De waarnemingsposities vormen, naast onder meer de logische niveaus, de grondslag van al mijn professionele NLP-handelen in organisaties. De vierde waarnemingspositie is een relatief nieuwe loot aan de NLP-stam (toegevoegd door Robert Dilts) die in zijn potentie en reikwijdte zelden de aandacht krijgt die ze verdient. Zeker in deze turbulente tijden blijkt die positie van enorme waarde. De vierde positie stelt ons namelijk in staat uit te zoomen en vanuit een breder perspectief de grotere verbanden en samenhangen te zien. En dat is nodig om van ad hoc-oplossingen naar ecologische, lange termijn oplossingen te komen.
De vier waarnemingsposities kort getypeerd
Eerste positie: geassocieerd in jezelf, eigenbelang, overtuigingen, criteria, grenzen, emoties.
Kwaliteit: (daad)kracht
Tweede positie: geassocieerd in belang, overtuigingen, criteria, grenzen, emoties van de ander. Kwaliteit: inlevingsvermogen
Derde positie: geassocieerd in een neutrale observator, effecten van de interactie tussen zelf en ander. Kwaliteit: reflectievermogen
Vierde positie: geassocieerd in het grotere systeem, het systeem omvatten, zicht op de dynamiek in het systeem. Kwaliteit: wijsheid en ecologie
Er bestaat een natuurlijke volgorde: start in eerste, ga dan naar de tweede, derde en vierde positie, en vervolgens weer terug naar de eerste positie om de inzichten uit de andere posities om te zetten in handelen.
Ad hoc: vast in de eerste positie
Ik kom al jaren in organisaties en zie daar dat de vierde positie, voorzichtig gezegd, matig vertegenwoordigd is. De waan van de dag, brandjes blussen, blijkt al te vaak leidend. Die organisaties zitten vast in wat ik de ad hoc-val noem: vast in eerste positie en de korte termijn. In dat patroon is er geen tijd en energie om een pas op de plaats te maken en uit te zoomen om het grotere plaatje te kunnen zien en zo tot structurele oplossingen te komen. Natuurlijk, als het brandt moet je blussen. Maar als er steeds weer brand uitbreekt, is het verstandig om te onderzoeken hoe dat telkens kan ontstaan en dat achterliggende mechanisme structureel op te lossen. Dat vraagt om devierde positie.
De vierde positie nader bekeken
Een directeur die deze positie had leren innemen, verwoordde het als volgt: “Ik zie niet meer wat ‘ze’ mij aandoen, maar wat ‘we’ creëren met elkaar. Dat is behoorlijk confronterend. Ik ben niet langer slachtoffer, want ik kan zien wat we anders en beter kunnen doen. Dat geeft energie. Tegelijkertijd heb ik ook de beperkingen in beeld en dat geeft realisme. Ik begrijp steeds beter hoe het totale systeem werkt en zie de patronen die we zelf creëren.”
De vierde positie staat dus voor uitzoomen om het grotere systeem in beeld te krijgen. Maar hoe ver zoom je uit? Uit de systeemtheorie kennen we het concept van verschillende systeemniveaus. Een voorbeeld daarvan zie je in bovenstaand plaatje. Naarmate je verder uitzoomt, neemt de complexiteit toe en tegelijkertijd neemt je invloedssfeer af. Hoe je die systeemniveaus definieert, en hoeveel ‘levels’ je onderscheidt, is mede afhankelijk van je focus. Een ecoloog of politicoloog zal andere niveaus onderscheiden dan ik als organisatiecoach.
Een voorbeeld
Als je als leidinggevende een moeilijk functionerend team weer op poten moet krijgen, dan kan je uitzoomen van het individuele niveau -de kwaliteit en performance van de losse teamleden- naar het hele team als entiteit, inclusief de teamleider en jijzelf. Zo kun je bekijken wat daar speelt in de interactie onderling en met de directe omgeving: basis vierde positie. De complexiteit is te behappen en je hebt vanuit je formele functie en vanuit je persoonlijke kwaliteiten de tools om dat aan te pakken. Dit level ligt binnen jouw controle.
Als je verder uitzoomt naar een hoger systeemniveau, level 2, zie je dat andere teams en de directie een rol spelen in het functioneren van dat team. Dat wordt al complexer en het functioneren van dat grotere systeem valt grotendeels buiten je controle. Als je nog verder uitzoomt, naar level 3, zie je de moordende concurrentiestrijd die in de branche aan de gang is, de invloed daarvan op de hele organisatie en op jouw team. Complexer en nog minder binnen je controle.
Zoom je nog verder uit, naar een nog hoger systeemniveau, level 4, en je ziet dat het economische systeem de motor is van de strijd in de markt. In plaats van te innoveren en verduurzamen, zit je met elkaar in een ‘race to the bottom’. Die motor, het economische systeem, valt volstrekt buiten jouw controle.
Toch kan het heel goed zijn om zover uit te zoomen, om zo het besef te ontwikkelen hoe de dynamiek in jouw team door dat grotere geheel beïnvloed wordt. Het maakt je milder, je kunt met meer compassie naar de worsteling van je medewerkers kijken en een andere aanpak zien. De centrale vraag daarbij is: wat kan jij doen binnen deze dynamiek? Wat ligt er binnen jouw controle en wat daarbuiten? Wie zijn de key-spelers in dit vraagstuk en hoe kan je die erbij betrekken?
De vraag is leidend
Hoe ver je uitzoomt is vooral afhankelijk van de vraag. Slaat je vraag op het ontwikkelen van een handelingsperspectief, dan is uitzoomen tot level één of twee meestal voldoende om uit de ad hoc-val te blijven. Wil je vooral inzicht krijgen in de grotere dynamiek, bijvoorbeeld omdat je langere termijnbeleid wil ontwikkelen, dan is uitzoomen tot level vier en mogelijk nog verder, level 5, de aarde als geheel, een goed idee. Belangrijk is wel steeds om de beweging in de waarnemingsgposities te maken van eerste naar vierde positie en tot welk level je wilt gaan, en vervolgens weer terug naar eerste positie, want alleen daar kan je inzichten omzetten naar daden die ook binnen je controle vallen.
Onderzoek je overtuigingen
Je hebt uitgezoomd en ziet de samenhang. Waarnemen zonder oordelen kan voorkomen dat je overtuigingen al tijdens het waarnemingsproces als filters gaan werken. Maar er komt een moment dat je betekenis gaat geven: wat zie ik hier nu en wat betekent dat? Als bijvoorbeeld ‘samenwerking’ jouw hoogste criterium is, oordeel je anders dan als je ’gezonde strijd’ belangrijk vindt. Het is dus van belang om je eigen criteria en overtuigingen helder te hebben, want die bepalen de betekenis die je geeft.
Er zijn een aantal technieken, waaronder het maken van causale kringen, systemisch kijken, en inzicht in vormen van systeemdynamiek, die kunnen helpen om te begrijpen wat je ziet. Ik verwijs daarvoor naar onze website waar voor de geïnteresseerde lezer vele artikelen over deze onderwerpen staan: https://intens.com/publicaties/
De Blue Marble
Diverse astronauten, die dit prachtige beeld vanuit de ruimte aanschouwd hebben, zeiden dat dit beeld een kantelmoment in hun leven is geweest. Ze voelden dat ze vanaf dat moment niets meer konden doen of ondernemen zonder dat ze zichzelf afvroegen wat hun acties betekenden voor onze aarde als totaal. Jón Kalman Stefánsson schreef in een kort verhaal in de Volkskrant over ons ‘thuis’, de aarde, onder andere het volgende: “Er staan politici op die ons de vijand brengen en zichzelf als verlosser presenteren. (…) Allemaal hebben ze een pesthekel aan de foto van de Blue Marble. Die bedreigt hun claim dat de mensheid is verdeeld in ‘wij’ en de ‘anderen’.”
De vierde positie als levenshouding
Als je die vierde positie vaak oefent, wordt het op den duur een tweede natuur. Gebeurtenissen in mijn omgeving, in Europa, op wereldniveau, ik bekijk ze als vanzelfsprekend vanuit de vierde positie. En liefst vanuit het hoogste level, dat van de Blue Marble. Dat levert bijzonder inzichten op. Als je de samenhangen en de oorzaak-gevolg ketens, de dynamiek die er speelt, eenmaal ziet, zie je die patronen steeds terugkeren. Ik denk vaak: als ik dit kan zien, hoezo zien die anderen dat dan niet en handelen ze er niet naar? Dat zijn wel de situaties waarbij ik me machteloos en moedeloos ga voelen. Het ligt buiten mijn controle, dus ik moet vooral loslaten. Maar vanuit mijn grote betrokkenheid bij onze aarde als een veilige ‘thuis’ voor iedereen, vind ik dat vaak wel lastig. De vraag: ‘welke bijdrage kan ik leveren om dat te veranderen?’, helpt om weer met beide benen op de grond te komen. Wellicht kun je dat wijsheid noemen?
Conclusies
De essentie van het model van de waarnemingsposities is dat het je meerdere perspectieven biedt om inzichten en handelingsperspectieven te ontwikkelen. De vierde positie voegt daar een breder perspectief aan toe door uit te kunnen zoomen en zo steeds meer het grotere geheel en de grotere samenhang in beeld te krijgen. Dat stelt je in staat om de dynamiek te onderzoeken, om zo tot een meer ecologisch handelingsperspectief te komen. In deze tijd van groeiende ongelijkheid, toenemende polarisatie en onrust, is dat een vermogen dat ieder van ons in zou moeten kunnen zetten om tot positieve en ecologische veranderingen te komen, zowel privé als in organisaties.
De vierde positie ontwikkelen/ oefening
Start met het formuleren van je vraag. Wat wil je met behulp van de waarnemingsposities onderzoeken?
Stap 1. Verken eerste, tweede en derde positie.
Markeer de vier posities in de ruimte. Roep een concrete situatie op die kenmerkend is voor jouw vraag.Wie zijn hier de kernspelers?Plaats die met behulp van papiertjes in de ruimte rond de tweede positie.Verken eerste, tweede en derde positiedoor achtereenvolgens in die posities te associëren.
Stap 2. Vierde positie basis level 1
Stap naar de vierde positie. Word je gewaar van het systeem dat je daar voor je ziet. Omvat het systeem, kijk er met liefde naar, met een open blik: ‘er is wat er is’. Zie jezelf daar in dat systeem.
Stel jezelf de volgende vragen:
Wat speelt er in dit systeem?
Wie hebben daar nog meer invloed op?
Wat is het effect daarvan op leden van het systeem?
Welke (externe) krachten werken in op dit systeem?
Wat zijn de consequenties, ook op het grotere geheel van de totale organisatie?
Wie heeft hier het probleem? Wie zou het moeten hebben?
Welke dynamiek speelt er in dit systeem?
Wat doe ík daar wat die dynamiek in stand houdt?
Stap 3. Vierde positie level 2 en 3
Zoom verder uit. Stel je bijvoorbeeld voor dat je een drone bent, je stijgt verder op, je vergroot je blik. Andere betrokken systemen komen in beeld. Je wordt de vervlechtingen gewaar. Sommige key-spelers springen mogelijk in het oog. Je observeert, ziet de samenhangen.
Wat speelt er in dit grotere systeem?
Welke samenhang zie je, welke patronen ontvouwen zich?
Welke dynamiek speelt er in dit grotere systeem?
Wat zijn de consequenties op het grotere geheel?
Wat zijn de consequenties voor de ‘lagere’ systemen, hoe worden die door deze patronen beïnvloed?
Stap 4. Vierde positie level 4
Zoom verder uit. Je stijgt nog verder op, je vergroot je blik verder. De systemen worden abstracter, de key-spelers ook, die veranderen wellicht in instanties. Je observeert, ziet samenhangen, voelt verbanden, inzicht in hoe het werkt.
Wat speelt er in dit nog weer grotere systeem?
Welke samenhangen zie je, welke patronen?
Welke dynamiek speelt er in dit grotere systeem?
Wat zijn de consequenties op het nog weer grotere geheel op de langere termijn?
Wat zijn de consequenties voor de ‘lagere’ systemen, hoe worden die beïnvloed?
Als het belangrijk is voor jouw vraag, herhaal dan stap 4 en ga naar level 5 of nog verder tot je de Blue Marble bereikt hebt. Als dat voor jou werkt, kun je nog verder uitzoomen totdat je het hele heelal omvat.
Stap 5. Terug naar eerste positie
Stap terug naar eerste en word je weer bewust van de vraag waarmee je gestart bent.
Binnen welke grotere dynamieken speelt jouw vraagstuk?
Wat betekenen voor die jou?
Wat kan jij doen binnen die dynamieken?
Wie moet je daarbij betrekken en hoe?
Welke beperkingen ben je op het spoor gekomen, wat moet jij accepteren en loslaten?
Onder de kop ‘De visie operationaliseren’ beschreef ik dat het operationaliseren van een nieuwe visie vaak te weinig aandacht krijgt of zelfs helemaal achterwege blijft. Het idee is: dat doen we toch gewoon even. Vervolgens blijkt dat toch minder gewoon dan gedacht. Dan zien we dat iedereen na een enthousiaste en geïnspireerde periode terugvalt in zijn of haar oude gedrag en blijft doen wat hij deed en dus krijgt de organisatie wat hij altijd al kreeg. Ergo, er verandert niets wezenlijks. In dit artikel wil ik juist het proces van het operationaliseren van de visie onder de loep nemen.
Door Guus Hustinx
Logische Niveaus
Hoe moet een nieuwe visie en missie door vertaald worden in de organisatie, wat vraagt dat van de leiding en de medewerkers? Wat moet er dan veranderd en /of ontwikkeld worden in mindset, kwaliteiten, gedrag en structuur of werkwijzen? Hoe hangen die ontwikkelvraagstukken met elkaar samen? Deze vragen beantwoorden vormt de eerste stap in het operationaliseren van de nieuwe visie. Het operationaliseren bestaat in de kern uit een ontwikkelingsproces op al die aspecten.
De samenhang tussen al die aspecten kunnen we met het model van de logische niveaus zichtbaar maken. Alle logische niveaus moeten in hun onderlinge samenhang opgepakt worden wil de implementatie van de nieuwe visie en missie succesvol kunnen zijn. Congruentie op en tussen alle niveaus is een voorwaarde. Omgekeerd, incongruenties op een of meerdere niveaus zullen het ontwikkelingsproces verstoren, zo niet volledig frustreren. Ook de notie dat interventies op de hogere niveaus ‘voor’ gaan op die op de lagere helpt bij het opzetten van een ontwikkel en veranderplan.
De kernvragen:
Bij deze visie en missie, welke mindset past daarbij, wat moeten we geloven, wat zijn onze (kern)criteria, welke competenties moet we daarvoor hebben of ontwikkelen, welk gedrag hoort daarbij, welke ondersteunende structuren moeten we opzetten en hoe nemen we de andere stakeholders mee in deze ontwikkeling? En, heel concreet, hoe zetten we dat in planbare stappen uit?
Bezieling Visie
Identiteit Missie
Overtuigingen Mindset
Vermogens Competenties
Gedrag Concrete stappen, nieuwe werkwijzen en ondersteunende structuren
Omgeving De stakeholders
Veranderprincipes
Wij gaan in zo’n ontwikkelingsproces uit van 4 belangrijke veranderprincipes.
Het eerste principe: voorleven van de top
Een nieuwe visie en missie kan alleen werkelijkheid worden als de top van de organisatie, het leidinggevende kader, die visie voor kan en wil leven. In termen van logische niveaus: de juiste, ondersteunende mindset heeft, de competenties heeft om dat te kunnen doen en congruent gedrag laat zien. Of in ieder geval de bereidheid laat zien om die te ontwikkelen.
De consequentie hiervan is dat deze groep dus met zichzelf aan de slag moet. Je kunt van de medewerkers niet verwachten dat ze veranderen als de leiding dat niet ook en eerst doet. Niet dat het zo nodig achtereenvolgens moet, maar de leiding moet wel als eerste het voorbeeld geven met als boodschap: ‘kijk wij zijn aan de slag met onszelf, wij leren met vallen en opstaan, maar we gaan door. Dat verwachten we ook van jullie en daar gaan we jullie bij ondersteunen’.
Het tweede principe: ontwikkellijnen uitzetten
Met een combinatie van logische niveaus en een tijdlijn kun je ontwikkellijnen uitzetten en voorzien van piketpaaltjes. Wanneer willen we dat afgerond hebben? Welke stap moeten we eerst zetten wil de volgende werkbaar zijn? Wat is de samenhang tussen de verschillende interventies? Het principe van de logische niveaus: interventies op de hogere niveaus gaan voor op die van de lagere.
In de meeste organisaties (in ieder geval die wij kennen) komt daarbij een belangrijke vraag kijken: hoe maken we voldoende tijd vrij om dat ontwikkelproces te kunnen doorlopen. Tijd die er vaak juist niet is.
Het derde principe: het combineren van individuele en groepsgewijze veranderaanpak
Door Individuele doelen te formuleren op de 3 niveaus: mindset, competenties en gedrag, worden de betrokkenen eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces. Dat ontwikkelingsproces wordt ingebed in groepsgewijs leren en ‘leren te leren’. Elkaar bij de les houden door feedback te geven, elkaar constructief aan te (leren) spreken -voorwaar, een hele uitdaging in de meeste organisaties-. Ondersteuning bieden in de vorm van individuele èn groepscoaching. Groepsgewijs leren is zo belangrijk omdat het namelijk ook een sterke teamontwikkeling vormt: twee vliegen in een klap.
Dit geldt zowel voor de leiding als de medewerkers. Omdat je in dit soort processen niet alle tijd hebt zal de ontwikkellijn van de leiding grotendeels parallel met die van de medewerkers lopen.
Het vierde principe: monitoren en bijsturen
Geen enkel veranderproces verloopt lineair. Je zet wel een lijn uit, maar het loopt altijd anders dan gepland. Dus het veranderproces monitoren: wat zijn onze ijkpunten, waaraan kunnen we zien, merken, dat de verandering werkt? Hoe krijgen en houden we daar zicht op? Hoe rapporteren de teams over hun vorderingen? Wat is er nog meer nodig, wat kunnen we nu al afbouwen, waar moeten we juist meer aandacht geven, wat heeft meer tijd nodig?
Voorbeelden van NLP interventies
NLP kent een ongeëvenaard scala aan verandermodellen en -technieken. Je hoeft ze ‘alleen’ nog maar van een individuele aanpak te vertalen naar groepsinterventies. Een paar voorbeelden op de 4 Logische Niveaus:
Mindset
De bestaande mindset van een team onderzoeken. Wij doen dat aan de hand van casuïstiek. Vraag naar achterliggende criteria. Vraag uit totdat je kerncriteria vindt. Met behulp van de structuur van een overtuiging kan je zo de leidende overtuigingen in kaart brengen. Bepaal welke overtuigingen behulpzaam zijn en welke niet. Wat wil de groep geloven in plaats van die belemmerde overtuiging. Wat heeft de groep nodig om dat te kunnen gaan geloven? (hulpbronvraag) Hoe zou deze casus anders gelopen zijn als de groep dit al geloofd had? Hoe gaan jullie dit vanaf morgen anders doen? (borgen) Vervolgens vertalen naar persoonlijke uitdagingen: ‘wat ga jij nu concreet anders doen en hoe?’
Competenties
Middels korte workshops specifieke vaardigheden aanreiken, bijvoorbeeld coachende vaardigheden voor leidinggevenden of waardengedreven communicatie. Daarna ‘coaching on the job’ of intervisie om de competenties in te slijpen.
Gedrag en ondersteunende structuur
Denk hierbij bijvoorbeeld aan een andere vergaderagenda en -structuur, meer gericht op het volgen van de ontwikkeling en feedback geven aan elkaar en minder op de inhoud. Of een andere inhoud van de bilaterale gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, ook meer gericht op ontwikkeling en feedback. Of andere werkwijzen en processen met ondersteunende ICT.
Omgeving: stakeholders
Vaak is een organisatieverandering een sterk naar binnen gekeerd proces. Terwijl het juist een antwoord moet zijn op een veranderende omgeving: een veranderende klantvraag, veranderende maatschappelijke omstandigheden. Des te belangrijker om die omgeving mee te nemen in het proces. Waar betrekken we de belangrijkste stakeholders bij en hoe, in welke frequentie? Waar vragen we om input en waar informeren we vooral?
Een voorbeeld
Een gemeentelijke organisatie. De directie en het MT hebben in samenspraak met het college van B&W een nieuwe visie en missie geformuleerd. Uit onderzoek onder burgers en organisaties in de gemeente bleek dat de gemeentelijke organisatie vooral als bureaucratische hindermacht wordt ervaren. Dat moet anders. Ze willen een open, op samenwerking gerichte organisatie zijn, waar medewerkers in contact met de buitenwereld zelf beslissingen kunnen nemen en daar ook de verantwoordelijkheid voor krijgen. Die missie past in een nieuwe, moderne visie op de plek en taak van de gemeente in het maatschappelijke bestel.
De organisatie is nu sterk hiërarchisch ingericht met een sterke controle en parafencultuur. Dat heeft tot gevolg dat de leiding sterk de operatie ingezogen wordt met een continu tijdgebrek als consequentie.
We starten met een sessie met directie en MT om allereerst hun eigen mindset te onderzoeken. Een belangrijke overtuiging die daar uitkomt: ‘ze kunnen het niet’, ‘we moeten er voortdurend bovenop zitten anders loopt het fout’. Ziedaar dè motor voor het tijdgebrek. We dagen uit: ‘wat zou er gebeuren als jullie zouden stoppen met al die controle?’ ‘Dan gaat de kwaliteit van alle stukken voor het college achteruit en dat kunnen we niet maken’. ‘Hoezo niet?’ ‘Dat accepteert het college nooit.’ ‘Hoe weten jullie dat?’ Uitweg: ‘we gaan dit met het college bespreken en stemmen dit met hen af’ (interventie op niveau omgeving). Het college blijkt wel degelijk bereid een tijdelijke teruggang van de kwaliteit te accepteren.
Als tweede stap zetten we samen met de betrokkenen een aantal ontwikkellijnen uit voor zowel de leiding als voor de rest van de organisatie. De MT leden gaan dit bespreken in hun eigen onderdeel en komen met feedback terug van de medewerkers. Daarop wordt het ontwikkelplan bijgesteld. De afbeelding bij het ‘tweede principe’ laat zien hoe dat traject er in grote lijnen uitziet. Er wordt een klankbordgroep ingesteld, waaraan diverse geledingen van de organisatie en het college deelnemen. Die gaat het proces monitoren en komen met suggesties voor verbetering en aanpassing.
Conclusie
Dit soort ontwikkelingsprocessen zijn van de lange adem. Loslaten van het oude en vertrouwde doet pijn en kost tijd. Er zullen zich ook altijd dillema’s voordoen, zoals het structurele tijdgebrek in het voorbeeld. ‘We willen wel veranderen, maar dat kost tijd en die komen we nu al tekort. Dus dit gaat zo never en nooit lukken’. Die dilemma’s vormen onderdeel van de heersende mindset en moeten zo ook onderzocht en opgepakt worden: wat zijn de belemmerende overtuigingen die dat dilemma creëren? Welke bevestigende overtuigingen kunnen dat dilemma oplossen? NLP biedt zoals ik al liet zien hèt gereedschap voor dergelijke ontwikkelingsprocessen.
NLP in organisaties
Ben je geïnteresseerd in de toepassing van NLP in organisaties? Wil jij je verder ontwikkelen als NLP organisatie practitioner? Ben je al practitioner of masterpractitioner? Dan is de opleiding NLP in organisaties echt iets voor jou. Praktische handvatten om de toepassingen naar jouw eigen praktijk te vertalen. Oefenen met je eigen praktijk cases. Zo leer je te werken met NLP in jouw organisatie en los je tegelijkertijd een aantal organisatievraagstukken op, een mooie dubbelslag. Start september 2023.
We leven in een chaotische wereld. Des te belangrijker om een visie te hebben, want een visie geeft ons richting en kan als toetsingskader dienen bij onze beslissingen. En visie, dat is geen gave, dat is een proces.
Door Guus Hustinx
“waar visie ontbreekt, komt het volk om” (Joop den Uyl)
Niet iedereen denkt zo over het belang van een visie. We hebben een premier die visie benoemde als een olifant die het zicht belemmert. Een andere bekende politicus meende dat je voor visie vooral bij de opticien moet zijn. Een CEO van een grote onderneming zei dat in deze tijden van chaos een visie zinloos is, die zou al achterhaald zijn zodra je hem geformuleerd hebt. Is hier sprake van begripsverwarring? Je zou het denken.
Visie of visioen
De dikke van Dale omschrijft visie als: een veelomvattend, breed inzicht in een materie met een duidelijk beeld omtrent toekomstige ontwikkelingen. In mijn termen geformuleerd: het doorzien van complexe samenhangen, onderlinge afhankelijkheden en systemische verwevenheid en bovendien een beeld hebben hoe over een langere termijn die zaken in samenhang opgelost kunnen worden. Bijvoorbeeld de reeks crises waar ons land nu mee geconfronteerd wordt: energiecrisis, stikstofcrisis, landbouwcrisis, klimaatcrisis, woningbouwcrisis. Iemand met visie doorziet de samenhang en snapt dat deze crises alleen in die onderlinge samenhang opgelost kunnen worden.
Waar onze premier het heeft over de olifant, lijkt hij iets anders te bedoelen. Eerder een -in zijn ogen beperkend- visioen. Een visioen is iets anders dan een visie. Een visioen is een toekomstbeeld, een punt op de horizon waar je naar toe wilt werken. Zoals bijvoorbeeld: ik zie een samenleving voor me waarin we een circulaire economie hebben, waar welvaart eerlijk verdeeld is en we in balans met de natuur leven. Alle (grote) ideologieën en religies hebben hun eigen -al dan niet expliciet beleden- visioenen, die ze -soms met veel geweld- trachten te realiseren.
In het taalgebruik worden volgens mij visie en visioen regelmatig door elkaar gebruikt. Dat maakt het er niet helderder op. Een visie moet dynamisch zijn en aangepast kunnen worden als de realiteit dat vraagt. Visioenen doen zich, jammer genoeg, vaker aan ons voor als statische, ideologisch gekleurde beelden. En dan kunnen ze mogelijk die olifant worden die het zicht op de realiteit verhindert. Maar laat ik duidelijk zijn: zonder visioenen zijn we stuurloos.
Het belang van visie
Een onderneming produceert technisch hoogwaardige onderdelen voor elektrische auto’s. In de coronatijd valt een groot deel van de vraag weg. De CEO heeft een visie:
‘Deze vraaguitval is tijdelijk, als ik nu mijn hoogopgeleide mensen ontsla ben ik ze mogelijk voorgoed kwijt. Als de vraag weer aantrekt krijgen we een inhaalslag en dan hebben we eerder meer mensen nodig dan minder. We gaan ons de komende tijd focussen op productontwikkeling en gaan onze processen onder de loep nemen en verbeteren. We accepteren een paar jaar met flinke verliezen doordat we iedereen gewoon aan boord houden’.
Hij heeft de aandeelhouders achter dat verhaal gekregen. Na het aantrekken van de vraag kon deze onderneming direct weer naar het oude niveau opschalen. De concurrenten kampen nog steeds met forse arbeidstekorten en kunnen daardoor niet -voldoende- leveren.
Voorbeelden van de effecten van een gebrek aan visie zijn er te over. Kijk naar Schiphol en de NS, die de gevolgen van hun korte termijn denken in coronatijd nog lang niet te boven zijn. Een ander voorbeeld is Philips. Dat heeft de afgelopen jaren al zijn ‘cashcows’ -marketingtaal- stelselmatig van de hand gedaan en zich volledig gespecialiseerd in medische technologie. Tegelijkertijd heeft het de kwetsbaarheid van die niche in de medische technologie sterk onderschat. Met als gevolg het verlies van minimaal 4000 banen en er wordt driftig gespeculeerd op een faillissement.
Zijn al die grote crises die ik hierboven benoemde niet mede het gevolg van een decennialang gebrek aan visie? Een gebrek aan visie leidt in de praktijk tot ad-hoc beleid. En ad-hoc beleid heeft de neiging om de crisis te versterken. Zie de stikstofcrisis, die zich zo al meer dan 10 jaar voortsleept.
Visie als toetsingskader
We begeleiden een college van B&W in haar teamontwikkeling. Ze staan voor grote keuzes die de toekomst van de stad in hoge mate gaan bepalen voor de komende decennia. De discussie daarover verzandt in onderlinge strijd en irritaties. We spiegelen dat naar hen en vragen op basis van welk toetsingskader ze de voorliggende keuzes eigenlijk beoordelen. Een gemeenschappelijk toetsingskader blijkt er niet te zijn. Ze beoordelen die grote keuzes ieder op basis van hun persoonlijke ideologie. Grofweg: economisch neoliberaal versus sociaal christelijk. Ze beseffen nu dat het nodig is om een gedragen visie te ontwikkelen willen ze als college tot gedragen besluiten kunnen komen. Een gedragen visie is richtinggevend bij het ontwikkelen en realiseren van beleid en het maken van de wezenlijke keuzes.
Van visie naar visioen
Robert Dilts introduceerde twee interessante concepten rondom het begrip toekomst.
Emerging future: de toekomst die op ons afkomt, die zich ontvouwt, die zich aan ons toont. Een toekomst waarop we kunnen anticiperen. Met als kernvraag: wat vraagt deze toekomst van ons?
Compelling future: een aantrekkelijk toekomstbeeld waar je naar toe wilt werken; een ideale, realistische en haalbare toekomst waar betrokkenen zich graag aan willen verbinden. Kernvraag: waar willen wij naartoe?
De emerging future past naadloos bij het idee van visie. De compelling future bij visioen. Ze hangen wel degelijk samen. Zonder een gedegen begrip van de toekomst die op ons afkomt -een visie-, kan er geen realistisch en aantrekkelijk toekomstbeeld -een visioen- ontstaan. Visie en visioen liggen in elkaars verlengde.
Visie kun je leren
We spreken veelal over visie in termen van: je hebt het of je hebt het niet. Alsof visie een gave is, iets dat sommigen toevalt en anderen niet. Maar visie is een nominalisatie, een proces dat we als ding benoemen. Visie is een proces, en gelukkig kun je dat proces leren. Visie ontwikkelen is hard werken, want visie is meer dan zo maar een mening. Aan een echte visie gaat een gedegen analyse vooraf.
Het gereedschap
Visie heeft verleden, heden en toekomst in zich. Met behulp van een tijdlijn kun je dus beide toekomstconcepten prima onderzoeken. Gedissocieerd aan de zijlijn kun je de tijdlijn overzien. Daar onderzoek je (oude) patronen, kun je het verleden en het heden extrapoleren naar de toekomst. Gedissocieerd maak je de analyse van wat er op je af komt en wat dat betekent voor waar je naar toe wilt. Geassocieerd beleef je vervolgens beide concepten. Je kunt over de tijdlijn naar de toekomst lopen om die te beleven. Je kunt vanuit de toekomst terugkijken naar het nu om te bezien hoe je alles hebt aangepakt. Zo kun je een compleet beeld -in termen van de structuur van de subjectieve ervaring- opbouwen.
5 thema’s
De toekomst is een wijds begrip. Je persoonlijke toekomst en ook die van je organisatie is altijd ingebed in de maatschappelijke context. Het is belangrijk dat je die meeneemt in je onderzoek. Wij hanteren daarbij 5 thema’s, die we op een tijdlijn uitzetten, waarbij we continu de onderlinge samenhang van die thema’s onderzoeken.
Maatschappelijke ontwikkelingen: Politieke, culturele, demografische, (macro)economische en geopolitieke ontwikkelingen, effecten van de klimaatcrisis, sociale media, etc.
Technologische ontwikkelingen :Technologische ontwikkelingen in de betrokken sector, zoals bijvoorbeeld biotechnologie, stikstofrevolutie, elektrificatie, nanotechnologie, etc.
Digitalisering: AI, robotisering, internet der dingen, data-gestuurde dienstverlening, algoritmen, etc.
Ontwikkelingen in de markt: De vraagontwikkeling, welk aanbod, wat doen de concurrenten, welke andere markten kunnen interessant worden, etc.
Conclusies, wat betekent dit voor ons: Deze thema’s worden vervolgens vertaald naar: wat betekent dit nu voor ons? Waar liggen kansen, waar liggen bedreigingen? Welke conclusies kunnen we hieruit trekken? Welke keuzes gaan we op basis hiervan maken?
Uiteraard is het belangrijk om de 4 eerste thema’s af te stemmen op je eigen branche, het type organisatie en de relevantie van de verschillende items.
De visie operationaliseren
Heb je de visie en het visioen scherp, dan is het belangrijk -en dat wordt nogal eens nagelaten- om die visie te operationaliseren. De Logische Niveaus vormen een prachtig model om dat te doen.
Bezieling onze visie op de toekomst, de emerging future; ons visioen, de compelling future.
Identiteit onze missie, wat willen wij daarin betekenen en bijdragen, wat willen we zijn?
Overtuigingen wat zijn dan onze kernwaarden en overtuigingen, welke moeten we veranderen?
Vermogens welke vermogens moeten we dan inzetten of ontwikkelen?
Gedrag welke stappen gaan we zetten, wat is onze output, wat leveren we wanneer?
Omgeving waar en met wie doen we dat, welke markten en welke klanten?
visie is een werkwoord
Een visie ontwikkelen is dus een proces. Wellicht kom je in dit proces erachter dat je wel veel vragen hebt maar nog weinig antwoorden. Dat vraagt dan om verder onderzoek, literatuur bestuderen, deskundigen raadplegen, andere markten onderzoeken, etc. Je kunt dit proces natuurlijk in je eentje doorlopen, maar veel sterker doe je dit met de groep betrokkenen, zoals je team, het MT, de directie, een vertegenwoordiging van alle geledingen uit je organisatie. Dan leidt het èn tot een gezamenlijke verbreding van inzichten en beelden van de toekomst èn uiteindelijk tot een gedragen visie en missie, tot op concreet niveau uitgewerkt in de Logische Niveaus. Gedragen visies met bijbehorende, aantrekkelijke visioenen, we hebben ze hard nodig in een chaotische wereld.
visie kun je leren
Wil jij, samen met je (directie)team, leren hoe een visie te ontwikkelen, dan maken wij graag een programma op maat. Het resultaat is tweeledig: een nieuwe gedragen visie en de kwaliteiten om dat voortaan zelf met je team te kunnen doen.
Door de inzet van NLP kunnen organisaties in deze tijd van grote onzekerheid flexibeler reageren op de uitdagingen die zich aandienen. Hoe de kracht van NLP tot een meer ecologische strategie leidt.
Door Guus Hustinx
De uitdagingen
Organisaties staan voor grote uitdagingen. Op de langere termijn de effecten van klimaatverandering, de omslag naar een circulaire economie en de steeds verdergaande digitalisering. Ook het oplopen van de mondiale geopolitieke spanningen spelen daarbij voor veel organisaties een rol. Op de kortere termijn een almaar voortdurende pandemie die de bestaanszekerheid onder druk zet, acute arbeidsmarktproblemen, polarisering en groeiende agressie, exploderende energieprijzen en inflatie, om maar een greep te doen. We zien dat het lange termijn perspectief regelmatig conflicteert met de korte termijn. De lange termijn vraagt om een andere strategie dan de korte termijn uitdagingen. Het is een tijdperk dat grote flexibiliteit vraagt van organisaties.
Een voorbeeld
Een bedrijf dat apparaten fabriceert voor warmteterugwinning in de B2B-markt. Het is hun missie om structureel bij te dragen aan het verminderen van de wereldwijde CO2 uitstoot. Hoofdkantoor in NL, enkele vestigingen in het buitenland. Om hun missie waar te maken en ook hun bestaansrecht zeker te stellen, is een ambitieuze groeidoelstelling geformuleerd: alleen als we een speler van formaat worden kunnen we een serieuze partner zijn voor de grotere industriële bedrijven en daar valt de meeste CO2 winst te behalen.
In de eerste fase van de pandemie: gedwongen maandenlange sluiting in de US en Australië. Daardoor fors verlies van omzet. In de huidige fase van de pandemie: personeelsuitval door Corona. Daardoor aan de ene kant niet (tijdig) kunnen voldoen aan de vraag en aan de andere kant klanten die in deze onzekere tijd hun investeringen uitstellen. Het mes snijdt negatief aan twee kanten.
De directie wordt heen en weer geslingerd tussen de noodzakelijke strategie voor de langere termijn en de acute crisis die zich afspeelt. De korte termijn wint het van de lange. Nu ingrijpen, overleven. Dat die ingrepen de doelstelling voor de langere termijn bedreigen of zelfs onmogelijk maken raakt geheel uit beeld. Het is crisismanagement van de eerste orde.
NLP
Wat heeft NLP nu te bieden in een dergelijke casus? Wat ons als eerste opgevallen is: de directie zit vast in één perspectief en is daardoor haar flexibiliteit in denken kwijtgeraakt. Daar zit ons eerste aanknopingspunt. Waarnemingsposities, een van de kernmodellen van NLP, kan in zo’n geval soelaas bieden. Laten we verder uitdiepen hoe je zoiets aanpakt.
Waarnemingsposities
We kennen in NLP vier waarnemingsposities:
1e positie, ik
Dit is de ‘Ik’ positie. Ik zie de situatie door mijn eigen ogen, ervaar mijn eigen gevoelens. Mijn zienswijze, mijn model van de wereld staat centraal. Mijn belangen, mijn criteria heb ik helder evenals mijn grenzen. Ik ben volledig geassocieerd in mezelf in deze ervaring. De positie van daadkracht
2e positie, ander
De positie van de ander(en). Ik ben geassocieerd in de ander en gedissocieerd van mezelf. Ik sta in de schoenen van de ander. Ik zie de situatie door de ogen van de ander. Het wereldmodel van de ander, de criteria van de ander staan centraal. Ik voel de gevoelens van de ander. De positie van inlevingsvermogen en empathie
3e positie, observator
In deze positie neem ik de situatie waar als een neutrale observator. Ik kan mezelf en de ander(en) zien op een afstand en met een neutrale blik. Ik observeer feitelijkheden, ik zie de effecten van het gedrag van mijzelf en de ander. Ik ben me bewust van de communicatieloop zoals die zich daar voor mijn ogen afspeelt. De positie van reflectievermogen en evaluatie.
4e positie, wij, systeem
Deze positie is een synthese van de andere drie posities, een gevoel het hele systeem te zijn. In de 4e positie ben ik dus geassocieerd in het grotere systeem. Ik zie mezelf en de ander binnen dat grotere krachtenveld. Ik begrijp de dynamiek die in het systeem werkzaam is. Ik zie wat de effecten zijn van ons handelen op het totale systeem en omgekeerd. Dit is de positie van wijsheid en ecologie, van systemisch waarnemen.
Vast in 1e positie
In het wereldbeeld van de directie vraagt de acute crisis om directe ingrepen. De directie heeft zich helemaal in 1e positie vastgebeten. Ze zijn het zicht op de 2e positie kwijt: kunnen invoelen wat de ingrepen betekenen voor de medewerkers, klanten en ander stakeholders. Er ontstaat weerstand bij de medewerkers. Klanten haken af omdat ze niet of te laat bediend worden. De directie reageert daarop met verdergaande beperkende maatregelen. Ze zitten zo in 1e positie vast dat ze ook niet meer in staat zijn om vanuit 3e positie te kijken naar de effecten van hun handelen: er ontstaat een negatieve spiraal die de crisis versterkt in plaats van oplost. Door het ontbreken van de 4e positie hebben ze niet in beeld dat ze op deze manier hun lange termijn doelstelling en daarmee hun hele bestaansgrond onder druk zetten. Ook niet in beeld dat deze coronacrisis nu juist een kans vormt, een versnelling in de verschuiving van fossiel naar circulair, waar zij met hun technologie een grote rol in kunnen spelen.
Waarnemingsposities als veranderingsmodel
We zetten de waarnemingsposities in als verandermodel bij de directie. We organiseren een sessie waarin we ze stap voor stap ruimtelijk meenemen door de 4 posities. We zien hun moeite om 2e en 3e positie in te nemen. De ruimte heeft een inpandig balkon en daarop situeren we de 4e positie, waardoor ze letterlijk boven de situatie kunnen uitstijgen. Daar ontstaat het belangrijkste nieuwe inzicht: als we de lange termijn doelstelling loslaten, ondergraven we ons bestaansrecht en gaan we het zeker niet redden, we moeten juist de kansen zien te pakken. Groot denken in plaats van klein denken. De neiging om in 1e vervolgens te gaan rennen is groot, die onderdrukken ze.
Ze besluiten om volgens hetzelfde concept van waarnemingsposities een vervolgsessie te organiseren met de belangrijkste stakeholders: We doorlopen dezelfde stappen, testen ander beleid in de diverse posities uit: Bijvoorbeeld: in 2e positie, wat is het effect op specifieke klanten als we dit zo gaan aanpakken? Vanuit 3e: hoe kunnen we die klanten anders/beter meenemen? Zo ontstaat een reddingsplan dat èn recht doet aan hun lange termijndoelstelling èn gedragen wordt door de belangrijkste stakeholders. Bevlogen aandeelhouders steken extra geld in de onderneming, omdat ze geloven in de maatschappelijke bijdrage. Directie en medewerkers leveren salaris in om het directe tekort in de cashflow te temperen. Enkele klanten zeggen toe vooraf te betalen. Zo ontstaan weer lucht en ruimte in de organisatie. De crisis is nog niet afgewend maar niet meer leidend. Juist omdat alle waarnemingsposities ingezet zijn is er een veel breder perspectief ontstaan. Er is een breder scala aan competenties aangeboord dan alleen die van de 1e positie.
Waarnemingsposities en leiderschapskwaliteiten
Zo kunnen we dus zien dat de waarnemingsposities ook wezenlijke competenties vertegenwoordigen voor organisaties:
1e positie: daadkracht, focus, assertiviteit, duidelijkheid, durf en lef, vasthoudendheid, verantwoordelijkheid nemen.
2e positie: sensitiviteit, luisteren en doorvragen, interesse in de ander, aanvoelen en invoelen, de onderstroom kunnen aanboren.
3e positie: reflectievermogen, objectief kunnen waarnemen, afstand kunnen nemen, zicht op het eigen aandeel.
4e positie: helicopterview, systeemsensibiliteit, de samenhang kunnen zien, waarnemen vanuit het grotere geheel, patronen kunnen zien, wijsheid.
Goede leiders hebben de beschikking over al die kwaliteiten. Ze zijn in staat om flexibel te schakelen tussen de 4 posities, om de juiste positie op het juiste moment in te nemen. Ze hebben voeling met de natuurlijke volgorde die in de posities besloten ligt. Immers, de 4epositie is een synthese van 1, 2 en 3. De 3e positie is een synthese van 1 en 2. En 2 kan niet bestaan zonder een duidelijke 1. De natuurlijke volgorde start bij een heldere en krachtige 1, dan een zuivere 2, een objectieve 3 en als laatste een systemische 4.
Maar, wellicht is het teveel gevraagd om van leiders al deze kwaliteiten te verwachten. Vaak worden leiders toch vooral gewaardeerd om hun daadkracht, om de kwaliteiten van de 1e positie. In die gevallen is het van wezenlijk belang om die overige kwaliteiten op de een of andere manier rondom het leiderschap te organiseren.
Waarnemingsposities als functies beleggen
We zagen in onze casus dat de directie in haar 1e positie crisismanagement geen tegenwind kreeg die andere perspectieven kon bieden. De kwaliteiten van de andere waarnemingsposities zijn ook niet belegd in deze organisatie en in de meeste organisaties die we kennen.
De operationele functie van de organisatie wordt vanuit de 1e positie gedreven: zorgen dat de operatie draait, doen wat nodig is om hem draaiend te houden of te krijgen. In de meeste organisaties die wij kennen is de 1e positie duidelijk leidend en duidelijk belegd.
De 2e positie omvat de relatie met alle stakeholders, waaronder de klanten en de medewerkers. ‘Maar wij houden iedere jaar klant- en medewerkers-tevredenheidsonderzoeken’, hoor ik dan. Wat kort door de bocht: dat soort onderzoeken zitten op de lijn van slecht tot goed, te meten in cijfers. Dat is een 1e positie activiteit: bevestiging zoeken bij de ander dat ik (het management) het goed heb gedaan. De 2epositie betekent dat ik (het management) me verplaats in de andere stakeholders, met ze in gesprek ga uit werkelijke interesse: wat drijft jou, wat zijn jouw belangrijkste criteria en hoe bedienen wij die als organisatie, hoe gaan we om met jouw belangen, wat kunnen we daarin verbeteren?
De 3e positie onderzoekt de relatie tussen mij (het management) en de stakeholders. Dat is de reflectie- en evaluatiefunctie, het lerend vermogen van de organisatie: hoe hebben we dit aangepakt, wat waren de effecten, wilden we die effecten, welke lessen leren we, wat doen we volgende keer anders? Een functie die vaak niet apart belegd is. Voor terugkijken is geen (structurele) tijd, we gaan snel door met het volgende project of de volgende crisis die zich alweer aandient.
De 4e positie omvat de strategische functie. Welke toekomst dient zich aan, wat betekent dat voor ons bestaansrecht, onze maatschappelijke betekenis, wat speelt er in de markt (het grotere systeem)? Wat is onze visie daarop en wat is onze missie? Hoe zetten we die om in een werkbare strategie? Wederom, waar is die functie structureel? De visie en strategie blijven regelmatig beperkt tot enkele paragrafen in het jaarverslag.
Wij doen met enige regelmaat visie en missie sessies in organisaties met een vertegenwoordiging van de stakeholders. Het is fantastisch om te zien wat een krachtige, positieve energie dat losmaakt, en hoe dat leidt tot een bundeling van die energie. Dat is de kracht van een actieve strategische functie in een organisatie, de kracht van de 4e waarnemingspositie.
De waarnemingsposities zijn een NLP-model dat organisaties meervoudige perspectieven biedt en daarmee een grotere flexibiliteit in denken en handelen. En juist in onzekere tijden is dat een groot goed.
Het laat zien hoe je NLP-modellen, ontstaan uit de intra- en interpersoonlijke toepassingen, ook in kan zetten op de schaal van een organisatie. Zelfs hoe zo’n model helpt om in de organisatie een diepere meer verbindende structuur te creëren. En dat voegt iets wezenlijks toe ten opzichte van de gebruikelijke (bovenstroom) aanpakken.
De kracht van NLP in organisaties
Wil jij ook leren hoe je diverse NLP-modellen in organisatie in kan zetten? Wil je leren om zelf de dynamiek in de organisatie te vinden, hoe je causale kringen maakt, hoe je echte NLP-interventies ontwerpt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’
Een universele dynamiek die structurele ontwikkelingsvraagstukken in organisaties in de weg zit. Hoe herken en doorbreek je deze dynamiek? Wat kan NLP daaraan bijdragen? Een bericht uit de praktijk.
Door Guus Hustinx
De casus
Een organisatie in de publieke sector. Zeven secties met ieder een sectormanager aan het hoofd. Zij vormen samen het MT. Daarboven een directie. Ze ervaren structurele bezettingsproblemen die de levering en de kwaliteit van hun diensten onder druk zet. Een sterk veranderlijke vraag vanuit de markt zet het vaste dienstenaanbod aan de andere kant onder druk. De vraag aan ons: ‘we hebben best een aardig lopend MT, geen echte problemen. We willen ons verder ontwikkelen naar een meer strategische rol, dat is wat de (nieuwe) directie van ons verlangt’.
We starten met een kick-off waarin we hun vraag verder verkennen en het beeld toetsen dat het MT heeft van de strategische rol. We horen daar vooral bezwaren: ‘tijdsdruk; geen ruimte; zou wel willen, maar; de hectiek van alle dag. Hoe komen we daaruit?’ Ook de beelden van hoe die strategische rol er uit zou moeten zien verschillen sterk.
We houden diepte-interviews met de MT-leden en de directie. De uitkomsten spiegelen we in een tweedaagse sessie met MT en directeur. Een causale kring maakt in één beeld duidelijk in welke dynamiek ze gevangen zitten. We kennen dit patroon als ‘de operationele ad-hoc-val’.
Het MT wordt voortdurend de operatie ingetrokken. Dat heeft zijn bron in het verleden: een autoritaire directie, directief en hard naar de sectormanagers die werden afgerekend op het perfect organiseren van hun sector. Dat heeft geleid tot een dynamiek van ‘ieder voor zich’. Ze opereren in het MT volgens het adagium: ‘jouw probleem is gelukkig niet het mijne, ik heb het zelf al moeilijk genoeg’. Zo gaat ieder op in zijn eigen eilandje. MT-vergaderingen gaan, best gezellig, eigenlijk nergens over, ieder lost immers zijn eigen problemen, en die zijn er, zelf wel op. Een gemeenschappelijke focus ontbreekt. Zaken die zich voordoen worden niet in een groter overkoepelend kader geplaatst, een meer strategische kijk ontbreekt totaal. Het effect is dat er geen structurele oplossingen gegenereerd worden en dat de incidenten zich blijven herhalen. Die moeten vervolgens -ad hoc- worden opgelost en zo is de cirkel rond. Dit patroon creëert als ‘bij-effect’ een permanent tijdgebrek. Het MT ziet het tijdgebrek juist als de oorzaak en niet zozeer als gevolg. Met deze omkering van oorzaak en gevolg zetten ze zichzelf vast. Ze zoeken de oplossing daardoor in de tijdproblematiek en niet in de manier waarop ze dat tijdgebrek zelf creëren. Ook dat is een klassieker. (Fantastisch om zo’n oorzaak-gevolg redenering te herkennen en vervolgens met metamodelvragen uit te dagen)
Universele dynamiek
De ‘operationele ad hoc val’ is een universele dynamiek die we al jaren in diverse organisaties tegenkomen. Het lijkt wel een soort archetype te zijn. De effecten die we in de casus hierboven beschreven hebben treffen uiteraard niet alleen de groep zelf, maar strekken zich uit naar de hele organisatie.
Zo kennen we de gemeentelijke organisatie waar, in de operationele val van het MT, de teamleiders niet ‘in positie’ komen, waardoor de medewerkers voortdurend om diezelfde teamleiders heengaan. Dat patroon heeft als effect dat teamvorming aan de basis stagneert, waardoor medewerkers blijven zwemmen, weinig richting hebben en als einzelgängers doormodderen. Verlies van integraliteit en mede daardoor hoge foutratio’s zijn daarop terug te voeren. Die effecten versterken vervolgens de operationele val bij het MT.
We kennen de productieorganisatie die in een explosief groeiproces zit en waar de directie zwaar overbelast raakt met het risico van uitval. De met hun groei toenemende complexiteit, de omvang van problemen en te nemen beslissingen valt voor de tweekoppige directie niet meer te behappen. De operationele val houdt hen gevangen, niet in staat om zaken te delegeren, om de operatie te beleggen bij het MT en zelf de strategische rol te pakken. Het MT zit daaronder ‘ieder voor zich’ op hun eilandjes en kijken onmachtig naar boven. Een organisatie die geleefd wordt, die overleeft, in plaats van zelf aan het roer te staan van hun zo prachtige schip.
Creëren van de eigen werkelijkheid
De kaart is niet het gebied, ieder heeft zijn eigen beeld van de werkelijkheid, is misschien wel de belangrijkste vooronderstelling van NLP. In organisaties zien we collectieve beelden van de werkelijkheid, die niet als beeld ervaren worden maar als de werkelijkheid zelf. Dat collectieve beeld, de mindset, creëert diezelfde werkelijkheid steeds opnieuw en houdt ze in stand. Dat collectieve beeld bestaat uit (onbewuste) overtuigingen, conclusies, opvattingen, bevroren beelden van crisissituaties, gewoonten en vaste gedragspatronen. Waarheden die niet meer ter discussie gesteld (mogen) worden. Als je deze mindset wel uitdaagt loop je het risico de onbewuste organisatiecode (je mag onze waarheid niet in twijfel trekken) te breken. Dan loop je het gevaar dat het systeem zich en masse tegen je keert. Toch ligt daar hèt aanknopingspunt om patronen als de operationele val te doorbreken.
Mindset veranderen
Een (groeps)mindset veranderen start allereerst bij de herkenning en erkenning ervan bij de groep: ‘oh, dit is hoe wij denken en dat is het effect ervan’. Twee, de keus om het anders te doen: ‘dit effect willen we niet meer en dus moeten we anders gaan denken’. Stap drie is het persoonlijk maken: dat betekent dat ik -x- ga veranderen bij mezelf en dat ga ik als volgt aanpakken.
Dat lijkt simpel maar is het zeker niet altijd. Ik beschreef al het risico om de organisatiecode te breken. Er is een tweede hobbel: mensen die vastzitten in deze patronen leven vaak al jaren met gevoel dat het ze overkomt, ze zien zichzelf als slachtoffer. (metaprogramma ‘controle buiten zelf’). Als wij dan gaan vertellen: ‘nee, heb je zelf veroorzaakt met je eigen denken’, kan dat op ‘enige’ weerstand rekenen. De remedie is: rapport maken en onderhouden, ze stap voor stap meenemen in de causale kring. Benadrukken dat het niet gaat om schuldigen aanwijzen. Dat de dynamiek niet goed of fout is, ze is wat ze is en daarin hebben ze een keus om het anders te doen. Dat ze zeker slachtoffer zijn en ook een eigen aandeel hebben. Begrip tonen voor wat het hen al die jaren heeft gekost, hoe ze zich het schompes gewerkt hebben. Erkennen doet pijn en kost tijd, die geven we ze.
Uit het model van de Logische Niveaus weten we dat overtuigingen veranderen behoorlijk wat energie vraagt. We hanteren in dit soort situaties een format volgens het NLP-principe, een overtuiging is een keuze: ‘deze (set van) overtuigingen hebben je in het verleden goed geholpen om het hoofd boven water te houden (vooronderstelling: ieder gedrag was ooit iemands beste keus). Deze overtuigingen werken je nu tegen, verhinderen je om uit dit patroon te breken. Welke overtuigingen zouden je nu wel helpen? Wat heb jij nodig om die te installeren bij jezelf en hoe kun je dat borgen? Wat heb jij nodig om je oude overtuigingen los te laten en met waardering te kijken naar wat ze ooit voor je betekend hebben (herken ook het hoefijzermodel van Robert Dilts)? Hoe kunnen jullie elkaar in dat proces ondersteunen en scherp houden?’
Terug naar de casus
Het team herkent de dynamiek, maar vindt het nog lastig om het eigen aandeel onder ogen te zien. We stellen voor om hun onderliggende overtuigingen verder af te pellen. Daaruit komen twee basisovertuigingen (met alle variaties daarop):
Ik moet mijn eigen problemen oplossen, pas dan ben ik een goede manager
Visie en strategie, dat is niet aan ons, wij volgen de directie daarin.
Ze kunnen de bron van die overtuigingen makkelijk in het verleden traceren. En ze zien ook in dat ze met deze overtuigingen niet uit deze val kunnen komen (erkennen eigen aandeel). We beginnen met de eerste overtuiging en helpen hen een beetje op weg: ‘wat als jullie de dagdagelijkse problemen die jullie hebben meer als gezamenlijk probleem gaan zien en ook sector overstijgend gaan aanpakken?’. De directeur wordt van die gedachte ter plekke blij. Ook bij hen ontstaat nieuwe energie. ‘Dan slaan we twee vliegen in een klap. We kunnen onze bezettingsproblematiek veel flexibeler oplossen, sparen op menskracht en verlichten onze eigen taak ook direct’. ‘Hoe zouden jullie die nog meer kunnen verlichten? Wat kan je verder nog delegeren? Hoe kan IT mogelijk nog ondersteunen?’ Vanuit deze nieuwe inzichten (en het vooruitzicht op meer tijd) werken ze samen een actieplan uit. Dat vormt al het bewijs dat ze uit hun patroon aan het stappen zijn. Al doende de overtuiging installeren: ‘we doen het samen, samen staan we sterk’. Vanzelf komen ze zo uit op strategische thema’s waar ze samen ideeën over vormen en beleidsvoorstellen voor maken. Veranderen door te doen, te experimenteren in de dagdagelijkse praktijk. We begeleiden ze over een langere periode in dit ontwikkelingsproces.
NLP in organisaties
NLP biedt, zoals we in dit voorbeeld laten zien, een prachtige systemische kijk op organisaties en een uitgebreid instrumentarium om in te zetten voor ecologische (=NLP vormvoorwaarde) organisatieverandering. Wil je leren hoe je dat kan doen? Wil je leren om zelf dynamieken te detecteren, hoe je causale kringen maakt en hoe je daar in teams mee aan de slag kunt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractioners ‘NLP in organisaties’
Artikel: De kracht van uitzoomen
Geplaatst op: 18 november 2024 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
De ‘extended’ vierde waarnemingspositie
Door Guus Hustinx
Inleiding
De waarnemingsposities vormen, naast onder meer de logische niveaus, de grondslag van al mijn professionele NLP-handelen in organisaties. De vierde waarnemingspositie is een relatief nieuwe loot aan de NLP-stam (toegevoegd door Robert Dilts) die in zijn potentie en reikwijdte zelden de aandacht krijgt die ze verdient. Zeker in deze turbulente tijden blijkt die positie van enorme waarde. De vierde positie stelt ons namelijk in staat uit te zoomen en vanuit een breder perspectief de grotere verbanden en samenhangen te zien. En dat is nodig om van ad hoc-oplossingen naar ecologische, lange termijn oplossingen te komen.
De vier waarnemingsposities kort getypeerd
Eerste positie: geassocieerd in jezelf, eigenbelang, overtuigingen, criteria, grenzen, emoties.
Kwaliteit: (daad)kracht
Tweede positie: geassocieerd in belang, overtuigingen, criteria, grenzen, emoties van de ander. Kwaliteit: inlevingsvermogen
Derde positie: geassocieerd in een neutrale observator, effecten van de interactie tussen zelf en ander. Kwaliteit: reflectievermogen
Vierde positie: geassocieerd in het grotere systeem, het systeem omvatten, zicht op de dynamiek in het systeem. Kwaliteit: wijsheid en ecologie
Er bestaat een natuurlijke volgorde: start in eerste, ga dan naar de tweede, derde en vierde positie, en vervolgens weer terug naar de eerste positie om de inzichten uit de andere posities om te zetten in handelen.
Ad hoc: vast in de eerste positie
Ik kom al jaren in organisaties en zie daar dat de vierde positie, voorzichtig gezegd, matig vertegenwoordigd is. De waan van de dag, brandjes blussen, blijkt al te vaak leidend. Die organisaties zitten vast in wat ik de ad hoc-val noem: vast in eerste positie en de korte termijn. In dat patroon is er geen tijd en energie om een pas op de plaats te maken en uit te zoomen om het grotere plaatje te kunnen zien en zo tot structurele oplossingen te komen. Natuurlijk, als het brandt moet je blussen. Maar als er steeds weer brand uitbreekt, is het verstandig om te onderzoeken hoe dat telkens kan ontstaan en dat achterliggende mechanisme structureel op te lossen. Dat vraagt om de vierde positie.
De vierde positie nader bekeken
Een directeur die deze positie had leren innemen, verwoordde het als volgt: “Ik zie niet meer wat ‘ze’ mij aandoen, maar wat ‘we’ creëren met elkaar. Dat is behoorlijk confronterend. Ik ben niet langer slachtoffer, want ik kan zien wat we anders en beter kunnen doen. Dat geeft energie. Tegelijkertijd heb ik ook de beperkingen in beeld en dat geeft realisme. Ik begrijp steeds beter hoe het totale systeem werkt en zie de patronen die we zelf creëren.”
De vierde positie staat dus voor uitzoomen om het grotere systeem in beeld te krijgen. Maar hoe ver zoom je uit? Uit de systeemtheorie kennen we het concept van verschillende systeemniveaus. Een voorbeeld daarvan zie je in bovenstaand plaatje. Naarmate je verder uitzoomt, neemt de complexiteit toe en tegelijkertijd neemt je invloedssfeer af. Hoe je die systeemniveaus definieert, en hoeveel ‘levels’ je onderscheidt, is mede afhankelijk van je focus. Een ecoloog of politicoloog zal andere niveaus onderscheiden dan ik als organisatiecoach.
Een voorbeeld
Als je als leidinggevende een moeilijk functionerend team weer op poten moet krijgen, dan kan je uitzoomen van het individuele niveau -de kwaliteit en performance van de losse teamleden- naar het hele team als entiteit, inclusief de teamleider en jijzelf. Zo kun je bekijken wat daar speelt in de interactie onderling en met de directe omgeving: basis vierde positie. De complexiteit is te behappen en je hebt vanuit je formele functie en vanuit je persoonlijke kwaliteiten de tools om dat aan te pakken. Dit level ligt binnen jouw controle.
Als je verder uitzoomt naar een hoger systeemniveau, level 2, zie je dat andere teams en de directie een rol spelen in het functioneren van dat team. Dat wordt al complexer en het functioneren van dat grotere systeem valt grotendeels buiten je controle. Als je nog verder uitzoomt, naar level 3, zie je de moordende concurrentiestrijd die in de branche aan de gang is, de invloed daarvan op de hele organisatie en op jouw team. Complexer en nog minder binnen je controle.
Zoom je nog verder uit, naar een nog hoger systeemniveau, level 4, en je ziet dat het economische systeem de motor is van de strijd in de markt. In plaats van te innoveren en verduurzamen, zit je met elkaar in een ‘race to the bottom’. Die motor, het economische systeem, valt volstrekt buiten jouw controle.
Toch kan het heel goed zijn om zover uit te zoomen, om zo het besef te ontwikkelen hoe de dynamiek in jouw team door dat grotere geheel beïnvloed wordt. Het maakt je milder, je kunt met meer compassie naar de worsteling van je medewerkers kijken en een andere aanpak zien. De centrale vraag daarbij is: wat kan jij doen binnen deze dynamiek? Wat ligt er binnen jouw controle en wat daarbuiten? Wie zijn de key-spelers in dit vraagstuk en hoe kan je die erbij betrekken?
De vraag is leidend
Hoe ver je uitzoomt is vooral afhankelijk van de vraag. Slaat je vraag op het ontwikkelen van een handelingsperspectief, dan is uitzoomen tot level één of twee meestal voldoende om uit de ad hoc-val te blijven. Wil je vooral inzicht krijgen in de grotere dynamiek, bijvoorbeeld omdat je langere termijnbeleid wil ontwikkelen, dan is uitzoomen tot level vier en mogelijk nog verder, level 5, de aarde als geheel, een goed idee. Belangrijk is wel steeds om de beweging in de waarnemingsgposities te maken van eerste naar vierde positie en tot welk level je wilt gaan, en vervolgens weer terug naar eerste positie, want alleen daar kan je inzichten omzetten naar daden die ook binnen je controle vallen.
Onderzoek je overtuigingen
Je hebt uitgezoomd en ziet de samenhang. Waarnemen zonder oordelen kan voorkomen dat je overtuigingen al tijdens het waarnemingsproces als filters gaan werken. Maar er komt een moment dat je betekenis gaat geven: wat zie ik hier nu en wat betekent dat? Als bijvoorbeeld ‘samenwerking’ jouw hoogste criterium is, oordeel je anders dan als je ’gezonde strijd’ belangrijk vindt. Het is dus van belang om je eigen criteria en overtuigingen helder te hebben, want die bepalen de betekenis die je geeft.
Er zijn een aantal technieken, waaronder het maken van causale kringen, systemisch kijken, en inzicht in vormen van systeemdynamiek, die kunnen helpen om te begrijpen wat je ziet. Ik verwijs daarvoor naar onze website waar voor de geïnteresseerde lezer vele artikelen over deze onderwerpen staan: https://intens.com/publicaties/
De Blue Marble
Diverse astronauten, die dit prachtige beeld vanuit de ruimte aanschouwd hebben, zeiden dat dit beeld een kantelmoment in hun leven is geweest. Ze voelden dat ze vanaf dat moment niets meer konden doen of ondernemen zonder dat ze zichzelf afvroegen wat hun acties betekenden voor onze aarde als totaal. Jón Kalman Stefánsson schreef in een kort verhaal in de Volkskrant over ons ‘thuis’, de aarde, onder andere het volgende: “Er staan politici op die ons de vijand brengen en zichzelf als verlosser presenteren. (…) Allemaal hebben ze een pesthekel aan de foto van de Blue Marble. Die bedreigt hun claim dat de mensheid is verdeeld in ‘wij’ en de ‘anderen’.”
De vierde positie als levenshouding
Als je die vierde positie vaak oefent, wordt het op den duur een tweede natuur. Gebeurtenissen in mijn omgeving, in Europa, op wereldniveau, ik bekijk ze als vanzelfsprekend vanuit de vierde positie. En liefst vanuit het hoogste level, dat van de Blue Marble. Dat levert bijzonder inzichten op. Als je de samenhangen en de oorzaak-gevolg ketens, de dynamiek die er speelt, eenmaal ziet, zie je die patronen steeds terugkeren. Ik denk vaak: als ik dit kan zien, hoezo zien die anderen dat dan niet en handelen ze er niet naar? Dat zijn wel de situaties waarbij ik me machteloos en moedeloos ga voelen. Het ligt buiten mijn controle, dus ik moet vooral loslaten. Maar vanuit mijn grote betrokkenheid bij onze aarde als een veilige ‘thuis’ voor iedereen, vind ik dat vaak wel lastig. De vraag: ‘welke bijdrage kan ik leveren om dat te veranderen?’, helpt om weer met beide benen op de grond te komen. Wellicht kun je dat wijsheid noemen?
Conclusies
De essentie van het model van de waarnemingsposities is dat het je meerdere perspectieven biedt om inzichten en handelingsperspectieven te ontwikkelen. De vierde positie voegt daar een breder perspectief aan toe door uit te kunnen zoomen en zo steeds meer het grotere geheel en de grotere samenhang in beeld te krijgen. Dat stelt je in staat om de dynamiek te onderzoeken, om zo tot een meer ecologisch handelingsperspectief te komen. In deze tijd van groeiende ongelijkheid, toenemende polarisatie en onrust, is dat een vermogen dat ieder van ons in zou moeten kunnen zetten om tot positieve en ecologische veranderingen te komen, zowel privé als in organisaties.
De vierde positie ontwikkelen / oefening
Start met het formuleren van je vraag. Wat wil je met behulp van de waarnemingsposities onderzoeken?
Stap 1. Verken eerste, tweede en derde positie.
Markeer de vier posities in de ruimte. Roep een concrete situatie op die kenmerkend is voor jouw vraag. Wie zijn hier de kernspelers? Plaats die met behulp van papiertjes in de ruimte rond de tweede positie.Verken eerste, tweede en derde positie door achtereenvolgens in die posities te associëren.
Stap 2. Vierde positie basis level 1
Stap naar de vierde positie. Word je gewaar van het systeem dat je daar voor je ziet. Omvat het systeem, kijk er met liefde naar, met een open blik: ‘er is wat er is’. Zie jezelf daar in dat systeem.
Stel jezelf de volgende vragen:
Stap 3. Vierde positie level 2 en 3
Zoom verder uit. Stel je bijvoorbeeld voor dat je een drone bent, je stijgt verder op, je vergroot je blik. Andere betrokken systemen komen in beeld. Je wordt de vervlechtingen gewaar. Sommige key-spelers springen mogelijk in het oog. Je observeert, ziet de samenhangen.
Stap 4. Vierde positie level 4
Zoom verder uit. Je stijgt nog verder op, je vergroot je blik verder. De systemen worden abstracter, de key-spelers ook, die veranderen wellicht in instanties. Je observeert, ziet samenhangen, voelt verbanden, inzicht in hoe het werkt.
Als het belangrijk is voor jouw vraag, herhaal dan stap 4 en ga naar level 5 of nog verder tot je de Blue Marble bereikt hebt. Als dat voor jou werkt, kun je nog verder uitzoomen totdat je het hele heelal omvat.
Stap 5. Terug naar eerste positie
Stap terug naar eerste en word je weer bewust van de vraag waarmee je gestart bent.
Artikel: Van visie naar actie: de uitdaging!
Geplaatst op: 4 mei 2023 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
Van visie naar actie: de uitdaging!
Vorige keer schreef ik het artikel: ‘Visie kun je leren’ hetiep.nl/visie-kun-je-leren.
Onder de kop ‘De visie operationaliseren’ beschreef ik dat het operationaliseren van een nieuwe visie vaak te weinig aandacht krijgt of zelfs helemaal achterwege blijft. Het idee is: dat doen we toch gewoon even. Vervolgens blijkt dat toch minder gewoon dan gedacht. Dan zien we dat iedereen na een enthousiaste en geïnspireerde periode terugvalt in zijn of haar oude gedrag en blijft doen wat hij deed en dus krijgt de organisatie wat hij altijd al kreeg. Ergo, er verandert niets wezenlijks. In dit artikel wil ik juist het proces van het operationaliseren van de visie onder de loep nemen.
Door Guus Hustinx
Logische Niveaus
Hoe moet een nieuwe visie en missie door vertaald worden in de organisatie, wat vraagt dat van de leiding en de medewerkers? Wat moet er dan veranderd en /of ontwikkeld worden in mindset, kwaliteiten, gedrag en structuur of werkwijzen? Hoe hangen die ontwikkelvraagstukken met elkaar samen? Deze vragen beantwoorden vormt de eerste stap in het operationaliseren van de nieuwe visie. Het operationaliseren bestaat in de kern uit een ontwikkelingsproces op al die aspecten.
De samenhang tussen al die aspecten kunnen we met het model van de logische niveaus zichtbaar maken. Alle logische niveaus moeten in hun onderlinge samenhang opgepakt worden wil de implementatie van de nieuwe visie en missie succesvol kunnen zijn. Congruentie op en tussen alle niveaus is een voorwaarde. Omgekeerd, incongruenties op een of meerdere niveaus zullen het ontwikkelingsproces verstoren, zo niet volledig frustreren. Ook de notie dat interventies op de hogere niveaus ‘voor’ gaan op die op de lagere helpt bij het opzetten van een ontwikkel en veranderplan.
De kernvragen:
Bij deze visie en missie, welke mindset past daarbij, wat moeten we geloven, wat zijn onze (kern)criteria, welke competenties moet we daarvoor hebben of ontwikkelen, welk gedrag hoort daarbij, welke ondersteunende structuren moeten we opzetten en hoe nemen we de andere stakeholders mee in deze ontwikkeling? En, heel concreet, hoe zetten we dat in planbare stappen uit?
Bezieling Visie
Identiteit Missie
Overtuigingen Mindset
Vermogens Competenties
Gedrag Concrete stappen, nieuwe werkwijzen en ondersteunende structuren
Omgeving De stakeholders
Veranderprincipes
Wij gaan in zo’n ontwikkelingsproces uit van 4 belangrijke veranderprincipes.
Het eerste principe: voorleven van de top
Een nieuwe visie en missie kan alleen werkelijkheid worden als de top van de organisatie, het leidinggevende kader, die visie voor kan en wil leven. In termen van logische niveaus: de juiste, ondersteunende mindset heeft, de competenties heeft om dat te kunnen doen en congruent gedrag laat zien. Of in ieder geval de bereidheid laat zien om die te ontwikkelen.
De consequentie hiervan is dat deze groep dus met zichzelf aan de slag moet. Je kunt van de medewerkers niet verwachten dat ze veranderen als de leiding dat niet ook en eerst doet. Niet dat het zo nodig achtereenvolgens moet, maar de leiding moet wel als eerste het voorbeeld geven met als boodschap: ‘kijk wij zijn aan de slag met onszelf, wij leren met vallen en opstaan, maar we gaan door. Dat verwachten we ook van jullie en daar gaan we jullie bij ondersteunen’.
Het tweede principe: ontwikkellijnen uitzetten
Met een combinatie van logische niveaus en een tijdlijn kun je ontwikkellijnen uitzetten en voorzien van piketpaaltjes. Wanneer willen we dat afgerond hebben? Welke stap moeten we eerst zetten wil de volgende werkbaar zijn? Wat is de samenhang tussen de verschillende interventies? Het principe van de logische niveaus: interventies op de hogere niveaus gaan voor op die van de lagere.
In de meeste organisaties (in ieder geval die wij kennen) komt daarbij een belangrijke vraag kijken: hoe maken we voldoende tijd vrij om dat ontwikkelproces te kunnen doorlopen. Tijd die er vaak juist niet is.
Het derde principe: het combineren van individuele en groepsgewijze veranderaanpak
Door Individuele doelen te formuleren op de 3 niveaus: mindset, competenties en gedrag, worden de betrokkenen eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces. Dat ontwikkelingsproces wordt ingebed in groepsgewijs leren en ‘leren te leren’. Elkaar bij de les houden door feedback te geven, elkaar constructief aan te (leren) spreken -voorwaar, een hele uitdaging in de meeste organisaties-. Ondersteuning bieden in de vorm van individuele èn groepscoaching. Groepsgewijs leren is zo belangrijk omdat het namelijk ook een sterke teamontwikkeling vormt: twee vliegen in een klap.
Dit geldt zowel voor de leiding als de medewerkers. Omdat je in dit soort processen niet alle tijd hebt zal de ontwikkellijn van de leiding grotendeels parallel met die van de medewerkers lopen.
Het vierde principe: monitoren en bijsturen
Geen enkel veranderproces verloopt lineair. Je zet wel een lijn uit, maar het loopt altijd anders dan gepland. Dus het veranderproces monitoren: wat zijn onze ijkpunten, waaraan kunnen we zien, merken, dat de verandering werkt? Hoe krijgen en houden we daar zicht op? Hoe rapporteren de teams over hun vorderingen? Wat is er nog meer nodig, wat kunnen we nu al afbouwen, waar moeten we juist meer aandacht geven, wat heeft meer tijd nodig?
Voorbeelden van NLP interventies
NLP kent een ongeëvenaard scala aan verandermodellen en -technieken. Je hoeft ze ‘alleen’ nog maar van een individuele aanpak te vertalen naar groepsinterventies. Een paar voorbeelden op de 4 Logische Niveaus:
Mindset
De bestaande mindset van een team onderzoeken. Wij doen dat aan de hand van casuïstiek. Vraag naar achterliggende criteria. Vraag uit totdat je kerncriteria vindt. Met behulp van de structuur van een overtuiging kan je zo de leidende overtuigingen in kaart brengen. Bepaal welke overtuigingen behulpzaam zijn en welke niet. Wat wil de groep geloven in plaats van die belemmerde overtuiging. Wat heeft de groep nodig om dat te kunnen gaan geloven? (hulpbronvraag) Hoe zou deze casus anders gelopen zijn als de groep dit al geloofd had? Hoe gaan jullie dit vanaf morgen anders doen? (borgen) Vervolgens vertalen naar persoonlijke uitdagingen: ‘wat ga jij nu concreet anders doen en hoe?’
Competenties
Middels korte workshops specifieke vaardigheden aanreiken, bijvoorbeeld coachende vaardigheden voor leidinggevenden of waardengedreven communicatie. Daarna ‘coaching on the job’ of intervisie om de competenties in te slijpen.
Gedrag en ondersteunende structuur
Denk hierbij bijvoorbeeld aan een andere vergaderagenda en -structuur, meer gericht op het volgen van de ontwikkeling en feedback geven aan elkaar en minder op de inhoud. Of een andere inhoud van de bilaterale gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, ook meer gericht op ontwikkeling en feedback. Of andere werkwijzen en processen met ondersteunende ICT.
Omgeving: stakeholders
Vaak is een organisatieverandering een sterk naar binnen gekeerd proces. Terwijl het juist een antwoord moet zijn op een veranderende omgeving: een veranderende klantvraag, veranderende maatschappelijke omstandigheden. Des te belangrijker om die omgeving mee te nemen in het proces. Waar betrekken we de belangrijkste stakeholders bij en hoe, in welke frequentie? Waar vragen we om input en waar informeren we vooral?
Een voorbeeld
Een gemeentelijke organisatie. De directie en het MT hebben in samenspraak met het college van B&W een nieuwe visie en missie geformuleerd. Uit onderzoek onder burgers en organisaties in de gemeente bleek dat de gemeentelijke organisatie vooral als bureaucratische hindermacht wordt ervaren. Dat moet anders. Ze willen een open, op samenwerking gerichte organisatie zijn, waar medewerkers in contact met de buitenwereld zelf beslissingen kunnen nemen en daar ook de verantwoordelijkheid voor krijgen. Die missie past in een nieuwe, moderne visie op de plek en taak van de gemeente in het maatschappelijke bestel.
De organisatie is nu sterk hiërarchisch ingericht met een sterke controle en parafencultuur. Dat heeft tot gevolg dat de leiding sterk de operatie ingezogen wordt met een continu tijdgebrek als consequentie.
We starten met een sessie met directie en MT om allereerst hun eigen mindset te onderzoeken. Een belangrijke overtuiging die daar uitkomt: ‘ze kunnen het niet’, ‘we moeten er voortdurend bovenop zitten anders loopt het fout’. Ziedaar dè motor voor het tijdgebrek. We dagen uit: ‘wat zou er gebeuren als jullie zouden stoppen met al die controle?’ ‘Dan gaat de kwaliteit van alle stukken voor het college achteruit en dat kunnen we niet maken’. ‘Hoezo niet?’ ‘Dat accepteert het college nooit.’ ‘Hoe weten jullie dat?’ Uitweg: ‘we gaan dit met het college bespreken en stemmen dit met hen af’ (interventie op niveau omgeving). Het college blijkt wel degelijk bereid een tijdelijke teruggang van de kwaliteit te accepteren.
Als tweede stap zetten we samen met de betrokkenen een aantal ontwikkellijnen uit voor zowel de leiding als voor de rest van de organisatie. De MT leden gaan dit bespreken in hun eigen onderdeel en komen met feedback terug van de medewerkers. Daarop wordt het ontwikkelplan bijgesteld. De afbeelding bij het ‘tweede principe’ laat zien hoe dat traject er in grote lijnen uitziet. Er wordt een klankbordgroep ingesteld, waaraan diverse geledingen van de organisatie en het college deelnemen. Die gaat het proces monitoren en komen met suggesties voor verbetering en aanpassing.
Conclusie
Dit soort ontwikkelingsprocessen zijn van de lange adem. Loslaten van het oude en vertrouwde doet pijn en kost tijd. Er zullen zich ook altijd dillema’s voordoen, zoals het structurele tijdgebrek in het voorbeeld. ‘We willen wel veranderen, maar dat kost tijd en die komen we nu al tekort. Dus dit gaat zo never en nooit lukken’. Die dilemma’s vormen onderdeel van de heersende mindset en moeten zo ook onderzocht en opgepakt worden: wat zijn de belemmerende overtuigingen die dat dilemma creëren? Welke bevestigende overtuigingen kunnen dat dilemma oplossen? NLP biedt zoals ik al liet zien hèt gereedschap voor dergelijke ontwikkelingsprocessen.
NLP in organisaties
Ben je geïnteresseerd in de toepassing van NLP in organisaties? Wil jij je verder ontwikkelen als NLP organisatie practitioner? Ben je al practitioner of masterpractitioner? Dan is de opleiding NLP in organisaties echt iets voor jou. Praktische handvatten om de toepassingen naar jouw eigen praktijk te vertalen. Oefenen met je eigen praktijk cases. Zo leer je te werken met NLP in jouw organisatie en los je tegelijkertijd een aantal organisatievraagstukken op, een mooie dubbelslag. Start september 2023.
Voor meer informatie en data: https://hetiep.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/
Artikel: Visie kun je leren
Geplaatst op: 27 februari 2024 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
Visie kun je leren
We leven in een chaotische wereld. Des te belangrijker om een visie te hebben, want een visie geeft ons richting en kan als toetsingskader dienen bij onze beslissingen. En visie, dat is geen gave, dat is een proces.
Door Guus Hustinx
Niet iedereen denkt zo over het belang van een visie. We hebben een premier die visie benoemde als een olifant die het zicht belemmert. Een andere bekende politicus meende dat je voor visie vooral bij de opticien moet zijn. Een CEO van een grote onderneming zei dat in deze tijden van chaos een visie zinloos is, die zou al achterhaald zijn zodra je hem geformuleerd hebt. Is hier sprake van begripsverwarring? Je zou het denken.
Visie of visioen
De dikke van Dale omschrijft visie als: een veelomvattend, breed inzicht in een materie met een duidelijk beeld omtrent toekomstige ontwikkelingen. In mijn termen geformuleerd: het doorzien van complexe samenhangen, onderlinge afhankelijkheden en systemische verwevenheid en bovendien een beeld hebben hoe over een langere termijn die zaken in samenhang opgelost kunnen worden. Bijvoorbeeld de reeks crises waar ons land nu mee geconfronteerd wordt: energiecrisis, stikstofcrisis, landbouwcrisis, klimaatcrisis, woningbouwcrisis. Iemand met visie doorziet de samenhang en snapt dat deze crises alleen in die onderlinge samenhang opgelost kunnen worden.
Waar onze premier het heeft over de olifant, lijkt hij iets anders te bedoelen. Eerder een -in zijn ogen beperkend- visioen. Een visioen is iets anders dan een visie. Een visioen is een toekomstbeeld, een punt op de horizon waar je naar toe wilt werken. Zoals bijvoorbeeld: ik zie een samenleving voor me waarin we een circulaire economie hebben, waar welvaart eerlijk verdeeld is en we in balans met de natuur leven. Alle (grote) ideologieën en religies hebben hun eigen -al dan niet expliciet beleden- visioenen, die ze -soms met veel geweld- trachten te realiseren.
In het taalgebruik worden volgens mij visie en visioen regelmatig door elkaar gebruikt. Dat maakt het er niet helderder op. Een visie moet dynamisch zijn en aangepast kunnen worden als de realiteit dat vraagt. Visioenen doen zich, jammer genoeg, vaker aan ons voor als statische, ideologisch gekleurde beelden. En dan kunnen ze mogelijk die olifant worden die het zicht op de realiteit verhindert. Maar laat ik duidelijk zijn: zonder visioenen zijn we stuurloos.
Het belang van visie
Een onderneming produceert technisch hoogwaardige onderdelen voor elektrische auto’s. In de coronatijd valt een groot deel van de vraag weg. De CEO heeft een visie:
‘Deze vraaguitval is tijdelijk, als ik nu mijn hoogopgeleide mensen ontsla ben ik ze mogelijk voorgoed kwijt. Als de vraag weer aantrekt krijgen we een inhaalslag en dan hebben we eerder meer mensen nodig dan minder. We gaan ons de komende tijd focussen op productontwikkeling en gaan onze processen onder de loep nemen en verbeteren. We accepteren een paar jaar met flinke verliezen doordat we iedereen gewoon aan boord houden’.
Hij heeft de aandeelhouders achter dat verhaal gekregen. Na het aantrekken van de vraag kon deze onderneming direct weer naar het oude niveau opschalen. De concurrenten kampen nog steeds met forse arbeidstekorten en kunnen daardoor niet -voldoende- leveren.
Voorbeelden van de effecten van een gebrek aan visie zijn er te over. Kijk naar Schiphol en de NS, die de gevolgen van hun korte termijn denken in coronatijd nog lang niet te boven zijn. Een ander voorbeeld is Philips. Dat heeft de afgelopen jaren al zijn ‘cashcows’ -marketingtaal- stelselmatig van de hand gedaan en zich volledig gespecialiseerd in medische technologie. Tegelijkertijd heeft het de kwetsbaarheid van die niche in de medische technologie sterk onderschat. Met als gevolg het verlies van minimaal 4000 banen en er wordt driftig gespeculeerd op een faillissement.
Zijn al die grote crises die ik hierboven benoemde niet mede het gevolg van een decennialang gebrek aan visie? Een gebrek aan visie leidt in de praktijk tot ad-hoc beleid. En ad-hoc beleid heeft de neiging om de crisis te versterken. Zie de stikstofcrisis, die zich zo al meer dan 10 jaar voortsleept.
Visie als toetsingskader
We begeleiden een college van B&W in haar teamontwikkeling. Ze staan voor grote keuzes die de toekomst van de stad in hoge mate gaan bepalen voor de komende decennia. De discussie daarover verzandt in onderlinge strijd en irritaties. We spiegelen dat naar hen en vragen op basis van welk toetsingskader ze de voorliggende keuzes eigenlijk beoordelen. Een gemeenschappelijk toetsingskader blijkt er niet te zijn. Ze beoordelen die grote keuzes ieder op basis van hun persoonlijke ideologie. Grofweg: economisch neoliberaal versus sociaal christelijk. Ze beseffen nu dat het nodig is om een gedragen visie te ontwikkelen willen ze als college tot gedragen besluiten kunnen komen. Een gedragen visie is richtinggevend bij het ontwikkelen en realiseren van beleid en het maken van de wezenlijke keuzes.
Van visie naar visioen
Robert Dilts introduceerde twee interessante concepten rondom het begrip toekomst.
De emerging future past naadloos bij het idee van visie. De compelling future bij visioen. Ze hangen wel degelijk samen. Zonder een gedegen begrip van de toekomst die op ons afkomt -een visie-, kan er geen realistisch en aantrekkelijk toekomstbeeld -een visioen- ontstaan. Visie en visioen liggen in elkaars verlengde.
Visie kun je leren
We spreken veelal over visie in termen van: je hebt het of je hebt het niet. Alsof visie een gave is, iets dat sommigen toevalt en anderen niet. Maar visie is een nominalisatie, een proces dat we als ding benoemen. Visie is een proces, en gelukkig kun je dat proces leren. Visie ontwikkelen is hard werken, want visie is meer dan zo maar een mening. Aan een echte visie gaat een gedegen analyse vooraf.
Het gereedschap
Visie heeft verleden, heden en toekomst in zich. Met behulp van een tijdlijn kun je dus beide toekomstconcepten prima onderzoeken. Gedissocieerd aan de zijlijn kun je de tijdlijn overzien. Daar onderzoek je (oude) patronen, kun je het verleden en het heden extrapoleren naar de toekomst. Gedissocieerd maak je de analyse van wat er op je af komt en wat dat betekent voor waar je naar toe wilt. Geassocieerd beleef je vervolgens beide concepten. Je kunt over de tijdlijn naar de toekomst lopen om die te beleven. Je kunt vanuit de toekomst terugkijken naar het nu om te bezien hoe je alles hebt aangepakt. Zo kun je een compleet beeld -in termen van de structuur van de subjectieve ervaring- opbouwen.
5 thema’s
De toekomst is een wijds begrip. Je persoonlijke toekomst en ook die van je organisatie is altijd ingebed in de maatschappelijke context. Het is belangrijk dat je die meeneemt in je onderzoek. Wij hanteren daarbij 5 thema’s, die we op een tijdlijn uitzetten, waarbij we continu de onderlinge samenhang van die thema’s onderzoeken.
Uiteraard is het belangrijk om de 4 eerste thema’s af te stemmen op je eigen branche, het type organisatie en de relevantie van de verschillende items.
De visie operationaliseren
Heb je de visie en het visioen scherp, dan is het belangrijk -en dat wordt nogal eens nagelaten- om die visie te operationaliseren. De Logische Niveaus vormen een prachtig model om dat te doen.
Bezieling onze visie op de toekomst, de emerging future; ons visioen, de compelling future.
Identiteit onze missie, wat willen wij daarin betekenen en bijdragen, wat willen we zijn?
Overtuigingen wat zijn dan onze kernwaarden en overtuigingen, welke moeten we veranderen?
Vermogens welke vermogens moeten we dan inzetten of ontwikkelen?
Gedrag welke stappen gaan we zetten, wat is onze output, wat leveren we wanneer?
Omgeving waar en met wie doen we dat, welke markten en welke klanten?
visie is een werkwoord
Een visie ontwikkelen is dus een proces. Wellicht kom je in dit proces erachter dat je wel veel vragen hebt maar nog weinig antwoorden. Dat vraagt dan om verder onderzoek, literatuur bestuderen, deskundigen raadplegen, andere markten onderzoeken, etc. Je kunt dit proces natuurlijk in je eentje doorlopen, maar veel sterker doe je dit met de groep betrokkenen, zoals je team, het MT, de directie, een vertegenwoordiging van alle geledingen uit je organisatie. Dan leidt het èn tot een gezamenlijke verbreding van inzichten en beelden van de toekomst èn uiteindelijk tot een gedragen visie en missie, tot op concreet niveau uitgewerkt in de Logische Niveaus. Gedragen visies met bijbehorende, aantrekkelijke visioenen, we hebben ze hard nodig in een chaotische wereld.
visie kun je leren
Wil jij, samen met je (directie)team, leren hoe een visie te ontwikkelen, dan maken wij graag een programma op maat. Het resultaat is tweeledig: een nieuwe gedragen visie en de kwaliteiten om dat voortaan zelf met je team te kunnen doen.
Neem contact met ons op via: www.intens.com of stuur een mail naar: info@intens.com
Artikel: De kracht van NLP in organisaties
Geplaatst op: 21 december 2021 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
De kracht van NLP in organisaties
Door de inzet van NLP kunnen organisaties in deze tijd van grote onzekerheid flexibeler reageren op de uitdagingen die zich aandienen. Hoe de kracht van NLP tot een meer ecologische strategie leidt.
Door Guus Hustinx
De uitdagingen
Organisaties staan voor grote uitdagingen. Op de langere termijn de effecten van klimaatverandering, de omslag naar een circulaire economie en de steeds verdergaande digitalisering. Ook het oplopen van de mondiale geopolitieke spanningen spelen daarbij voor veel organisaties een rol. Op de kortere termijn een almaar voortdurende pandemie die de bestaanszekerheid onder druk zet, acute arbeidsmarktproblemen, polarisering en groeiende agressie, exploderende energieprijzen en inflatie, om maar een greep te doen. We zien dat het lange termijn perspectief regelmatig conflicteert met de korte termijn. De lange termijn vraagt om een andere strategie dan de korte termijn uitdagingen. Het is een tijdperk dat grote flexibiliteit vraagt van organisaties.
Een voorbeeld
Een bedrijf dat apparaten fabriceert voor warmteterugwinning in de B2B-markt. Het is hun missie om structureel bij te dragen aan het verminderen van de wereldwijde CO2 uitstoot. Hoofdkantoor in NL, enkele vestigingen in het buitenland. Om hun missie waar te maken en ook hun bestaansrecht zeker te stellen, is een ambitieuze groeidoelstelling geformuleerd: alleen als we een speler van formaat worden kunnen we een serieuze partner zijn voor de grotere industriële bedrijven en daar valt de meeste CO2 winst te behalen.
In de eerste fase van de pandemie: gedwongen maandenlange sluiting in de US en Australië. Daardoor fors verlies van omzet. In de huidige fase van de pandemie: personeelsuitval door Corona. Daardoor aan de ene kant niet (tijdig) kunnen voldoen aan de vraag en aan de andere kant klanten die in deze onzekere tijd hun investeringen uitstellen. Het mes snijdt negatief aan twee kanten.
De directie wordt heen en weer geslingerd tussen de noodzakelijke strategie voor de langere termijn en de acute crisis die zich afspeelt. De korte termijn wint het van de lange. Nu ingrijpen, overleven. Dat die ingrepen de doelstelling voor de langere termijn bedreigen of zelfs onmogelijk maken raakt geheel uit beeld. Het is crisismanagement van de eerste orde.
NLP
Wat heeft NLP nu te bieden in een dergelijke casus? Wat ons als eerste opgevallen is: de directie zit vast in één perspectief en is daardoor haar flexibiliteit in denken kwijtgeraakt. Daar zit ons eerste aanknopingspunt. Waarnemingsposities, een van de kernmodellen van NLP, kan in zo’n geval soelaas bieden. Laten we verder uitdiepen hoe je zoiets aanpakt.
Waarnemingsposities
We kennen in NLP vier waarnemingsposities:
1e positie, ik
Dit is de ‘Ik’ positie. Ik zie de situatie door mijn eigen ogen, ervaar mijn eigen gevoelens. Mijn zienswijze, mijn model van de wereld staat centraal. Mijn belangen, mijn criteria heb ik helder evenals mijn grenzen. Ik ben volledig geassocieerd in mezelf in deze ervaring. De positie van daadkracht
2e positie, ander
De positie van de ander(en). Ik ben geassocieerd in de ander en gedissocieerd van mezelf. Ik sta in de schoenen van de ander. Ik zie de situatie door de ogen van de ander. Het wereldmodel van de ander, de criteria van de ander staan centraal. Ik voel de gevoelens van de ander. De positie van inlevingsvermogen en empathie
3e positie, observator
In deze positie neem ik de situatie waar als een neutrale observator. Ik kan mezelf en de ander(en) zien op een afstand en met een neutrale blik. Ik observeer feitelijkheden, ik zie de effecten van het gedrag van mijzelf en de ander. Ik ben me bewust van de communicatieloop zoals die zich daar voor mijn ogen afspeelt. De positie van reflectievermogen en evaluatie.
4e positie, wij, systeem
Deze positie is een synthese van de andere drie posities, een gevoel het hele systeem te zijn. In de 4e positie ben ik dus geassocieerd in het grotere systeem. Ik zie mezelf en de ander binnen dat grotere krachtenveld. Ik begrijp de dynamiek die in het systeem werkzaam is. Ik zie wat de effecten zijn van ons handelen op het totale systeem en omgekeerd. Dit is de positie van wijsheid en ecologie, van systemisch waarnemen.
Vast in 1e positie
In het wereldbeeld van de directie vraagt de acute crisis om directe ingrepen. De directie heeft zich helemaal in 1e positie vastgebeten. Ze zijn het zicht op de 2e positie kwijt: kunnen invoelen wat de ingrepen betekenen voor de medewerkers, klanten en ander stakeholders. Er ontstaat weerstand bij de medewerkers. Klanten haken af omdat ze niet of te laat bediend worden. De directie reageert daarop met verdergaande beperkende maatregelen. Ze zitten zo in 1e positie vast dat ze ook niet meer in staat zijn om vanuit 3e positie te kijken naar de effecten van hun handelen: er ontstaat een negatieve spiraal die de crisis versterkt in plaats van oplost. Door het ontbreken van de 4e positie hebben ze niet in beeld dat ze op deze manier hun lange termijn doelstelling en daarmee hun hele bestaansgrond onder druk zetten. Ook niet in beeld dat deze coronacrisis nu juist een kans vormt, een versnelling in de verschuiving van fossiel naar circulair, waar zij met hun technologie een grote rol in kunnen spelen.
Waarnemingsposities als veranderingsmodel
We zetten de waarnemingsposities in als verandermodel bij de directie. We organiseren een sessie waarin we ze stap voor stap ruimtelijk meenemen door de 4 posities. We zien hun moeite om 2e en 3e positie in te nemen. De ruimte heeft een inpandig balkon en daarop situeren we de 4e positie, waardoor ze letterlijk boven de situatie kunnen uitstijgen. Daar ontstaat het belangrijkste nieuwe inzicht: als we de lange termijn doelstelling loslaten, ondergraven we ons bestaansrecht en gaan we het zeker niet redden, we moeten juist de kansen zien te pakken. Groot denken in plaats van klein denken. De neiging om in 1e vervolgens te gaan rennen is groot, die onderdrukken ze.
Ze besluiten om volgens hetzelfde concept van waarnemingsposities een vervolgsessie te organiseren met de belangrijkste stakeholders: We doorlopen dezelfde stappen, testen ander beleid in de diverse posities uit: Bijvoorbeeld: in 2e positie, wat is het effect op specifieke klanten als we dit zo gaan aanpakken? Vanuit 3e: hoe kunnen we die klanten anders/beter meenemen? Zo ontstaat een reddingsplan dat èn recht doet aan hun lange termijndoelstelling èn gedragen wordt door de belangrijkste stakeholders. Bevlogen aandeelhouders steken extra geld in de onderneming, omdat ze geloven in de maatschappelijke bijdrage. Directie en medewerkers leveren salaris in om het directe tekort in de cashflow te temperen. Enkele klanten zeggen toe vooraf te betalen. Zo ontstaan weer lucht en ruimte in de organisatie. De crisis is nog niet afgewend maar niet meer leidend. Juist omdat alle waarnemingsposities ingezet zijn is er een veel breder perspectief ontstaan. Er is een breder scala aan competenties aangeboord dan alleen die van de 1e positie.
Waarnemingsposities en leiderschapskwaliteiten
Zo kunnen we dus zien dat de waarnemingsposities ook wezenlijke competenties vertegenwoordigen voor organisaties:
Goede leiders hebben de beschikking over al die kwaliteiten. Ze zijn in staat om flexibel te schakelen tussen de 4 posities, om de juiste positie op het juiste moment in te nemen. Ze hebben voeling met de natuurlijke volgorde die in de posities besloten ligt. Immers, de 4epositie is een synthese van 1, 2 en 3. De 3e positie is een synthese van 1 en 2. En 2 kan niet bestaan zonder een duidelijke 1. De natuurlijke volgorde start bij een heldere en krachtige 1, dan een zuivere 2, een objectieve 3 en als laatste een systemische 4.
Maar, wellicht is het teveel gevraagd om van leiders al deze kwaliteiten te verwachten. Vaak worden leiders toch vooral gewaardeerd om hun daadkracht, om de kwaliteiten van de 1e positie. In die gevallen is het van wezenlijk belang om die overige kwaliteiten op de een of andere manier rondom het leiderschap te organiseren.
Waarnemingsposities als functies beleggen
We zagen in onze casus dat de directie in haar 1e positie crisismanagement geen tegenwind kreeg die andere perspectieven kon bieden. De kwaliteiten van de andere waarnemingsposities zijn ook niet belegd in deze organisatie en in de meeste organisaties die we kennen.
De operationele functie van de organisatie wordt vanuit de 1e positie gedreven: zorgen dat de operatie draait, doen wat nodig is om hem draaiend te houden of te krijgen. In de meeste organisaties die wij kennen is de 1e positie duidelijk leidend en duidelijk belegd.
De 2e positie omvat de relatie met alle stakeholders, waaronder de klanten en de medewerkers. ‘Maar wij houden iedere jaar klant- en medewerkers-tevredenheidsonderzoeken’, hoor ik dan. Wat kort door de bocht: dat soort onderzoeken zitten op de lijn van slecht tot goed, te meten in cijfers. Dat is een 1e positie activiteit: bevestiging zoeken bij de ander dat ik (het management) het goed heb gedaan. De 2epositie betekent dat ik (het management) me verplaats in de andere stakeholders, met ze in gesprek ga uit werkelijke interesse: wat drijft jou, wat zijn jouw belangrijkste criteria en hoe bedienen wij die als organisatie, hoe gaan we om met jouw belangen, wat kunnen we daarin verbeteren?
De 3e positie onderzoekt de relatie tussen mij (het management) en de stakeholders. Dat is de reflectie- en evaluatiefunctie, het lerend vermogen van de organisatie: hoe hebben we dit aangepakt, wat waren de effecten, wilden we die effecten, welke lessen leren we, wat doen we volgende keer anders? Een functie die vaak niet apart belegd is. Voor terugkijken is geen (structurele) tijd, we gaan snel door met het volgende project of de volgende crisis die zich alweer aandient.
De 4e positie omvat de strategische functie. Welke toekomst dient zich aan, wat betekent dat voor ons bestaansrecht, onze maatschappelijke betekenis, wat speelt er in de markt (het grotere systeem)? Wat is onze visie daarop en wat is onze missie? Hoe zetten we die om in een werkbare strategie? Wederom, waar is die functie structureel? De visie en strategie blijven regelmatig beperkt tot enkele paragrafen in het jaarverslag.
Wij doen met enige regelmaat visie en missie sessies in organisaties met een vertegenwoordiging van de stakeholders. Het is fantastisch om te zien wat een krachtige, positieve energie dat losmaakt, en hoe dat leidt tot een bundeling van die energie. Dat is de kracht van een actieve strategische functie in een organisatie, de kracht van de 4e waarnemingspositie.
De waarnemingsposities zijn een NLP-model dat organisaties meervoudige perspectieven biedt en daarmee een grotere flexibiliteit in denken en handelen. En juist in onzekere tijden is dat een groot goed.
Het laat zien hoe je NLP-modellen, ontstaan uit de intra- en interpersoonlijke toepassingen, ook in kan zetten op de schaal van een organisatie. Zelfs hoe zo’n model helpt om in de organisatie een diepere meer verbindende structuur te creëren. En dat voegt iets wezenlijks toe ten opzichte van de gebruikelijke (bovenstroom) aanpakken.
De kracht van NLP in organisaties
Wil jij ook leren hoe je diverse NLP-modellen in organisatie in kan zetten? Wil je leren om zelf de dynamiek in de organisatie te vinden, hoe je causale kringen maakt, hoe je echte NLP-interventies ontwerpt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’
Start eerste blok 17 en 18 februari 2022
4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:
Meer informatie, data en inschrijven:
Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’
download het gratis e-book
Artikel: De operationele ad-hoc-val
Geplaatst op: 10 november 2021 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
De operationele ad-hoc-val
Een universele dynamiek die structurele ontwikkelingsvraagstukken in organisaties in de weg zit. Hoe herken en doorbreek je deze dynamiek? Wat kan NLP daaraan bijdragen? Een bericht uit de praktijk.
Door Guus Hustinx
De casus
Een organisatie in de publieke sector. Zeven secties met ieder een sectormanager aan het hoofd. Zij vormen samen het MT. Daarboven een directie. Ze ervaren structurele bezettingsproblemen die de levering en de kwaliteit van hun diensten onder druk zet. Een sterk veranderlijke vraag vanuit de markt zet het vaste dienstenaanbod aan de andere kant onder druk. De vraag aan ons: ‘we hebben best een aardig lopend MT, geen echte problemen. We willen ons verder ontwikkelen naar een meer strategische rol, dat is wat de (nieuwe) directie van ons verlangt’.
We starten met een kick-off waarin we hun vraag verder verkennen en het beeld toetsen dat het MT heeft van de strategische rol. We horen daar vooral bezwaren: ‘tijdsdruk; geen ruimte; zou wel willen, maar; de hectiek van alle dag. Hoe komen we daaruit?’ Ook de beelden van hoe die strategische rol er uit zou moeten zien verschillen sterk.
We houden diepte-interviews met de MT-leden en de directie. De uitkomsten spiegelen we in een tweedaagse sessie met MT en directeur. Een causale kring maakt in één beeld duidelijk in welke dynamiek ze gevangen zitten. We kennen dit patroon als ‘de operationele ad-hoc-val’.
Het MT wordt voortdurend de operatie ingetrokken. Dat heeft zijn bron in het verleden: een autoritaire directie, directief en hard naar de sectormanagers die werden afgerekend op het perfect organiseren van hun sector. Dat heeft geleid tot een dynamiek van ‘ieder voor zich’. Ze opereren in het MT volgens het adagium: ‘jouw probleem is gelukkig niet het mijne, ik heb het zelf al moeilijk genoeg’. Zo gaat ieder op in zijn eigen eilandje. MT-vergaderingen gaan, best gezellig, eigenlijk nergens over, ieder lost immers zijn eigen problemen, en die zijn er, zelf wel op. Een gemeenschappelijke focus ontbreekt. Zaken die zich voordoen worden niet in een groter overkoepelend kader geplaatst, een meer strategische kijk ontbreekt totaal. Het effect is dat er geen structurele oplossingen gegenereerd worden en dat de incidenten zich blijven herhalen. Die moeten vervolgens -ad hoc- worden opgelost en zo is de cirkel rond. Dit patroon creëert als ‘bij-effect’ een permanent tijdgebrek. Het MT ziet het tijdgebrek juist als de oorzaak en niet zozeer als gevolg. Met deze omkering van oorzaak en gevolg zetten ze zichzelf vast. Ze zoeken de oplossing daardoor in de tijdproblematiek en niet in de manier waarop ze dat tijdgebrek zelf creëren. Ook dat is een klassieker. (Fantastisch om zo’n oorzaak-gevolg redenering te herkennen en vervolgens met metamodelvragen uit te dagen)
Universele dynamiek
De ‘operationele ad hoc val’ is een universele dynamiek die we al jaren in diverse organisaties tegenkomen. Het lijkt wel een soort archetype te zijn. De effecten die we in de casus hierboven beschreven hebben treffen uiteraard niet alleen de groep zelf, maar strekken zich uit naar de hele organisatie.
Zo kennen we de gemeentelijke organisatie waar, in de operationele val van het MT, de teamleiders niet ‘in positie’ komen, waardoor de medewerkers voortdurend om diezelfde teamleiders heengaan. Dat patroon heeft als effect dat teamvorming aan de basis stagneert, waardoor medewerkers blijven zwemmen, weinig richting hebben en als einzelgängers doormodderen. Verlies van integraliteit en mede daardoor hoge foutratio’s zijn daarop terug te voeren. Die effecten versterken vervolgens de operationele val bij het MT.
We kennen de productieorganisatie die in een explosief groeiproces zit en waar de directie zwaar overbelast raakt met het risico van uitval. De met hun groei toenemende complexiteit, de omvang van problemen en te nemen beslissingen valt voor de tweekoppige directie niet meer te behappen. De operationele val houdt hen gevangen, niet in staat om zaken te delegeren, om de operatie te beleggen bij het MT en zelf de strategische rol te pakken. Het MT zit daaronder ‘ieder voor zich’ op hun eilandjes en kijken onmachtig naar boven. Een organisatie die geleefd wordt, die overleeft, in plaats van zelf aan het roer te staan van hun zo prachtige schip.
Creëren van de eigen werkelijkheid
De kaart is niet het gebied, ieder heeft zijn eigen beeld van de werkelijkheid, is misschien wel de belangrijkste vooronderstelling van NLP. In organisaties zien we collectieve beelden van de werkelijkheid, die niet als beeld ervaren worden maar als de werkelijkheid zelf. Dat collectieve beeld, de mindset, creëert diezelfde werkelijkheid steeds opnieuw en houdt ze in stand. Dat collectieve beeld bestaat uit (onbewuste) overtuigingen, conclusies, opvattingen, bevroren beelden van crisissituaties, gewoonten en vaste gedragspatronen. Waarheden die niet meer ter discussie gesteld (mogen) worden. Als je deze mindset wel uitdaagt loop je het risico de onbewuste organisatiecode (je mag onze waarheid niet in twijfel trekken) te breken. Dan loop je het gevaar dat het systeem zich en masse tegen je keert. Toch ligt daar hèt aanknopingspunt om patronen als de operationele val te doorbreken.
Mindset veranderen
Een (groeps)mindset veranderen start allereerst bij de herkenning en erkenning ervan bij de groep: ‘oh, dit is hoe wij denken en dat is het effect ervan’. Twee, de keus om het anders te doen: ‘dit effect willen we niet meer en dus moeten we anders gaan denken’. Stap drie is het persoonlijk maken: dat betekent dat ik -x- ga veranderen bij mezelf en dat ga ik als volgt aanpakken.
Dat lijkt simpel maar is het zeker niet altijd. Ik beschreef al het risico om de organisatiecode te breken. Er is een tweede hobbel: mensen die vastzitten in deze patronen leven vaak al jaren met gevoel dat het ze overkomt, ze zien zichzelf als slachtoffer. (metaprogramma ‘controle buiten zelf’). Als wij dan gaan vertellen: ‘nee, heb je zelf veroorzaakt met je eigen denken’, kan dat op ‘enige’ weerstand rekenen. De remedie is: rapport maken en onderhouden, ze stap voor stap meenemen in de causale kring. Benadrukken dat het niet gaat om schuldigen aanwijzen. Dat de dynamiek niet goed of fout is, ze is wat ze is en daarin hebben ze een keus om het anders te doen. Dat ze zeker slachtoffer zijn en ook een eigen aandeel hebben. Begrip tonen voor wat het hen al die jaren heeft gekost, hoe ze zich het schompes gewerkt hebben. Erkennen doet pijn en kost tijd, die geven we ze.
Uit het model van de Logische Niveaus weten we dat overtuigingen veranderen behoorlijk wat energie vraagt. We hanteren in dit soort situaties een format volgens het NLP-principe, een overtuiging is een keuze: ‘deze (set van) overtuigingen hebben je in het verleden goed geholpen om het hoofd boven water te houden (vooronderstelling: ieder gedrag was ooit iemands beste keus). Deze overtuigingen werken je nu tegen, verhinderen je om uit dit patroon te breken. Welke overtuigingen zouden je nu wel helpen? Wat heb jij nodig om die te installeren bij jezelf en hoe kun je dat borgen? Wat heb jij nodig om je oude overtuigingen los te laten en met waardering te kijken naar wat ze ooit voor je betekend hebben (herken ook het hoefijzermodel van Robert Dilts)? Hoe kunnen jullie elkaar in dat proces ondersteunen en scherp houden?’
Terug naar de casus
Het team herkent de dynamiek, maar vindt het nog lastig om het eigen aandeel onder ogen te zien. We stellen voor om hun onderliggende overtuigingen verder af te pellen. Daaruit komen twee basisovertuigingen (met alle variaties daarop):
Ze kunnen de bron van die overtuigingen makkelijk in het verleden traceren. En ze zien ook in dat ze met deze overtuigingen niet uit deze val kunnen komen (erkennen eigen aandeel). We beginnen met de eerste overtuiging en helpen hen een beetje op weg: ‘wat als jullie de dagdagelijkse problemen die jullie hebben meer als gezamenlijk probleem gaan zien en ook sector overstijgend gaan aanpakken?’. De directeur wordt van die gedachte ter plekke blij. Ook bij hen ontstaat nieuwe energie. ‘Dan slaan we twee vliegen in een klap. We kunnen onze bezettingsproblematiek veel flexibeler oplossen, sparen op menskracht en verlichten onze eigen taak ook direct’. ‘Hoe zouden jullie die nog meer kunnen verlichten? Wat kan je verder nog delegeren? Hoe kan IT mogelijk nog ondersteunen?’ Vanuit deze nieuwe inzichten (en het vooruitzicht op meer tijd) werken ze samen een actieplan uit. Dat vormt al het bewijs dat ze uit hun patroon aan het stappen zijn. Al doende de overtuiging installeren: ‘we doen het samen, samen staan we sterk’. Vanzelf komen ze zo uit op strategische thema’s waar ze samen ideeën over vormen en beleidsvoorstellen voor maken. Veranderen door te doen, te experimenteren in de dagdagelijkse praktijk. We begeleiden ze over een langere periode in dit ontwikkelingsproces.
NLP in organisaties
NLP biedt, zoals we in dit voorbeeld laten zien, een prachtige systemische kijk op organisaties en een uitgebreid instrumentarium om in te zetten voor ecologische (=NLP vormvoorwaarde) organisatieverandering. Wil je leren hoe je dat kan doen? Wil je leren om zelf dynamieken te detecteren, hoe je causale kringen maakt en hoe je daar in teams mee aan de slag kunt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractioners ‘NLP in organisaties’
Start eerste blok 13 en 14 januari 2022
4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:
Meer informatie, data en inschrijven:
Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’
download het gratis e-book
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags