Column: NLP in organisaties, wat kan je daarmee?

molensteen_ Postpractitioners

NLP in organisaties, wat kan je daarmee?

Door Guus Hustinx

Inleiding

Vaker wordt aan mij gevraagd wat de ‘postpractitioners NLP in organisaties’ oplevert: ‘wat kan ik daarna meer dan nu met mijn practitioners- of mastersopleiding? In deze opleiding leer je om NLP op meerdere systeemniveaus toe te passen: individu, team, organisatie, maatschappij. Aan de hand van een casus laat ik zien wat dat kan betekenen en oplevert en licht de achterliggende principes toe.

Lees Verder

Artikel: Als alleen het resultaat telt

http://intens.com/wp-content/uploads/2018/05/april_als-alleen-het-resultaat-telt.jpg
Als alleen het resultaat telt

Door Guus Hustinx

Een sprookje

Er was eens een koning van een niet zo’n heel groot land. De koning, overigens, vond het niet zo erg dat zijn land maar klein was. Veel aanzien had de koning niet in de wereld en ook dat kon hem niet zoveel schelen. Hij deed niet heel veel voor zijn volk en die waren niet anders gewend. Alles ging zijn gangetje. Soms ging het redelijk in het land en soms wat minder. De koning genoot van zijn beperkte rol, ging lekker golfen en dacht: ‘ze redden het ook wel zonder dat ik me er mee ga bemoeien’. De koning liet zich wel behoorlijk betalen voor zijn diensten. Iedereen wist dat en had er ook wel vrede mee of vond er niet zoveel van. De koning was al oud en zoals dat gaat in het leven, op een goede dag overleed hij aan een hartstilstand. Er was geen opvolger, want de koning was alleen, zonder verdere familie. Het volk sprak over wat te doen nu de oude koning er niet meer was. Een deel van het volk was van mening dat koningschap niet meer past bij een modern land en wilde wat anders. Een ander deel vond niet zoveel en wachtte af.

Toen stond er een jonge man op. Hij bruiste van energie. Hij sprak: ‘ik kan dit land beter maken, ik kan jullie beter maken. We zullen allemaal profiteren. Ik zal aanzien in de wereld verwerven, niemand kan langs mij heen en dat komt ons allemaal ten goede. Ik ga resultaten bereiken. Mijn resultaten tellen en daar mogen jullie mij op afrekenen’. Het deel van het volk dat er niks van vond was nu toch wel onder de indruk en vroeg zich af: ‘kan dit waar zijn, kunnen we eindelijk echt trots worden op onszelf en ons land. Krijgen we het dan echt beter?’ Zij gaven hem het voordeel van de twijfel. De groep die de macht wilde moderniseren stond erbij, riep schande en sprak van een coup. De eerste daad van de nieuwe koning was om de moderniseringsgroep uit alle publieke functies te zetten. Hij bestempelde hen als tegenstanders van het volk. Zo creëerde de koning zijn eerste tegenstanders in het land dat altijd zo gemoedelijk had samengeleefd.

De nieuwe koning verzamelde getrouwen om zich heen. Hij communiceerde via decreten, direct en op bevelende toon: ‘je moet dit, je moet zo, nu leveren….’. Honderden decreten per dag. Alles in het teken van resultaat. Als iemand niet leverde wat hem opgedragen was werd hij tot de orde geroepen en nog een keer. Na drie, nou meestal al na twee waarschuwingen trok de koning het naar zichzelf toe en regelde het zelf, zonder de ander daarvan op de hoogte te stellen. Alles in het teken van resultaat. Als de wet hem in de weg stond riep hij: ‘de wet is verouderd die moeten we veranderen’. Dan deed hij het alvast buiten de wet om. Als het hem beter uitkwam beriep hij zich juist op de wet. Sommige getrouwen om hem heen begonnen te morren: ‘dit is meten met twee maten, zo ga je niet met ons om, we willen samenwerken, het samen doen, niet alleen jou volgen en naar jouw pijpen dansen’. En de koning ontsloeg hen. Alles in het teken van. Zo creëerde de koning nog meer tegenstanders. Dat kwam het volk ter ore en zo ontstond ook bij hen gemor: ‘wat doet hij nu?’ Om het gemor de kop in te drukken nodigde de koning belangrijke vertegenwoordigers van het volk uit en hij beloofde hen extraatjes of mooie posities, of hij maakte ze belangrijk en zorgde dat ze in de krant kwamen te staan. En de belangrijke vertegenwoordigers zeiden tegen het volk: ‘het gaat om het resultaat en kijk maar, dat is er toch, wat zeuren jullie nou’.

Hoe het verder ging met deze koning? Op den duur vallen ze allemaal, zo leert de historie, maar de termijn waarop hangt vooral af van hoe lang ‘het volk’ accepteert dat de tweedeling en strijd die ontstaan mogen voortduren. Want zij die voor zijn en de groeiende tegengroep komen steeds meer tegenover elkaar te staan. Buren spreken niet meer met elkaar, er ontstaat wantrouwen, over en weer beschuldigen mensen elkaar. Het ooit zo vredige samenleven wordt wreed verstoord. En op termijn gaat dat weer ten koste van de resultaten. De eerste stap in dat proces is dat die resultaten alleen nog ten goede komen aan de voorstanders. De tegenstanders worden buitengesloten. Dat verhardt de strijd nog meer. Zo escaleert de zaak steeds verder.

Herken je deze resultaatgerichte machtspolitiek? Goed mogelijk want hij komt op veel plaatsen voor. Kijk maar naar de landen waar sterke mannen de macht gegrepen of ‘gekregen’ hebben. Rusland, Turkije, Hongarije, Polen, de VS, China, de Filipijnen, etc. Kijk naar allerlei bedrijven die sterk op de Angelsaksische leest geschoeid zijn, met hun CEO’s als zonnekoningen. Ik ken gemeenten en andere overheidsdiensten waar dit speelt en zelfs ook vrijwilligersorganisaties. Ik zie dat er mensen zijn die juist hiervan genieten en zeggen: ‘ik speel het spel gewoon zoals het gespeeld moet worden’.

Het roept twee vragen op: ‘wat bezielt deze sterke mannen toch als je ook in de historie kan zien dat ze altijd op enig moment vallen? En wat zien mensen toch in deze sterke mannen, waarom lopen ze daar zo graag achter aan?’ Laten we wat verder inzoomen op de spelers in dit ‘spel’.

De sterke man

Ik heb meerdere malen met het type ‘sterke man’ (ja, echt altijd een man) gewerkt. Ze zijn allemaal anders, maar er is wel een gemeenschappelijk patroon zichtbaar geworden. Ze zijn zonder uitzondering charmant, charismatisch en ook heel aardig, zolang je met ze op een lijn zit. Ze weten je belangrijk te maken. (daar deed ik natuurlijk zelf ook iets in, ik ben daar kennelijk gevoelig voor). Ze hebben alleen de eerste waarnemingspositie tot hun beschikking (ik, mijn belangen, mijn doelen en mijn wereldmodel zijn leidend). Het ontbreekt ze aan tweede positie (je verplaatsen in de belangen en het wereldmodel van de ander), de derde positie (de neutrale observator die de effecten van het eigen gedrag kan waarnemen) en de vierde waarnemingspositie (waarnemen vanuit het grotere geheel en de ecologie bewaken). Een van hen verwoordde het ooit zo: ‘als ik me in anderen ga verplaatsen dan raak ik mijn richting en de controle kwijt. Als observator ga ik alleen maar relativeren en dat helpt me niet om vol mijn doelen te bereiken en het grotere geheel en de ecologie al helemaal niet. Dus ik houd vast aan wat ik vind en wil. De anderen zijn met me of tegen me, so be it.’

Sterke mannen zijn gefocust op inhoud. Het niveau van relatie en emotie daar kunnen ze niet zoveel mee, ze worden ongemakkelijk op dat niveau, want ze worden dan kwetsbaar en het lijdt alleen maar af van het resultaat.

In termen van metaprogramma’s:

  • Sterk pro-actief: daadkracht, energie, doen, voor de troepen uit
  • Sterk doelgericht
  • Sterke interne referentie: ik weet en ik bepaal
  • Matching naar zichzelf en mismatching naar anderen
  • Sterke interne locus of control: ik ben in control
  • Sterke focus op activiteiten en informatie
  • Werkstijl nabijheid en solo
  • Focus op de korte en middellange termijn

Ze hebben een waardensysteem dat vooral gebaseerd is op het nuttigheidsbeginsel. Het doel heiligt de middelen. Waar gehakt wordt vallen spaanders. Het gaat ten slotte om het resultaat. Met hun focus op resultaat en matching naar zichzelf kunnen ze zich helemaal niet voorstellen dat het mis zou kunnen gaan en dat ze zouden kunnen vallen.

De volgers

Deze groep valt in mijn waarneming uiteen in twee subgroepen.

Een groep die belang heeft bij de resultaten en die uit welbegrepen eigenbelang bij de leider aansluit. Ze hebben de sterke focus op resultaat gemeenschappelijk en dat is wat hen ook bindt aan de leider. Ze kunnen dicht bij de leider staan en behoren dan tot zijn vertrouwelingen. Ze zijn vaak prima in staat om tweede positie te gaan met de leider en daar zit ook hun lijfsbehoud. Ze zetten, soms bewust, het metaprogramma externe referentie in (jij bepaalt, zeg me wat te doen, geef me richting). Aanpassen aan de grillen van de leider is een vereiste om te overleven. Ze bevestigen de leider zo in zijn positie.

De andere groep bestaat veelal uit mensen die hopen hun trots terug te krijgen, weer positie en aanzien te verwerven en als ze dan ook nog een graantje meepikken van het resultaat dan is dat mooi meegenomen. Zij staan verder af van de leider, hebben geen direct contact en beoordelen hem vooral op zijn daden en de resultaten die hij bereikt. Als zij teleurgesteld raken kunnen ze makkelijk afhaken en in onverschilligheid terugvallen of naar de groep tegenstanders verschuiven. Externe referentie en controle buiten zelf zijn vaak de leidende metaprogramma’s van deze groep.

De tegenstanders

Ook hier twee groepen. De eerste groep is van begin af aan al tegenstander. Vaak om meer principiële redenen. Deze groep heeft een waardensysteem dat vooral principieel van aard is. Niet alleen het resultaat telt, maar ook de manier waarop dat bereikt wordt. Dat moet congruent zijn met hun waardensysteem. Dat zien we bijvoorbeeld op dit moment bij de milieu-activistische aandeelhouders bij Shell. Winst behalen en een hoog dividend op aandelen is prima, maar niet ten koste van het klimaat en deze aarde, waarbij de toekomstige generaties de echte prijs gaan betalen. Deze groep is vaak juist meer gefocust op relatie. We doen het samen, samen staan we sterk. De relatie komt eerst, het resultaat is juist daar het gevolg van. Zij hebben veelal een sterk ontwikkelde derde en vierde waarnemingspositie van waaruit ze hun principes toetsen.

In metaprogramma’s:

  • Pro-actief en re-actief: eerst reflectie op principes, eerst kaders dan pas actie.
  • Sterke interne referentie: ik weet waar ik voor sta en leef volgens mijn waarden.
  • Matching en mismatching op basis van sterke waarden en principes
  • Interne locus of control en externe: besef waar je controle over hebt en besef waar je dat niet hebt.
  • Sterke focus op relatie en pas als tweede ook inhoud
  • Werkstijl samen en nabijheid
  • Gericht op middellange en lange termijn.

Met deze set van metaprogramma’s en dit waardensysteem staan ze ten opzichte van de sterke man en zijn vertrouwelingen al direct op achterstand. Ze worden links en rechts voorbijgelopen.

De tweede groep zijn die mensen die eerst vertrouweling waren en die teleurgesteld eruit gestapt zijn of erger, ontslagen werden, weggestuurd en tot tegenstander gemaakt. Slachtoffers van de leider. Mogelijk rancuneus, op zoek waar ze de leider onderuit kunnen halen, beschadigen of stoppen. Roepend om een nieuwe leider. Metaprogramma’s re-actief, voldoet niet, controle buiten zelf.

Tweespalt

We kunnen om ons heen zien hoe een land, zoals bijvoorbeeld Turkije, dat lang tamelijk harmonieus gefunctioneerd heeft nu door het leiderschap van de sterke man gespleten raakt en hoe bevolkingsgroepen tegen elkaar opgezet worden. Een verscheurd land inmiddels waar mensen die kritiek op de leider hebben als staatgevaarlijk weggezet en vervolgd worden. En toch stemt een meerderheid op deze leider, want hij maakt Turkije tot een trots land, waar je internationaal gezien niet meer omheen kunt. Of zijn kiezers daar nu zelf veel beter van worden kun je betwijfelen, want het gaat niet best met de economie. De toeristen blijven weg, buitenlandse investeerders trekken zich terug.

Strategie

De kern van de strategie van de sterke man bestaat dus uit de tweespalt die hij creëert. Machiavelli beschrijft dat in ‘Il Principe’ als een nuttige strategie als je macht wil verwerven en behouden: verdeel en heers. En daar ligt ook de kern van de oplossing. De tegenstanders reageren namelijk met verontwaardiging en boosheid op waar hun sterke waarden overtreden worden en wat zij zien als onrecht. Wat zij niet beseffen op zo’n moment is dat ze daarmee de sterke man juist in de kaart spelen. Die heeft tegenstanders nodig, daar groeit hij van. Dan kan hij zijn spel van verdeel en heers pas echt goed spelen. De enige werkbare strategie -naast je gedeisd houden en afwachten tot hij valt- is dus blijven proberen de tweespalt te overbruggen. Investeer in de volgers. Focus op de gemeenschappelijke belangen die beide partijen hebben en op de manier waarop je die samen zou kunnen realiseren. Betrek hen daarbij. Benoem de tegengestelde belangen en probeer samen tot creatieve oplossingen te komen om die beide te realiseren.

En als je een sterke man boven of naast je hebt staan? Maak consequent duidelijk dat het niet om hem als persoon gaat, maar om de inhoud en de wijze waarop die gerealiseerd wordt. Investeer in de relatie, focus op zijn positieve intentie, werk aan onderling vertrouwen. Blijf bij jezelf, blijf gecenterd, ken je grenzen. Communiceer vooral op het niveau van criteria en waarden. Reik alternatieve manieren aan om op meer ecologische wijze dezelfde doelen te bereiken.

Als je er alleen voor staat en bij jezelf wilt blijven dan kun je het moeilijk krijgen. Dus zorg dat je met meerderen bent die er hetzelfde mee om willen gaan, zorg dat je kritische massa krijgt, draag het samen.

De kern: zorg dat je invloed houdt of krijgt, haal de angel uit zijn strategie door de tweespalt te overbruggen. Het vraagt veel wijsheid om zo hier mee om te kunnen gaan, veel derde en vierde waarnemingspositie.

En je kunt natuurlijk altijd ook nog weg gaan, maar weet: dan geef je je invloed op.

Uiteindelijk zou je kunnen zeggen dat de twee polen elkaar nodig hebben. Beide energieën zijn van wezenlijk belang als het resultaatgerichte en het procesgerichte. Het nuttige en principiële. Als beiden in evenwicht zijn met elkaar, dan kunnen mooie resultaten op een ecologische manier bereikt worden. In de dynamiek van de sterke man komen ze jammer genoeg tegenover elkaar te staan en vernietigen ze elkaar.

Artikel: Zelforganisatie in tijden van kanteling

http://intens.com/wp-content/uploads/2018/02/jan_wat-is-er-aan-de-hand-in-organisaties_zwerm.jpg

Zelforganisatie in tijden van kanteling

We zien een worsteling van organisaties om zich aan te passen aan de huidige tijd. We zien het onvermogen van de leiding, de demotivatie van medewerkers, de verandermoeheid. Welke maatschappelijke trend speelt hier? Een analyse en een perspectief.

Door Guus Hustinx

Het beeld

Onlangs hebben wij de ‘Postpractitioners NLP in organisaties’ afgesloten. (Een geweldige training in 4 blokken van 2 dagen, met enthousiaste deelnemers die de training gemiddeld met een 9 gewaardeerd hebben, dat terzijde) We hadden 20 deelnemers uit verschillende branches, profit en non-profit, managers, HRM-adviseurs, teamleiders, interimmanagers en consultants. We waren in ieder blok weer verbijsterd door hun casuïstiek en hun verhalen. Verbaasd over wat er speelt in organisaties op dit moment. De worsteling om de organisaties aan te passen aan de huidige tijd. Wat er misgaat, de pijn die dat oplevert op allerlei lagen in de organisatie, het onvermogen van het management en haar adviseurs. De ego’s, het machtsspel, de dubbele agenda’s, het gelijk wel halen maar niet per se hebben. De manier waarop medewerkers als pionnen behandeld worden en de effecten op de motivatie. De incidentbestrijding, het gebrek aan echte visie, de toenemende ‘command en control’ als er dingen mis gaan, het falen daarvan. Een beeld dat we uit onze eigen praktijk herkennen. Nu is dat geen wetenschappelijk onderbouwd beeld. Dus ik moet uitkijken niet in de val van de ‘confirmation bias’ te trappen. En ja, ik ken gelukkig ook goede voorbeelden. Naar aanleiding van dat ronduit negatieve beeld komt toch de vraag op: wat is er aan de hand met organisaties?

De orkaan die op ons afkomt

Jan Rotmans (2017) is er duidelijk over. We zitten in een verandering van tijdperk. Rotmans spreekt over maatschappelijke disruptie: ‘globalisering, migratie, klimaatverandering, geopolitieke spanningen, groeiende ongelijkheid, digitalisering, robotisering, polarisatie, radicalisering, terrorisme, etc.’ ‘Er komt een orkaan op ons af.’ ‘Niet de slimste of de sterkste organisaties zullen overleven, maar de meest wendbare.’ De meeste bedrijven en organisaties zien dat niet en hebben overigens geen idee hoe daar mee om te gaan. Ze doen maar wat en meestal vanuit de oude reflex van meer ‘command en control’, wat juist averechts werkt. De starheid neemt daardoor alleen maar toe. Die organisaties zullen verdwijnen stelt Rotmans. Die stelling wordt onderschreven door Taleb (2013) met zijn verhaal over antifragiliteit.

Taleb introduceert het begrip antifragiel als tegenovergestelde van fragiel. Zijn stelling is dat fragiele dingen kwetsbaar zijn voor toevallige gebeurtenissen en stressfactoren en dat we geneigd zijn het fragiele te beschermen, maar het daardoor ook steeds fragieler maken. Daartegenover staat het antifragiele dat juist baat heeft bij toevallige gebeurtenissen en stressoren doordat het daar sterker en creatiever van wordt en groeit. Hij geeft in zijn boek vele voorbeelden daarvan. In zijn betoog hebben complexe systemen -zoals organisaties- baat bij (een bepaalde mate van) antifragiliteit. Tegelijkertijd ziet hij juist dat alle variatie en volatiliteit (wisselvalligheid) uit huidige organisaties worden weggehaald en dat maakt ze juist meer fragiel en dus kwetsbaar in een veranderende wereld. Dat gebeurt onder meer door het gebruikelijke top down ingerichte proces van planning en control en door protocollisering

Fragiel zijn de ‘command en control’ organisaties, want log en star. Antifragiel zijn juist die organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die in staat zijn snel en creatief te reageren op veranderende omstandigheden en die daar lol in hebben, omdat het als het ware in hun genen zit. En die zullen overleven, aldus…

Bewustzijnsstadia van organisaties

In mijn vorige artikel schreef ik over de bewustzijnsstadia van organisaties op basis van het boek van Laloux, (2014). lees hier het volledige artikel

Een samenvatting:

De Rode Organisatie: impulsief

Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.
Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.

De Blauwe Organisatie: aanpassing

De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.
Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils

De Oranje organisatie: prestatie

De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.
Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.

De Groene organisatie: empowerment

Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.
Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer, sommige gemeenten

De gele organisatie: synergie

Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.
Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.

De turkooise organisatie: holisme

Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn. Als we kijken naar enkele voorbeelden, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.
Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.

Als we deze bewustzijnsstadia over de stelling van Rotmans en Taleb leggen zou dat betekenen dat organisaties in het blauwe en oranje stadium het niet gaan redden en in de orkaan omvergeblazen worden. Het blauwe stadium kan evolueren naar geel. Het gele en turkooise stadium lijken voorwaardelijk te zijn om de kanteling die nodig is wel aan te kunnen. Dat type organisaties vormt als het ware de organisatie van de toekomst.
Geen probleem zou je kunnen denken, dan gaan we die blauwe en oranje organisaties toch even ombouwen naar gele en turkooise organisaties? Even een reorganisatie, klaar….
Zo gemakkelijk gaat het niet worden. Volgens Laloux kunnen blauwe en oranje organisaties niet binnen een redelijke tijdsspanne evolueren naar geel en turkoois. Eén stadium verder ontwikkelen blijkt in de praktijk al een hele uitdaging. Twee of meer bewustzijnsstadia overslaan is onmogelijk omdat dat de veranderpotentie van het systeem en van de mensen die er werken ver te boven gaat. Bewustzijnsverandering van een organisatie is ook en vooral persoonlijke verandering, van haar leiders, van de middelmanagers en van de medewerkers. En we weten allemaal hoe moeilijk diepgaande persoonlijke verandering is. Zowel Laloux als Rotmans spreken over tientallen jaren die nodig zijn om dergelijke veranderingen te laten slagen.

Organisaties ontwikkelen naar het gele stadium

Maar stel, een redelijk groene organisatie, bijvoorbeeld een gemeentelijke organisatie, wil toch de slag maken om te evolueren naar een gele organisatie, wat is daar dan voor nodig? Wij begeleiden op dit moment enkele organisaties in een verandertraject naar een zelforganiserende organisatie, vanuit het groene stadium op weg naar geel.

Zelforganisatie en zelfsturing. Twee begrippen die vaak door elkaar gebruikt worden. Bij zelfsturing bepalen teams zelf hun doelen èn de wijze waarop ze dat willen organiseren. Bij zelforganisatie bepalen teams zelf de wijze waarop ze willen organiseren, maar worden de kaders en de doelen (mede) door de organisatie bepaald. Bij beide vormen is de rol van de leiding fundamenteel veranderd. Van leiden naar adviseren en coachen.

De theorie

Laloux stelt: het bewustzijnsstadium van een organisatie kan dat van zijn leider(s) niet overstijgen. Daaruit leidt hij twee belangrijke voorwaarden af. De leider aan de top moet een wereldbeeld en een psychologische ontwikkeling hebben passend bij het gele of turkooise stadium. Daarbij helpt het als er een bepaalde kritische massa is van managers die hetzelfde ontwikkelingsstadium hebben. De tweede voorwaarde is dat de eigenaren, vaak in de vorm van raden van commissarissen, raden van toezicht, colleges van B&W, etc. de gele en turkooise wereldvisie begrijpen en omarmen. Want de leider heeft de rugdekking van hen nodig, ook en juist als het tegenzit. Zeker gezien het langdurige karakter van zo’n veranderingstraject.
Vervolgens heeft die leider een paradox te ‘overwinnen’. Leiders zijn in zelf-organiserende organisaties zowel minder belangrijk als juist veel belangrijker dan in traditionele organisaties. Aan de ene kant hebben ze hun top-down hiërarchische macht opgegeven. Aan de andere kant is de ‘leider’ degene die de condities schept voor de verandering, maar die dat dan op een niet-hiërarchische wijze moet doen, die het nieuwe paradigma congruent moet voorleven.

De rol van de leider

Op basis van zijn onderzoek ziet Laloux een aantal belangrijke uitdagingen voor de leiders weggelegd.

  • ‘Holding the space’. Vertrouwen is het nieuwe leidende principe. Ook als er zaken misgaan in de transitie blijven focussen op het geven van vertrouwen. De oude reflex van controle bedwingen ook als de druk groot is om in te grijpen van RvC, bestuur, of van anderen in de organisatie.
  • Rolmodel voor zelfmanagement. De leiders hebben hun hiërarchische macht opgegeven. Ze kunnen alleen nog drijven op morele autoriteit. Hun macht is gelimiteerd tot advies geven. Beslissingen worden altijd genomen met betrokkenen en met mensen met de relevante expertise. De nieuwe rol congruent voorleven.
  • Rolmodel voor ‘heelheid’. Waar deze evolutie vooral een persoonlijke verandering is, is het belangrijk dat de leiders in staat zijn om zich kwetsbaar op te stellen en hun professionele maskers te laten vallen. Een voorbeeld zijn om ‘gewoon’ jezelf te zijn met al je fouten. Sponsor zijn voor de medewerkers in hun ontwikkelingstraject.
  • Rolmodel voor luisteren naar de bedoeling van de organisatie. Het werk staat in dienst van een doel dat de leiders en de medewerkers individueel overstijgt. Dat doel dient, als het goed is, een hoger maatschappelijk doel, een maatschappelijke bijdrage. De leider is een rolmodel door steeds vragen te stellen over dit hogere doel: ‘hoe draagt dit bij aan…..?’ En in het verlengde daarvan, hij of zij focust op het hogere doel en het niveau van relatie in plaats van op de inhoud of de activiteiten, op wat er gedaan moet worden.

Het moge duidelijk zijn, dit vraagt nogal wat van leiders. Ga er maar aan staan als je tegelijkertijd resultaat moet bereiken. Een creatieve chaos managen, het klinkt als een tegenstrijdigheid.

De werkvloer

In zijn onderzoek ziet Laloux dat de principes van zelforganisatie op de werkvloer meestal redelijk makkelijk omarmd worden. Belangrijk daarbij is dat de medewerkers de intenties van de leiders kunnen vertrouwen. Er moet voldoende veiligheid zijn om je als medewerker ook kwetsbaar op te stellen en jezelf te zijn in jouw veranderingsproces. Als de organisatie een verleden heeft van ‘command en control’ is die veiligheid er niet vanzelfsprekend. Controle is namelijk juist gebaseerd op wantrouwen. Dan moet er in vertrouwen geïnvesteerd worden. Een leider die congruent de nieuwe waarden voorleeft is dan een vereiste.

Het middelmanagement

De weerstand blijkt vooral te zitten bij het middelmanagement. Die raken hun functie en hun status kwijt en laten dat niet zomaar gebeuren. Ook hier ontstaat een paradox: als in een klap alle middelmanagers eruit gaan is het de vraag of de medewerkers dat al aankunnen. Als je dat niet doet is het de vraag of je dan de onveilige situatie van de ‘command en control’ teveel in stand houdt, waardoor de verandering in goede bedoelingen strandt. Ecologie is een belangrijke voorwaarde in de benadering van het middelmanagement. In de voorbeelden die Laloux geeft wordt aan de middelmanagers de vraag meegegeven: wat voor rol zie je nog voor jezelf in deze organisatie weggelegd? Wat kan jouw toegevoegde waarde zijn binnen de principes van zelforganisatie?

De praktijk
Zelforganisatie

Een praktijk voorbeeld. Er is een visie ontwikkeld op de veranderende rol van de gemeente. Samen met in plaats van voor de samenleving is het nieuwe motto. Die visie vraagt om een organisatie die flexibel en direct kan inspelen op vragen vanuit de samenleving. Daaruit volgt logischerwijs de keus voor een meer zelf-organiserende organisatie waarin de verantwoordelijkheden bij de medewerkers en de teams waarin ze opereren liggen. In de bestaande situatie is de organisatie tamelijk hiërarchisch gestructureerd. De lijn loopt van medewerker via teamleider naar afdelingshoofd, directie en bestuur. Dat heeft tot gevolg dat de directie overladen wordt met inhoudelijke dossiers en details. Een tweede gevolg is dat de medewerkers zelf weinig verantwoordelijkheid nemen en zich in de lijn kunnen verschuilen achter teamleiders en afdelingshoofden. Een deel van de medewerkers is daardoor niet erg sterk taakvolwassen en leunt sterk op bevestiging en goedkeuring.

De eerste stap

Op basis van het concept van zelforganisatie wordt besloten om als eerste stap de laag van de afdelingshoofden eruit te halen. Dat gebeurt op een mooie en ecologische manier in alle respect voor de betrokkenen. De laag van de teamleiders blijft vooralsnog bestaan. Aan de teamleiders wordt de vraag gesteld om samen na te gaan hoe zij de nieuwe situatie willen vormgeven en hoe zij hun onderlinge samenwerking willen bevorderen en borgen. Uit de respons blijkt dat de teamleiders nog grote moeite hebben met het concept van zelforganisatie. Daartoe gaan ze ondersteuning krijgen vanuit de staf. Een prille vorm van bottum up redesigning. Sommige medewerkers hebben moeite met de verandering, want je kunnen verschuilen is wel heel comfortabel. Nu dat ineens niet meer kan blijkt niet iedereen dat aan te kunnen. Medewerkers moeten de tijd krijgen en ondersteuning of coaching als dat nodig blijkt. Fouten maken moet mogen. En daar komt ook de rol van het bestuur om de hoek kijken. Die hebben, als er zaken fout gaan, snel de neiging om te veroordelen en dan naar sancties of arbeidsrechtelijke consequenties te grijpen of te roepen om nieuwe regels en meer controle. Daar moet het MT pal voor gaan staan, anders is het snel afgelopen met de bereidheid van medewerkers om hun verantwoordelijkheid te nemen, want juist dan komt de veiligheid in het geding.

Rol MT herdefiniëren

Tegelijkertijd beseft het MT dat ze ook hun eigen rol moeten herdefiniëren. Want hoe verhoudt de eindverantwoordelijkheid die ze dragen, waar het bestuur hen regelmatig op aanspreekt, zich nu met zelforganisatie? In de teamsessie waarin dat onderzocht wordt, strijden oude concepten over controle en verantwoordelijkheid afleggen met nieuwe over loslaten, faciliteren en monitoring. Het team zit in de paradox die hierboven besproken werd. Dat leidt tot een heel fundamenteel gesprek over: ‘waar zijn wij nog van?’ Als het primaat bij de teams en de teamleiders ligt wat moeten wij dan nog? Faciliteren dat zij daadwerkelijk dat primaat kunnen pakken. Ze ondersteunen en ruimte bieden voor het groeiproces dat ze nog moeten doormaken. Het blijkt voor de individuele teamleden een hele omslag. Een hele lading bezwaren: maar wat als; hoe moet dat met; als dan…? De MT leden zijn in de oude situatie verantwoordelijk voor hun eigen kolom, hoe moet dat nu? Gaan we die verantwoordelijkheden loslaten? Ja dus, en dan, hoe gaat dat, hoe werkt dat? Je eigen ‘toko’ loslaten, beseffen dat je expertise nog slechts in adviserende zin ertoe doet. Veel ego loslaten, nederigheid.

De persoonlijke uitdagingen

Ze begrijpen dat ze individueel nog een hele slag te maken hebben wil het concept van zelforganisatie ook echt gaan werken. De directeur heeft het gele stadium wel redelijk geïntegreerd. Echter in zijn ongeduld om stappen te maken of als er zaken misgaan die politiek gevoelig liggen heeft hij af en toe nog de neiging om in tamelijk sturend en dominant gedrag terug te vallen. Gedrag dat bij het oude paradigma hoort. Zo hebben alle teamleden hun uitdagingen. Het team beseft dat ze moeten ‘leren’ in dit ontwikkelingsproces. We brengen die persoonlijke uitdagingen in beeld en er worden afspraken gemaakt hoe iedereen daaraan gaat werken. Het team gaat elkaar daar in ieder geval constructief op aanspreken.

Het is al met al een proces dat veel vraagt van alle betrokkenen. Jezelf kwetsbaar opstellen, elkaar liefdevol aanspreken, elkaar ondersteunen, loslaten van oude zekerheden, je eigen positie ter discussie stellen, zoeken naar je toegevoegde waarde, jezelf herdefiniëren, een rolmodel zijn, erkennen dat je fouten maakt. Toch levert het veel nieuwe energie, het besef dat je pionier bent, dat je de organisatie op een hoger plan brengt, dat je de medewerkers helpt ontwikkelen, dat het goed is voor de stad, voor de bewoners en de instituties in de stad. Loslaten geeft ruimte.

Onderstroom

Zoals de inzichten van Laloux laten zien, bevestigd door de casus van deze gemeente is het evolueren naar een zelf-organiserende organisatie geen bovenstroom proces. Het gaat niet om structuren, integendeel die worden juist afgebroken. Traditionele functieopbouw wordt juist losgelaten. Het is een onderstroomproces van vooral persoonlijke ontwikkeling waarin oude paradigma’s, patronen en routines losgelaten worden, waarin nieuwe waarden ingesloten worden, waarin andere vormen van samenwerking ontstaan. De organisatie gaat werken volgens een nieuw leidend principe: vertrouwen. Die veranderingen vinden plaats op een ecologische manier met respect voor de individuele ontwikkeling van alle betrokkenen.

Managers zijn traditioneel vooral opgeleid om de bovenstroom te managen en niet om de onderstroom te begeleiden en te faciliteren. En daar loopt het vaak spaak in veranderingsprocessen. Op internet circuleren checklijsten voor het inrichten van zelforganisatie, afvinklijsten op de bovenstroom. Een ‘contradictio in terminis’, want volslagen tegengesteld aan het werkelijke veranderingsproces, dat op een heel ander niveau plaatsvindt, zoals de casus laat zien. Wij hebben geen blauwdrukken, geen stappenplannen, maar we gaan met de betrokkenen op reis. De bestemming is duidelijk, maar langs welke wegen dat ontvouwt zich al doende. Om Laloux te parafraseren: adviseurs en begeleiders kunnen leiders nooit verder brengen dan hun eigen bewustzijnsstadium reikt.

Literatuur

Jan Rotmans, Omwenteling van mensen, organisaties en samenleving (2017, Arbeiderspers)
Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)
Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel. Dingen die baat hebben bij wanorde (2013, Uitgeverij Nieuwezijds)

Artikel: Bewustzijnsstadia van organisaties

ontwikkelingsstadia_van_organisaties

Bewustzijnsstadia van organisaties in een verandering van tijdperk

Hoe bewustzijnsstadia van organisaties en mensen aansluiten op de grote vraagstukken van dit tijdperk. Wat is er nodig?

 

Door Guus Hustinx

Reinventing organizations

Het boek lag al een tijdje op de stapel ‘nog te lezen’, het kwam er niet van. Alles komt uiteindelijk op zijn tijd.

Ik begeleid al langer een Veiligheidsregio. Sinds 2014 maken die een sterke verandering door. Het leidende principe is volledig omgekeerd. Was dat eerst: ‘wij helpen u in nood’, nu is het: ‘wij helpen u met brandveilig leven’. De hele organisatie was gebouwd om het eerste principe: paraatheid, snelle uitruk, tot het uiterste gaan, soms met gevaar voor eigen leven, een organisatie voor en met ‘helden’. De omslag betekent: preventie, opvoeding, bewustwording van burgers omtrent de eigen verantwoordelijkheid. Het redden is de noodklep aan het eind van de keten. Exit de held. De leiding is visionair en wordt sterk gedreven door dit nieuwe paradigma. Komend van een sterk hiërarchisch gestuurde organisatie is de nieuwe filosofie: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk leggen, de leiding is faciliterend aan de medewerkers. In de organisatie zelf zie ik verwarring, medewerkers die het oude niet los kunnen of willen laten, roep om duidelijke richting, om sturing, ‘zeg me wat en hoe’.

Toen zag ik weer het boek op de stapel: ‘Reinventing organizations’, A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness, door Frederic Laloux (2014). Dat gaf mij een nieuwe kijk op wat er in die organisatie speelt.

Wat ik las kende ik deels uit de theorie van ‘Spiral Dynamics’, gebaseerd op de waardentheorie van Clare Graves (Beck, Cowan, 1996), maar interessant is dat Laloux dat in een historisch en evolutionair perspectief plaatst en het gedachtengoed vooral simpeler en praktisch maakt. Reden om daarover te schrijven.

Ontwikkelingsstadia van organisaties

Ik zal de diverse bewustzijnsstadia kort uitleggen. Maar vooraf twee opmerkingen. Laloux begint in de prehistorie. Ik zal voor de beknoptheid de twee eerst stadia tot aan de industriële revolutie overslaan, die kennen geen actuele vormen meer in de westerse beschaving. Laloux, die wel verwijst naar Graves en het werk van Beck en Cowen, kiest gedeeltelijk eigen kleurcoderingen en lijkt aan het eind ook een stadium van Graves over te slaan. Ik neem de vrijheid om aan te sluiten bij de Graves categorisering en de bewustzijnsstadia die Beck en Cowen hanteren. Aan de kern van het betoog van Laloux doet dat niets af, maar het sluit zo wel direct aan bij de Graves indeling zoals die ook in de Mindsonar gebruikt wordt, het NLP instrument dat denk- en handelingsstijlen èn waarden en drijfveren meet. Een fantastisch instrument dat wij als bureau veel gebruiken. ( www.mindsonar.info )

De Rode Organisatie, het derde stadium: impulsief

Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. Geweld wordt gebruikt om de macht te handhaven. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. Angst en onderwerping zorgen ervoor dat de organisatie niet desintegreert. Er zijn weinig hiërarchische lagen en de organisatie is lastig op te schalen. Controle schiet snel tekort omdat de macht van de leider maar een beperkte reikwijdte heeft. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.

Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte termijn.

Metafoor
De wolvenroedel is de metafoor die bij deze organisatievorm past. De alfawolf houdt de roedel in het gareel en moet continu zijn machtspositie bewijzen en verdedigen. Ook strijd- en oorlogsmetaforen zijn fervent. Je hoort dit terug in de taal: strijd voeren, vechten, uitvechten, in opstand komen, de macht grijpen, de ander vernietigen, etc.

Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.

De Blauwe Organisatie, het vierde stadium: aanpassing

De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Formele regels regelen de omgang in de piramide. De medewerker wordt geacht zich aan die onveranderbare regels aan te passen. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Ze zijn stabiel en kunnen door hun structuur ook opschalen. Deze organisaties zijn gericht op het realiseren van zaken. De macht is formeel belegd met titels, processen en organisatieschema’s. Planning en uitvoering zijn gescheiden. Het denken vindt aan de top plaats, uitvoering aan de basis. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.

Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte en middellange termijn.

Metafoor
De metafoor die bij deze organisatievorm past is die van een leger. Strak geregeld, gedisciplineerd. De taal die daar uitdrukking aan geeft: stellingen betrekken, de loopgraven, de gelederen gesloten houden, tot de aanval overgaan, medewerkers als pionnen, hergroeperen, de flanken dekken, disciplineren.

Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils

De Oranje organisatie, het vijfde stadium: prestatie

De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Het blauwe ‘command en control’ wordt meer ‘predict en control’. Oranje organisaties behouden de rigide hiërarchische piramide, maar fietsen daar ook doorheen met projectgroepen, staffuncties, interne consultants, veranderteams etc. Innovatie wordt structureel onderdeel, want daarin kun je onderscheiden en voordeel behalen t.o.v. de concurrent. Dat betekent dat er een constante strijd ontstaat om de beste te zijn. Concurrentie en competitie, ook intern, doet hun intrede. Targetsystemen en bonusregelingen ondersteunen die interne competitie. Iedereen kan de ladder van de hiërarchie bestijgen, maar dat moet je wel zelf waarmaken. Alhoewel er veel energie en creativiteit kan zijn, blijft de organisatie ook afstandelijk, de medewerker is een radartje, een pion in het systeem. Het leiderschap is typisch doelgericht, stelt taak en uitkomst boven relatie. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.

Focus
Vooral eerste en een beetje derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.

Metafoor
De machine metafoor is leidend. De taal: aan het stuur zitten, een radartje, zand in de machine strooien, ‘management by objectives’, dashboardmanagement, onderdelen optimaliseren, resultaatmeting, de geoliede machine. Als tweede metafoor zien we de sportmetaforen: competitie, de spelregels veranderen, het spelletje spelen, topsport bedrijven, de man spelen in plaats van de bal, scoren.

Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.

De Groene organisatie, het zesde stadium: empowerment

Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. Medewerkers, ook aan de voet van de piramide beslissen zelf over zaken die hun werk aangaan, zonder eerst goedkeuring te vragen. Medewerkers worden gestimuleerd om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Van het management wordt verwacht dat ze in staat zijn macht te delen en meer op relatie te sturen dan op resultaat, vanuit de overtuiging dat een constructieve relatie tot een goed resultaat zal leiden. Organisatiecultuur wordt belangrijker dan structuur. De piramide wordt platter. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.

Focus
Eerste, tweede en derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.

Metafoor
De familiemetafoor typeert de groene organisatie. De taal: onderdeel van dezelfde familie, we zitten er samen in, elkaar helpen, er voor elkaar zijn, het is zijn kindje, de pater familias, een moeder zijn.

Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer.

De gele organisatie, het zevende stadium: synergie

Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. De manager creëert de omstandigheden waarbinnen de professionals hun werk optimaal kunnen doen. Kennis delen, bij elkaar brengen, een en een is drie, creativiteit zijn sleutelbegrippen binnen geel. Een leven lang leren. Organisaties in een complexe werkelijkheid zijn voortdurend aan verandering onderhevig: netwerkconstructies, flexibiliteit in organisatievorm, losse structuren, wisselde teams met onafhankelijke professionals afhankelijk van de thema’s. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.

Focus
Eerste, tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het eigen systeem) en middellange en lange termijn.

Metafoor
De organisatie als systeem, levend netwerk. De taal: verbondenheid, dynamiek, balans tussen geven en nemen, uitwisseling, stromende energie, mijn plek in het systeem.

Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.

De turkooise organisatie, het achtste stadium: holisme

Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn.

Een voorbeeld is Precious Plastics, opgezet door een jonge industrieel ontwerper, Dave Hakkens. Hij ontwikkelde simpele apparatuur om wegwerpplastic te recyclen en te hergebruiken als filamentinkt voor 3D-printers. Met goedkope, overal verkrijgbare, materialen bouwde hij een ‘recyclebot’ en een ‘filabot’. Vervolgens liep hij aan tegen het feit dat het lastig was om dit op te schalen, en dat was vanuit zijn ecologische, holistische standpunt nu juist belangrijk. Dat heeft hij opgelost door alle bouwtekeningen, handleidingen etc. als open source op internet te zetten. Inmiddels draaien er in zo’n 50 landen, waaronder ook diverse ontwikkelingelanden al honderden projecten volgens zijn methode. De community bedraagt zo’n 40.000 leden die kennis en ervaringen uitwisselen. De opschaling is zo gelukt, echter een verdienmodel is er nog niet echt, maar dat vindt Dave geen probleem. Een quote uit zijn missie: ‘we zijn onafhankelijk, arm maar vrij!’ https://preciousplastic.com

Als we goed kijken naar hoe zij dit georganiseerd hebben, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie: jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt die de apparatuur hier in Nederland bouwen en die veel begeleiding nodig hebben). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.

Focus
De tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het grotere systeem: de wereld, de maatschappij, het klimaat), de kwaliteit van de eerste waarnemingspositie lijkt te veranderen met criteria gericht op de ecologie. Lange termijnblik.

Metafoor
De community en holistisch. Taal: verbondenheid, deel uit maken van het grotere geheel, ecologie, bijdragen aan het grotere geheel, we zijn allemaal wereldburgers, alle wezens op deze aarde hebben bestaansrecht, alles hangt met alles samen, systemisch kijken, krachten bundelen, open source

Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor meer inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.

Opvolgende bewustzijnsstadia

Het is interessant om te beseffen dat deze bewustzijnsstadia allen naast elkaar bestaan in onze maatschappij. Een ‘hoger’ bewustzijnsstadium is niet als zodanig beter dan een ‘lager’. Wel is het zo dat niet ieder stadium geschikt is voor ieder vraagstuk. Zo is een rode organisatie wellicht het enige antwoord in een burgeroorlog als je eigen haard en huis moet verdedigen. Zo lijkt het niet voor de hand liggend om ons leger op een turkooise manier aan te pakken en zal de startup niet als blauwe organisatie tot bloei komen. Adviesdiensten door professionals kunnen wel passen in de oranje vorm met bonussen als drijvende kracht, maar een blauwe organisatie ligt daar niet voor de hand. Ziekenhuizen waren in het verleden vooral blauw, zijn met het vermarkten van de zorg meer en meer oranje geworden. Zo kunnen we zien dat de sterke competitie van oranje regelmatig tot problemen leidt waar patiënten de dupe van kunnen worden. Moderne ziekenhuizen tenderen meer naar gele organisaties, waar de patiënt een meer gelijkwaardige en zelfstandige positie heeft naast de betrokken specialist: partnerschap.

Zoals ik eerder zei, de oranje organisatie is de favoriet van het neoliberalisme en het ‘roofkapitalisme’. Laloux beschrijft dat als de schaduwzijde van het ‘oranje’ ontwikkelingsstadium: een ver doorgevoerd machine denken, waarin de medewerkers pionnen zijn die geofferd kunnen worden. Het creëren van maximale aandeelhouderswaarde staat voorop, daar moet alles voor wijken, zelfs onze aarde met haar eindige hulpbronnen. Pas bij de omslag van oranje naar groen zien we dat de belangen van andere stakeholders mee gaan spelen.

De praktijk
De veiligheidsregio uit de inleiding

Van oorsprong waren de lokale brandweren redelijk blauw van aard, maar ze kenden ook groene trekjes: brandweermensen hebben een brandweerhart en je bent wel onderdeel van de rode familie. Het veranderde paradigma van de Veiligheidsregio vraagt om een andere organisatievorm en ‘vanzelfsprekend’ wordt gekozen voor geel: zelfstandige professionals i.c.m. faciliterend leiderschap. Een deel van de organisatie pakt die verandering goed op, maar een ander deel heeft de grootste moeite om de oude blauwe cultuur met haar sterke hiërarchie, los te laten. Het loslaten van de eigen positie is een verlies op identiteitsniveau, een van de hoogste logische niveaus. Een ander deel lijkt de weelde van het loslaten van ‘command en control’ niet aan te kunnen. Er gaan daardoor dingen mis. Door deze fenomenen lijkt de ontwikkeling van deze organisatie te stagneren.

Een grote keten van accountants en consultants

De FIOD is binnengevallen vanwege fraude aan de top. De organisatie is verbijsterd, hoe heeft dat kunnen gebeuren, fraude. Immers een onkreukbaar imago is het bestaansrecht van de firma. De top verdwijnt gedwongen, er wordt een interim bestuurder aangesteld. Een man die zijn waarde heeft bewezen in de blauwe en oranje cultuur. De regels worden aangescherpt, ‘command en control’ heringevoerd, extra hiërarchische lagen geïntroduceerd. Na een jaar ruimt de interim het veld. Zijn blauwe aanpak slaat de plank mis in deze typische oranje-gele organisatie. Het gaat sterk ten koste van de resultaten en dat is nu ook weer niet de bedoeling.

Het productiebedrijf

Een stel idealistische, jonge ingenieurs richt vanuit een duurzaam idee een productiebedrijf op. Het is een club van pioniers. In het begin staan ze ook nog zelf aan de machines als dat nodig is. Het bedrijf groeit snel, er is vraag naar hun duurzame product. Vanuit hun gevoelde maatschappelijke verantwoordelijkheid worden voor de productie mensen met een handicap, een rugzakje, en veel allochtonen met taalproblemen aangenomen. Mensen die stuk voor stuk extra begeleiding nodig hebben. De oorspronkelijk gele organisatie krijgt meer en meer groene trekjes. Zo wordt de directeur de pater familias die extra zorg heeft voor zijn mensen en ze ook buiten het werk als nodig begeleidt. Bij de groei en de uitbreiding die daarop volgt gaan er steeds vaker dingen in de productie mis. Dat vraagt om meer controle, de organisatie krijgt zo meer oranje trekjes. Zo worstelt deze van oorsprong gele organisatie, met haar sociale doelstelling enerzijds en het opschalingsvraagstuk anderzijds, met haar vorm. De beweging lijkt eerder terug in ontwikkelingsstadia te gaan: van geel naar groen naar oranje, maar juist dat laatste past niet bij de oprichters. Daarom zijn ze nu begonnen om ontwerp en engineering vooral op basis van geel te organiseren en productie meer op basis van groen met meerdere dusdanig kleine eenheden dat begeleiding van de kwetsbare medewerkers gepaard kan gaan aan een meer gestructureerde en gecontroleerde productie.

De overgenomen startup

Een startup wordt door een industriële organisatie aangekocht en ingelijfd. Er wordt ruimte gecreëerd en de ‘bende’ trekt in. Dat gaat al snel fout. De geel-turkooise types kunnen niet in de sterk oranje cultuur aarden. De drijvende krachten houden het snel voor gezien en beginnen met hun verdiende geld een nieuwe startup. De overname verzandt zo en loopt op niets uit. Daar leert het bedrijf van (dat typeert oranje organisaties, die kunnen leren van fouten). Er wordt een tweede startup overgenomen. Die wordt ondergebracht in een aparte accommodatie die aansluit bij de behoefte van de start-uppers. De startup blijft volledig zelfstandig. Wel worden een paar geel denkende medewerkers van het bedrijf toegevoegd. Hun taak: onderzoeken hoe opschaling plaats kan vinden met behoud van de creatieve kracht. De kracht van de startuporganisatie wordt zo intact gelaten. Er wordt een verwante kracht aan toegevoegd.

Buurtzorg

Jos de Blok werkte als wijkverpleegkundige, werd directeur van een grote zorgorganisatie en zag wat de effecten waren van die centraal geleide bureaucratie. Hij besefte wat er moest veranderen en wist ook dat hem dat niet zou lukken in die blauwe organisatie. Hij stapte op en richtte Buurtzorg op. Zelfsturende teams van professionals, een zo plat mogelijke organisatie, geen management. Een gele organisatie. Inmiddels werken er zo’n 8000 professionals bij Buurtzorg in 550 zelfsturende teams. Ze leveren betere zorg tegen minder kosten. Opschaling gebeurt door meer kleine zelfstandige eenheden te creëren. Het is succesvol omdat de professionals binnen hun eigen deskundigheid in kleine teams zelf beslissen en hun zaken regelen en afstemmen, typerend voor de gele organisatie.

Conclusies

Concluderend: als het bewustzijnsstadium van een grote groep medewerkers niet overeenkomt met dat van de (gewenste) organisatie dan ontstaat er stagnatie. Anders gezegd: bewustzijnsstadium van de medewerkers (en leiding) moet passen bij dat van de organisatie en omgekeerd. Dave Hakkens van Precious Plastics zal in een blauwe organisatie niet kunnen aarden en de brandweerman met het brandweerhart wordt doodongelukkig in een turkooise organisatie. Tegelijkertijd is het ook zo dat als organisaties verder willen ontwikkelen er mensen moeten zijn die al in een verder bewustzijnsstadium verkeren. Als iedereen blauw denkt zal de brandweer nooit geel worden. Omgekeerd, als iedereen geel denkt kan een blauwe aanpak niet werken. Die leidt tot verzet, weerstand, demotivatie die ten koste gaan van het resultaat. In organisaties waar ontwerp en productie andere bewustzijnsstadia vragen kunnen hybride organisaties ontstaan, die aansluiten bij de kern van de processen en de ‘typen’ mensen die er werken.

Als, zoals dat bij buurtzorg het geval is, de organisatievorm past bij het ontwikkelingsniveau van de medewerkers, dan werkt het optimaal. Maar hoe doe je dat? Hoe creëer je een gele of turkooise organisatie? Hoe start je er een en hoe ontwikkel je een bestaande organisatie in die richting? Daar kom ik in een volgende column op terug.

Transities

Jan Rotmans, schreef in zijn boek, ‘Een verandering van tijdperk’, over de transities die gaande en nodig zijn. De oude organisaties en het oude denken, hebben geen antwoorden meer op de grote vraagstukken van deze tijd. Hij wijst vooral naar de turkooise organisatie en het turkooise bewustzijnsniveau als antwoord. Tegelijkertijd zien we een revisionistische beweging die terug wil naar het oude vertrouwde. Een roep om de oude hiërarchie, het herstel van autoriteit, terug naar blauw of soms zelfs rood (kijk maar hoe Trump te werk gaat). Rotmans ziet dat als een reactie op de angst die het verlies van het bestaande oproept. Maar de geschiedenis leert dat bewustzijn niet teruggeschroefd kan worden. Het is een golfbeweging met een voorwaartse kracht, die naar boven stroomt en niet naar beneden, waarbij ieder nieuw stadium alle vorige in zich herbergt.

Is het turkooise stadium het laatste? Laloux denkt van niet en ik denk dat met hem. Ik ben benieuwd wat het volgende stadium zal zijn, maar of ik dat nog zal meemaken? Vooralsnog vind ik de turkooise fase inspirerend, fascinerend èn ik voel de noodzaak en urgentie. Ik wil, als iemand die meerdere fasen aan den lijve heeft gevoeld, en die al jaren opereert in het gele spectrum, graag mijn steentje daaraan bijdragen.

Overigens: een model helpt ons de werkelijkheid te begrijpen, maar is de werkelijkheid niet.

Reageren:

guus@intens.com

literatuur

Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)

Don Edward Beck en Christopher C. Cowen. Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model. (1996, Altamira-Becht)

Artikel: Verandermotivatie creëren

artikel_verandermotivatie_creeren

Verandermotivatie creëren

Hoe komt het toch dat zoveel mooie toekomstplannen in organisaties verzanden of opgaan in weerstand. Hoe kan je met de inzichten uit NLP ecologische verandering in je organisatie creëren? Een casus.

Door Guus Hustinx

Familiair bedrijf

Een productiebedrijf, waar zo’n 100 mensen werken, maakt specialistische onderdelen voor grote mobiele machines. Het is een familiebedrijf, de directeur is de eigenaar, de medewerkers werken er vaak al hun hele leven en doen al die tijd al min of meer hetzelfde. Weliswaar zijn de technieken in de loop der jaren verbeterd, in essentie is het hele productieproces hetzelfde gebleven. De directeur omschrijft zichzelf als een doener. Van oorsprong zelf techneut, 20 jaar geleden als stagiaire begonnen op de ontwerpafdeling, kent hij alle ins en outs van verkoop tot order, productie en logistiek. Als de oorspronkelijke eigenaar ernstig ziek wordt, wordt hij, op relatief jonge leeftijd, bedrijfsleider. Later neemt hij het bedrijf over. Veel van de huidige medewerkers waren toen ook al in dienst en hebben dat hele proces van overname van dichtbij meegemaakt. De directeur, laten we hem Mathieu noemen, ziet zichzelf nog steeds als een van ‘de jongens’ zoals hij liefkozend over zijn mensen praat.

De gang van zaken

De internationale klantenkring van het bedrijf is redelijk constant en zo ook de orderportefeuille. Al jaren een redelijk comfortabele positie. Tot nu toe is de strategie geweest om niet te groeien, maar om de omvang en de kwaliteit constant te houden en met succes. De crisisperiode 2008 tot 2015 laat wel een dip zien, maar die wordt redelijk goed doorgekomen. Die periode zet Mathieu wel aan het denken: ‘wij vertrouwen er met zijn allen blindelings op dat de vraag naar onze producten constant blijft in de lengte der jaren, maar klopt dat eigenlijk nog wel?’ Hij spreekt er af en toe met zijn management over, maar vindt daar weinig weerklank: ‘het zal zo’n vaart niet lopen, we moeten gewoon doorgaan met verbeteren van kwaliteit’. Intussen neemt de concurrentie vanuit goedkope lonenlanden als China en India toe. Die leveren dezelfde producten voor een structureel lagere prijs. In het begin merkt het bedrijf daar nog niet zoveel van, immers hun kennis van de branche, van de techniek, en hun veel betere service werken nog duidelijk in hun voordeel. Het bedrijf werkt ook aan continue verbetering en daarmee is de kwaliteit ook nog steeds ruim beter in vergelijking met de concurrentie. Maar langzamerhand begint het bij Mathieu toch te knellen.

Wake up call

Een trouwe klant stapt over naar de Chinezen. Dat valt nog makkelijk op te vangen in de totale orderportefeuille, dus niets aan de hand. Maar toch, dat moment is voor Mathieu een ‘wake up call’. De overtuiging dat ze door kunnen gaan op de oude vertrouwde weg begint nu wel sterk te wankelen bij hem. Die gedachten spreekt hij uit bij zijn management, bij de mensen in het bedrijf, maar steeds loopt hij er tegenaan dat het gebagatelliseerd wordt: ‘we redden ons wel; het is ons altijd gelukt, waarom nu niet?’

Mathieu stelt zichzelf de vraag: ‘hebben wij eigenlijk wel de potentie om ons aan te passen als de omstandigheden sterk wijzigen?’ Het antwoord op de laatste vraag is tot zijn schrik een volmondig: ‘nee’.

Wij coachen Mathieu al langer omdat hij steeds meer met zijn rol worstelt, als directeur, maar ook in de relatie met zijn kinderen en zijn echtgenote. Hij vindt op onze site het artikel: ‘Een toekomststrategie voor organisaties’. Daarin herkent hij het proces waar hij in zit met zijn bedrijf. Hij vraagt ons hem ook op dat vlak te begeleiden.

De toekomststrategie

We spreken af om de toekomststrategie met hem en zijn managementteam te gaan doen. Van tevoren spreken we apart met de leden van het team om hun beeld te verkennen en te bezien hoe zij erin zitten. We komen veel weerstand tegen, vooral gericht tegen de directeur: ‘wat is er met hem aan de hand; waar komt dit idee nu vandaan; ‘never change a winning strategy’; de uitdaging was er toch al een tijdje af voor hem, hij moet kennelijk iets nieuws; hier zit ik niet op te wachten, ik heb het al druk genoeg; hij kan dit nu wel willen maar dat gaat hem toch niet lukken in dit bedrijf’. In NLP termen lijkt het wel of deze mensen op een tijdlijn staan met hun rug naar de toekomst. Wat ze in beeld hebben is het heden en vooral het verleden. Pogingen in de gesprekken om ze via een metapositie, gedissocieerd te laten kijken naar verleden, heden èn toekomst verzanden in diezelfde weerstand.

We rapporteren aan Mathieu dat wellicht eerst deze weerstand nader onderzocht moet worden, omdat we geloven dat er geen ruimte is om die toekomststrategie te ontwikkelen, nòg niet in ieder geval.

Dilemma

Mathieu is er van overtuigd dat hij alleen verder kan als hij een cruciaal aantal mensen in de organisatie meekrijgt en hij wil het met de hele club doen, iedereen binnen boord houden. Dat is zijn loyaliteit naar zijn ‘jongens’, passend in de sterk familiaire cultuur van het bedrijf. Tegelijkertijd moet er iets veranderen want anders, zo ziet hij in, wordt deze weerstand tegen verandering op termijn de ondergang van het bedrijf. Zie hier zijn dilemma. We breiden de gesprekken uit naar meerdere sleutelfiguren in de rest van de organisatie om een compleet beeld te krijgen hoe de mensen erin zitten.

Verandermotivatie

Laten we eerst, meer fundamenteel, kijken hoe motivatie om te veranderen ontstaat. Daarvoor zijn twee dimensies van belang: de gevoelde noodzaak om te veranderen en de urgentie. Dat levert het volgende kwadrant op.
Dia1
 

  1. Noodzaak en urgent

Er is een sterke noodzaak en het is urgent. Ik heb deze situatie zelf meegemaakt als directeur van een architecten en ingenieursbureau. Door een wijziging in het rijksbeleid viel in een periode van 3 maanden de helft van onze orderportefeuille weg. Noodzaak om in te grijpen was duidelijk en het was urgent, we stevenden snel op een faillissement af. Dat besef was er in de hele organisatie. De meningen over wat te doen verschilden, maar dat terzijde. Dit soort acute situaties leiden in positieve zin tot het stellen van doelen en tot directe actie. In meer negatieve zin leiden ze tot overleven. De organisatie gaat in een overlevingsstand, waarbij belangrijke kwaliteiten afgesloten worden. Ik heb daar eerder over geschreven in ‘Trauma’s in organisaties”.

  1. Noodzaak en niet urgent

Er bestaat wel een sterke noodzaak, maar die wordt niet als urgent ervaren, omdat het te bereiken doel nog ver in de toekomst ligt, of anders gezegd, de urgentie ontstaat pas in de toekomst. Voorbeeld: de visionaire directeur voorziet problemen in de toekomst en wil daar nu op anticiperen. Zijn management ziet dat ook wel, maar in de waan van de dag verdwijnt de noodzaak, omdat er andere korte termijn zaken zich voordoen die meer urgentie hebben. De nodige verandering sneeuwt onder in de waan van de dag en wordt ongemerkt op de lange baan geschoven.

  1. Geen noodzaak, wel urgentie

Dat doet zich voor bij hypes als zelfsturende teams, lean, thuiswerken, het nieuwe werken, het nieuwe organiseren etc. Niets ten nadele van deze innovatieve ideeën op zich, het gaat me hier om de manier waarop er vaak in organisaties mee wordt omgegaan. De kracht van een hype is dat die urgentie creëert, zonder dat er perse een noodzaak aanwezig is. Is die noodzaak er wel en een van deze ideeën vormt een prima oplossing dan is geen sprake van een hype, maar kan het een prima richting vormen in de hierboven beschreven veranderkwadranten 1 en 2. Bij de ‘believers’ is er grote motivatie om met de hype aan de slag te gaan, maar elders in de organisatie ontmoet je cynisme: ’dit hebben we al zo vaak mee gemaakt, iedere twee jaar iets nieuws, het waait vanzelf weer over’. De noodzaak wordt door deze groep niet gevoeld en zo ontstaat er ook geen motivatie bij hen.

  1. Geen noodzaak, geen urgentie

Nou lekker doorgaan met hoe je de dingen doet, niets aan de hand. Vooral niets veranderen, zou je zeggen. Toch ken ik voorbeelden van veranderingen die in deze categorie vallen. Er komt een nieuwe directeur bij een woningcorporatie. Van moment één zet hij in op een totale reorganisatie. De hele organisatie gaat op de kop. Ik spreek een lid van het managementteam. Hij ziet geen enkele noodzaak en totaal geen urgentie om dit te doen, behalve de wil van de directeur. ‘Deze nieuwe directeur, die moet zo nodig hier zijn plasje doen’, is zijn analyse. Ik vraag hem welk probleem hiermee opgelost wordt: ‘geen enkel, sterker nog we creëren problemen waar die er nu niet zijn, want de meeste medewerkers zijn gewoonweg niet in staat om te voldoen aan wat er straks van ze gevraagd wordt. Ruimte voor opleiding en ontwikkeling wordt er vervolgens niet geboden’. Demotivatie bij een grote groep medewerkers is het gevolg. Er wordt hen een verandering door de strot geduwd waar zij en de organisatie als geheel naar eigen gevoel alleen maar slechter van worden, een niet-ecologische verandering.

Terug naar onze casus

Uit onze gespreksronde blijkt dat de meeste medewerkers ergens tussen kwadrant 3 en 4 zitten. In een milde variant dat wel, want de medewerkers dragen Mathieu op handen. Maar toch, ze zien de noodzaak van verandering niet, het gaat immers al jaren goed en voelen ook geen enkele urgentie. Sommigen zien het als een hype die wel overwaait. Anderen zien het als een nieuw stokpaardje van de directeur, want die moet kennelijks iets uitdagends omhanden hebben. Tussen de regels door horen we dat ze hem hierin niet zo serieus nemen: ‘een geweldige vent, maar hij kan zich beter bij zijn leest houden en een van ons blijven’. De negatieve kant van kwadrant 4, de demotivatie ontstaat niet, maar motivatie om te veranderen is ver te zoeken.

Het management lijkt wat meer tussen kwadrant 2 en 3 in te zitten. Enkele teamleden zien het vooral als een hype waar Mathieu in meegaat, andere snappen wel dat er op termijn iets moet gebeuren, maar voelen in de waan van de dag nog weinig urgentie. Als het zich aandient dan zien we wel weer lijkt het motto te zijn.

Weinig verandermotivatie

We concluderen samen dat er op dit moment weinig verandermotivatie bestaat. Wat ons in de gesprekken ook is opgevallen is dat de medewerkers zo vol zitten met verhalen over het verleden, over hoe het altijd al geweest is. Mathieu verzucht: ‘dat verhaal klopt gewoonweg niet meer, het gaat over een verleden dat al niet meer bestaat, maar hoe krijg ik dat tussen de oren?’ We vragen hem wat zijn verhaal is, het verhaal over hoe het nu is. Zijn verhaal blijkt vaag, nog onsamenhangend, nog weinig richting te hebben. Bovendien zit het vooral in zijn hoofd. Hij heeft het in zijn managementteam tussen de regels door wel vaker, maar ongestructureerd, aan de orde gesteld.

Robert Dilts schrijft in zijn boek ‘Visionairy Leadership Skills’ dat succesvolle leiders in staat zijn om een ‘compelling future’ te creëren, ‘a future to wich people want to belong’, want dan krijg je mensen mee, ontstaat er veranderkracht. In termen van ons kwadrant: mensen mee nemen in het idee dat die aantrekkelijke toekomst creëren nu start, dat we nu aan de slag moeten. De medewerkers dus overtuigen van noodzaak en urgentie, ze meenemen naar kwadrant 1.

Een toekomst creëren waar mensen bij willen horen

En dus starten we bij Mathieu. In de coaching hebben we zijn persoonlijke verleden en hoe dat met de historie van het bedrijf vermengd is geraakt al onderzocht. We doen de eerste stappen van de toekomststrategie met hem.

  1. Visie op maatschappelijke betekenis

We verkennen welke maatschappelijke ontwikkelingen relevant zijn, zoals het klimaatakkoord, en de circulaire economie. Welke technische ontwikkelingen, zoals informatisering, robotisering en de ontwikkeling van totaal nieuwe materialen zijn belangrijk? Welke ontwikkelingen zijn er in de markt, zoals de concurrentie uit lage lonen landen en welke ontwikkelingen in de branche waar hij aan levert? Wat betekenen die voor zijn bedrijf?

  1. Onderzoek het eigen model van de wereld

We onderzoeken welke beelden hij heeft van zijn eigen bedrijf. We stuiten op: we zijn een familiebedrijf, we zijn een productiefabriek, de klant staat voorop, daar doen we alles voor. We zijn echte doeners, makers. We onderzoeken zijn eigen passie, wat drijft jou ten diepste? Dingen maken, creëren, innovatief zijn. En dat, is zijn conclusie, moet dit bedrijf veel meer gaan doen, dat moet ons leidend principe worden.

Visie

Op basis van deze stappen heeft Mathieu een duidelijk beeld voor zichzelf gecreëerd wat de maatschappelijke betekenis voor het bedrijf kan worden, wat voor bedrijf hij wil zijn, wat de passie is en wat de leidende principes. Hij blijkt in staat dat heel concreet te maken, welke klanten en hoe hij zich daar mee wil verhouden (veel meer co-creëren), welke vernieuwende producten, welke innovatieve materialen, welke productiemethoden daar bij horen, wat hij van zijn mensen verwacht en hoe hij dat samen met ze wil oppakken. Hij ziet ook dat er veel geïnvesteerd moet worden om dat mogelijk te maken. Dat wil hij gaan bekostigen, door toch op korte termijn te gaan groeien. Eenmaal in de creatieve modus, blijkt hij in een flow te komen, alsof ideeën en beelden die lang onbewust aanwezig waren een weg naar buiten vinden, onstuitbaar. Het hele verhaal rolt er uit.

Het nieuwe verhaal

Mathieu koppelt zijn verhaal over de toekomst van het bedrijf aan zijn persoonlijke ontwikkeling. Hij doet zijn verhaal in de kantine van het bedrijf aan het voltallige personeel, zijn vrouw achter hem. Hij start met hoe hij als kind is opgegroeid, hoe daar de zaadjes voor zijn latere ontwikkeling als technicus zijn geplant. Hij komt in het bedrijf terecht als stagiaire en het klikt direct met de eigenaar. Die was als een tweede vader voor hem, of wellicht de vader die hij nooit heeft gehad. Hij is hem opgevolgd, terwijl hij zelf niet dacht dat hij dat kon, maar de eigenaar geloofde in hem. Hij vertelt over de loyaliteit aan de eigenaar. Hij vond dat hij diens erfenis in stand moest houden. Dat had tot gevolg dat er onbewust een nieuw leidend principe werd geïnstalleerd: ‘we laten alles zoals het is uit eerbetoon aan de oprichter’. Het bedrijf heeft daar lang goed op kunnen draaien en is zo geworden wat het nu is. Hij vertelt over zijn eigen ontwikkeling van de laatste jaren. Wat hij in de opvoeding van zijn kinderen terugzag over zichzelf, de techneut die weinig van zijn gevoelens kon laten zien, hoe dat ook in de relatie met zijn vrouw speelde. Hoe hij zichzelf tegen is gekomen en hoe hij de laatste jaren daar in veranderd is. Het heeft zijn kijk op het bedrijf en zijn eigen rol daarin drastisch veranderd. Hij ziet in dat hij persoonlijk niet op de oude voet verder kan in het bedrijf en dat hij er ook van overtuigd is dat het bedrijf zo niet verder kan.

Dan laat hij zien wat er in de maatschappij gebeurt en welke technologische ontwikkelingen onstuitbaar op hen afkomen, hoe dat bedreigingen zijn, maar ook nieuwe kansen als ze maar tijdig de bakens verzetten. Hij schetst het aantrekkelijke toekomstbeeld dat hij voor zich ziet en hoe hij daar wil komen. Hij nodigt iedereen uit om met hem mee te gaan die kant op: ‘we moeten dit samen doen, kunnen dat alleen samen’. Tegelijkertijd is hij ook heel duidelijk: ‘we gaan, of je dat nu leuk vindt of niet. Je bent welkom om mee te gaan. Als je dat nog lastig vindt, bang bent dat je het niet kunt, dat geeft niet, dat snap ik goed. Ik heb dat zelf immers ook meegemaakt, zoals je net hebt kunnen horen. Ik/we gaan je ondersteunen daarin, we gaan je helpen. Maar we gaan wel’.

Het is muisstil, mensen zijn onder de indruk, geraakt, sommigen ontroerd, er is iets gebeurd, iets verschoven.

Het effect

We organiseren bijeenkomsten in kleine kring. Daarin legt Mathieu zijn visie nogmaals uit en nog een keer, zo vaak als nodig. De mensen kunnen reageren, we vragen door op persoonlijke zaken, waar voorbehoud zit, waar angsten. Er is ruimte voor emotie. Al die tijd is het ook grotere frame: ‘ik wil je/jullie er graag bij hebben, ik ga je daarbij ondersteunen, maar we gaan wel’.

We zien hoe de combinatie van het aantrekkelijke toekomstbeeld, de ruimte die er is voor bezwaren en emoties, samen met het frame ‘we doen het samen, maar we gaan wel’, stap voor stap noodzaak en urgentie creëren en daarmee de zo noodzakelijke motivatie om te veranderen.

Zo kan Mathieu binnen de (kern)waarden van hemzelf en het bedrijf toch een verandering met een duidelijke richting in gang zetten.

Toetsen aan vormvoorwaarden voor doelen

We kennen in NLP de vormvoorwaarden voor doelen:

  • Positief geformuleerd
  • Binnen eigen controle
  • Toetsbaar
  • Context duidelijk
  • Ecologisch verantwoord

Laten we eens toetsen hoe wat Mathieu wil bereiken aan deze vormvoorwaarden voldoet.

  • Mathieu zet in zijn beeld neer wat hij bereiken wil, taalkundig positief geformuleerd. Geen doemscenario’s, wel een aantrekkelijk beeld van de toekomst van een innovatief, open, creatief bedrijf dat duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan.
  • Dat doel valt maar zeer beperkt binnen zijn eigen controle. Hij heeft er, naar eigen zeggen, iedereen bij nodig. Daar gaat hij niet over. Wat wel binnen zijn controle ligt is alles op alles zetten om iedereen mee te krijgen en duidelijke kaders te stellen. Dat heeft hij als eerste stap zeker gedaan, maar ook in de toekomst zal het steeds weer nodig zijn om de vraag te stellen of de anderen nog voldoende aangehaakt zijn. Tegelijkertijd zitten er in de context elementen die buiten de eigen controle vallen.
  • De toetsbaarheid ligt aan de ene kant in de resultaten die geboekt gaan worden, maar Mathieu heeft ook een sterke innerlijke representatie van zijn doel en voelt zeer goed of het daaraan voldoet of niet. Of de toetsbaarheid voor de medewerkers even helder is? Waarschijnlijk niet en daar ligt een taak voor hem om de anderen daarin mee te nemen: succesjes vieren, laten zien wat er bereikt is wat nog niet. Waar iedereen, hijzelf incluis, in de ontwikkeling staat.
  • De context is glashelder geformuleerd en duidelijk voor betrokkenen. Die context kan echter wel verschuiven als er in de maatschappelijke context zaken verschuiven of als er plotselinge ontwikkelingen in de markt zijn. Regelmatig de doelen bijstellen en daarover communiceren met de organisatie is belangrijk. Die context valt tegelijkertijd ook buiten de eigen controle. Dus is de vraag relevant in hoeverre op de ontwikkelingen in de grotere maatschappelijke context voortdurend geanticipeerd kan worden. Wat ligt daarin binnen en wat buiten de controle? Hier zien we hoe twee vormvoorwaarden in elkaars verlengde liggen, aan elkaar gekoppeld zijn. Dat vraagt om continue alertheid hoe die elkaar beïnvloeden en om de medewerkers daarin mee te nemen.
  • Als laatste ecologisch verantwoord, ook voor het grotere systeem en op de langere termijn. De aanpak die Mathieu heeft gekozen, om iedereen erbij te betrekken en het doel om iedereen binnen boord te houden, vormt een goede stap daarin. Ook dit aspect vraagt om voortdurende monitoring: is wat we doen nog steeds ecologisch voor de organisatie als geheel en voor de medewerkers, ook op langere termijn? En als dat niet (meer) zo is wat kunnen we dan doen om de ecologie te herstellen. (dat kan bijvoorbeeld ook door op een open, nette manier afscheid van iemand te nemen)
Maar als ze het niet kunnen?

Een belangrijk aspect is nog niet beantwoord. Wat als blijkt dat ze het niet kunnen (?), dat vermoeden bestaat namelijk. Welke competenties ontbreken er dan en hoe kunnen we ze die leren? De vraag die daaraan vooraf gaat is of ze het werkelijk niet kunnen (of kunnen leren) -want dat druist tegen een van de NLP vooronderstellingen in- of dat ze het niet willen, onvoldoende drang voelen of dat ze het niet mogen van zichzelf. We gaan daarvoor met de medewerkers in gesprek om -1- dat boven water te krijgen en -2- te onderzoeken waar de hindernis zit, -3- wat er ontbreekt aan competenties en -4- wat ze nodig hebben om die te ontwikkelen. Hoe we dat aanpakken laat ik in een volgende column zien.

Postpractitioners NLP in Organisaties

Als je geïnteresseerd bent om deze aanpak te leren en nog veel meer toepassingen van NLP in organisaties, schrijf je dan in voor de Postpractitioners.

https://www.iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/