderen, einzelgänger.

Als we dat plotten op de gradaties van samenwerking van hierboven kunnen we zien dat de manier van werken van gradatie 1, ‘ik kan het alleen af ‘, kwa stijl bij het metaprogramma ‘alleen’ past.  De manier van werken van gradatie 2, ‘we hebben elkaar nodig’, past prima bij het metaprogramma ‘nabijheid’. En gradatie 3, ‘we dragen het samen’, past naadloos op het metaprogramma ‘samen’. Uit de vele Mindsonar onderzoeken die we in de loop van de jaren gedaan hebben in diverse organisaties heeft zich het beeld gevormd dat het grootste deel van de werkers een voorkeur heeft voor ‘samen’ (45%) en/of ‘nabijheid’ (45%). Slechts een kleine minderheid (10%) scoort op ‘alleen’. Verreweg de meesten hebben dus behoefte aan hechte samenwerking, aan anderen om zich heen. Bij langdurig thuiswerken komt juist die behoefte onder druk te staan. Mensen worden als het ware naar een stijl van samenwerken geduwd die niet de hunne is. Meer naar ‘alleen’. Thuiswerken, afgesloten van je collega’s, het praatje bij het koffieapparaat missen, niet even binnen kunnen lopen bij een collega om stoom af te blazen, om te sparren. In je eentje de zaken uitvoeren en oplossen. Op zijn best af en toe een koude, online vergadering die over inhoudelijke zaken gaat en niet over jou. Wie ziet je nog, wie waardeert je? Je bent letterlijk alleen. Wij vormen onze identiteit in de relatie met de ander. Onze identiteit weerspiegelt zich in de ander. Als de relatie met de ander -in de werkcontext- grotendeels wegvalt dan komt onze werkidentiteit onder druk te staan. De effecten zijn onzekerheid, energieverlies, motivatieverlies, of incidenteel, erger. De kleine groep die het metaprogramma ‘alleen’ heeft floreert bij thuiswerken en online vergaderen. Dat kan goed uitpakken als de taak dat ook toestaat, zoals bij gradatie 1. Zoals we gezien hebben pakt deze stijl, ‘alleen’, minder goed uit bij gradatie -2- en -3- en werkt daar op zijn minst verschralend.

Wordt thuiswerken de norm?

De samenleving gaat weer open. Organisaties bezinnen zich op dat thuiswerken, het heeft immers onmiskenbaar voor- en nadelen.  In het Volkskrant magazine werd onlangs een onderzoek van Deloitte aangehaald naar de toekomst van het thuiswerken. Dat voorspelt een tussenvorm voor de typische kantoorbanen. Drie dagen thuiswerken en twee op kantoor. De vraag is natuurlijk of die hybride vorm gaat voldoen aan de noodzaak vanuit de doelen zoals hierboven beschreven en ook aan die menselijke behoefte tot samen. Veel zal afhangen van de wijze waarop die hybride vorm ingericht gaat worden. In de oude kantoorcultuur werd de behoefte aan ‘samen’ vaak op een informele manier ingevuld, bij de lunch, het koffieapparaat, in elkaar opzoeken, bij elkaar binnenlopen. De vraag is of twee dagen per week voldoende ruimte bieden daarvoor. Zeker als die twee dagen gevuld gaan worden met die eindeloze en nutteloze vergaderingen waar -een veelgehoorde klacht- weinig tot niets uitkomt. Dus dat moet anders.

Organiseer en structureer het samenwerkingsproces opnieuw

De eerste stap is met elkaar onderkennen dat het nodig is om dat samenwerkingsproces opnieuw in te richten bij die nieuwe tussenvorm, èn voor de noodzaak vanuit de doelen èn voor de behoefte aan ‘samen’. De vraag is vervolgens hoe? Een verkenning:

  • Begin vanuit de doelen de opgave af te pellen. Wat valt in welke gradatie van samenwerken? Wat kan er dan online en wat moet liefst fysiek? Doe wat online kan juist in de drie dagen thuiswerken. Plan wat live moet tijdens de kantoordagen. Richt de vorm van samenwerken zo concreet mogelijk in, wie doet wat op welk moment, met wie en hoe?
  • Denk met elkaar na over hoe je de menselijke behoefte aan ‘samen’ in wil richten en plan dat juist in de kantoordagen. Denk daarbij aan regelmatige besprekingen waar de onderstroom aan de orde komt. Denk aan ontwikkelingsgesprekken, feedbackrondes, evaluaties op de onderstroom, brainstormsessies, momenten van ‘samen’ waar niets hoeft, etc.
  • Ga na (dat kan je meten met de Mindsonar) hoe iedereen scoort op de metaprogramma’s ‘samen’, ‘nabijheid’ en ‘alleen’. Zet die scores af tegen de noodzaak vanuit de doelen en formuleer van daaruit persoonlijke uitdagingen voor ieder wat het samenwerken aangaat. Ik denk dat daarmee veel samenwerkingsproblemen op voorhand voorkomen worden. (Ook los van het thuiswerken is dat een goede idee)
  • En als laatste, doe het vooral met de betrokkenen samen. Dat is de eerste stap naar een open cultuur van samenwerken.
Conclusie

Zo kan wat voor velen als een beproeving heeft gevoeld uiteindelijk leiden tot een verbetering van de samenwerking en een verbetering van de kwaliteit van het resultaat. Als dat dan ook nog minder reistijd, minder reisbewegingen en zo minder uitstoot oplevert, dan is iedereen blij.  Zeker ook de medewerker die thuis toch meer in control is over zichzelf en meer autonomie en vrijheid heeft om zijn/haar werk op eigen wijze in te vullen.

Reageren: guus@intens.com