Onder de kop ‘De visie operationaliseren’ beschreef ik dat het operationaliseren van een nieuwe visie vaak te weinig aandacht krijgt of zelfs helemaal achterwege blijft. Het idee is: dat doen we toch gewoon even. Vervolgens blijkt dat toch minder gewoon dan gedacht. Dan zien we dat iedereen na een enthousiaste en geïnspireerde periode terugvalt in zijn of haar oude gedrag en blijft doen wat hij deed en dus krijgt de organisatie wat hij altijd al kreeg. Ergo, er verandert niets wezenlijks. In dit artikel wil ik juist het proces van het operationaliseren van de visie onder de loep nemen.
Door Guus Hustinx
Logische Niveaus
Hoe moet een nieuwe visie en missie door vertaald worden in de organisatie, wat vraagt dat van de leiding en de medewerkers? Wat moet er dan veranderd en /of ontwikkeld worden in mindset, kwaliteiten, gedrag en structuur of werkwijzen? Hoe hangen die ontwikkelvraagstukken met elkaar samen? Deze vragen beantwoorden vormt de eerste stap in het operationaliseren van de nieuwe visie. Het operationaliseren bestaat in de kern uit een ontwikkelingsproces op al die aspecten.
De samenhang tussen al die aspecten kunnen we met het model van de logische niveaus zichtbaar maken. Alle logische niveaus moeten in hun onderlinge samenhang opgepakt worden wil de implementatie van de nieuwe visie en missie succesvol kunnen zijn. Congruentie op en tussen alle niveaus is een voorwaarde. Omgekeerd, incongruenties op een of meerdere niveaus zullen het ontwikkelingsproces verstoren, zo niet volledig frustreren. Ook de notie dat interventies op de hogere niveaus ‘voor’ gaan op die op de lagere helpt bij het opzetten van een ontwikkel en veranderplan.
De kernvragen:
Bij deze visie en missie, welke mindset past daarbij, wat moeten we geloven, wat zijn onze (kern)criteria, welke competenties moet we daarvoor hebben of ontwikkelen, welk gedrag hoort daarbij, welke ondersteunende structuren moeten we opzetten en hoe nemen we de andere stakeholders mee in deze ontwikkeling? En, heel concreet, hoe zetten we dat in planbare stappen uit?
Bezieling Visie
Identiteit Missie
Overtuigingen Mindset
Vermogens Competenties
Gedrag Concrete stappen, nieuwe werkwijzen en ondersteunende structuren
Omgeving De stakeholders
Veranderprincipes
Wij gaan in zo’n ontwikkelingsproces uit van 4 belangrijke veranderprincipes.
Het eerste principe: voorleven van de top
Een nieuwe visie en missie kan alleen werkelijkheid worden als de top van de organisatie, het leidinggevende kader, die visie voor kan en wil leven. In termen van logische niveaus: de juiste, ondersteunende mindset heeft, de competenties heeft om dat te kunnen doen en congruent gedrag laat zien. Of in ieder geval de bereidheid laat zien om die te ontwikkelen.
De consequentie hiervan is dat deze groep dus met zichzelf aan de slag moet. Je kunt van de medewerkers niet verwachten dat ze veranderen als de leiding dat niet ook en eerst doet. Niet dat het zo nodig achtereenvolgens moet, maar de leiding moet wel als eerste het voorbeeld geven met als boodschap: ‘kijk wij zijn aan de slag met onszelf, wij leren met vallen en opstaan, maar we gaan door. Dat verwachten we ook van jullie en daar gaan we jullie bij ondersteunen’.
Het tweede principe: ontwikkellijnen uitzetten
Met een combinatie van logische niveaus en een tijdlijn kun je ontwikkellijnen uitzetten en voorzien van piketpaaltjes. Wanneer willen we dat afgerond hebben? Welke stap moeten we eerst zetten wil de volgende werkbaar zijn? Wat is de samenhang tussen de verschillende interventies? Het principe van de logische niveaus: interventies op de hogere niveaus gaan voor op die van de lagere.
In de meeste organisaties (in ieder geval die wij kennen) komt daarbij een belangrijke vraag kijken: hoe maken we voldoende tijd vrij om dat ontwikkelproces te kunnen doorlopen. Tijd die er vaak juist niet is.
Het derde principe: het combineren van individuele en groepsgewijze veranderaanpak
Door Individuele doelen te formuleren op de 3 niveaus: mindset, competenties en gedrag, worden de betrokkenen eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces. Dat ontwikkelingsproces wordt ingebed in groepsgewijs leren en ‘leren te leren’. Elkaar bij de les houden door feedback te geven, elkaar constructief aan te (leren) spreken -voorwaar, een hele uitdaging in de meeste organisaties-. Ondersteuning bieden in de vorm van individuele èn groepscoaching. Groepsgewijs leren is zo belangrijk omdat het namelijk ook een sterke teamontwikkeling vormt: twee vliegen in een klap.
Dit geldt zowel voor de leiding als de medewerkers. Omdat je in dit soort processen niet alle tijd hebt zal de ontwikkellijn van de leiding grotendeels parallel met die van de medewerkers lopen.
Het vierde principe: monitoren en bijsturen
Geen enkel veranderproces verloopt lineair. Je zet wel een lijn uit, maar het loopt altijd anders dan gepland. Dus het veranderproces monitoren: wat zijn onze ijkpunten, waaraan kunnen we zien, merken, dat de verandering werkt? Hoe krijgen en houden we daar zicht op? Hoe rapporteren de teams over hun vorderingen? Wat is er nog meer nodig, wat kunnen we nu al afbouwen, waar moeten we juist meer aandacht geven, wat heeft meer tijd nodig?
Voorbeelden van NLP interventies
NLP kent een ongeëvenaard scala aan verandermodellen en -technieken. Je hoeft ze ‘alleen’ nog maar van een individuele aanpak te vertalen naar groepsinterventies. Een paar voorbeelden op de 4 Logische Niveaus:
Mindset
De bestaande mindset van een team onderzoeken. Wij doen dat aan de hand van casuïstiek. Vraag naar achterliggende criteria. Vraag uit totdat je kerncriteria vindt. Met behulp van de structuur van een overtuiging kan je zo de leidende overtuigingen in kaart brengen. Bepaal welke overtuigingen behulpzaam zijn en welke niet. Wat wil de groep geloven in plaats van die belemmerde overtuiging. Wat heeft de groep nodig om dat te kunnen gaan geloven? (hulpbronvraag) Hoe zou deze casus anders gelopen zijn als de groep dit al geloofd had? Hoe gaan jullie dit vanaf morgen anders doen? (borgen) Vervolgens vertalen naar persoonlijke uitdagingen: ‘wat ga jij nu concreet anders doen en hoe?’
Competenties
Middels korte workshops specifieke vaardigheden aanreiken, bijvoorbeeld coachende vaardigheden voor leidinggevenden of waardengedreven communicatie. Daarna ‘coaching on the job’ of intervisie om de competenties in te slijpen.
Gedrag en ondersteunende structuur
Denk hierbij bijvoorbeeld aan een andere vergaderagenda en -structuur, meer gericht op het volgen van de ontwikkeling en feedback geven aan elkaar en minder op de inhoud. Of een andere inhoud van de bilaterale gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, ook meer gericht op ontwikkeling en feedback. Of andere werkwijzen en processen met ondersteunende ICT.
Omgeving: stakeholders
Vaak is een organisatieverandering een sterk naar binnen gekeerd proces. Terwijl het juist een antwoord moet zijn op een veranderende omgeving: een veranderende klantvraag, veranderende maatschappelijke omstandigheden. Des te belangrijker om die omgeving mee te nemen in het proces. Waar betrekken we de belangrijkste stakeholders bij en hoe, in welke frequentie? Waar vragen we om input en waar informeren we vooral?
Een voorbeeld
Een gemeentelijke organisatie. De directie en het MT hebben in samenspraak met het college van B&W een nieuwe visie en missie geformuleerd. Uit onderzoek onder burgers en organisaties in de gemeente bleek dat de gemeentelijke organisatie vooral als bureaucratische hindermacht wordt ervaren. Dat moet anders. Ze willen een open, op samenwerking gerichte organisatie zijn, waar medewerkers in contact met de buitenwereld zelf beslissingen kunnen nemen en daar ook de verantwoordelijkheid voor krijgen. Die missie past in een nieuwe, moderne visie op de plek en taak van de gemeente in het maatschappelijke bestel.
De organisatie is nu sterk hiërarchisch ingericht met een sterke controle en parafencultuur. Dat heeft tot gevolg dat de leiding sterk de operatie ingezogen wordt met een continu tijdgebrek als consequentie.
We starten met een sessie met directie en MT om allereerst hun eigen mindset te onderzoeken. Een belangrijke overtuiging die daar uitkomt: ‘ze kunnen het niet’, ‘we moeten er voortdurend bovenop zitten anders loopt het fout’. Ziedaar dè motor voor het tijdgebrek. We dagen uit: ‘wat zou er gebeuren als jullie zouden stoppen met al die controle?’ ‘Dan gaat de kwaliteit van alle stukken voor het college achteruit en dat kunnen we niet maken’. ‘Hoezo niet?’ ‘Dat accepteert het college nooit.’ ‘Hoe weten jullie dat?’ Uitweg: ‘we gaan dit met het college bespreken en stemmen dit met hen af’ (interventie op niveau omgeving). Het college blijkt wel degelijk bereid een tijdelijke teruggang van de kwaliteit te accepteren.
Als tweede stap zetten we samen met de betrokkenen een aantal ontwikkellijnen uit voor zowel de leiding als voor de rest van de organisatie. De MT leden gaan dit bespreken in hun eigen onderdeel en komen met feedback terug van de medewerkers. Daarop wordt het ontwikkelplan bijgesteld. De afbeelding bij het ‘tweede principe’ laat zien hoe dat traject er in grote lijnen uitziet. Er wordt een klankbordgroep ingesteld, waaraan diverse geledingen van de organisatie en het college deelnemen. Die gaat het proces monitoren en komen met suggesties voor verbetering en aanpassing.
Conclusie
Dit soort ontwikkelingsprocessen zijn van de lange adem. Loslaten van het oude en vertrouwde doet pijn en kost tijd. Er zullen zich ook altijd dillema’s voordoen, zoals het structurele tijdgebrek in het voorbeeld. ‘We willen wel veranderen, maar dat kost tijd en die komen we nu al tekort. Dus dit gaat zo never en nooit lukken’. Die dilemma’s vormen onderdeel van de heersende mindset en moeten zo ook onderzocht en opgepakt worden: wat zijn de belemmerende overtuigingen die dat dilemma creëren? Welke bevestigende overtuigingen kunnen dat dilemma oplossen? NLP biedt zoals ik al liet zien hèt gereedschap voor dergelijke ontwikkelingsprocessen.
NLP in organisaties
Ben je geïnteresseerd in de toepassing van NLP in organisaties? Wil jij je verder ontwikkelen als NLP organisatie practitioner? Ben je al practitioner of masterpractitioner? Dan is de opleiding NLP in organisaties echt iets voor jou. Praktische handvatten om de toepassingen naar jouw eigen praktijk te vertalen. Oefenen met je eigen praktijk cases. Zo leer je te werken met NLP in jouw organisatie en los je tegelijkertijd een aantal organisatievraagstukken op, een mooie dubbelslag. Start september 2023.
Artikel: Van visie naar actie: de uitdaging!
Geplaatst op: 4 mei 2023 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
Van visie naar actie: de uitdaging!
Vorige keer schreef ik het artikel: ‘Visie kun je leren’ hetiep.nl/visie-kun-je-leren.
Onder de kop ‘De visie operationaliseren’ beschreef ik dat het operationaliseren van een nieuwe visie vaak te weinig aandacht krijgt of zelfs helemaal achterwege blijft. Het idee is: dat doen we toch gewoon even. Vervolgens blijkt dat toch minder gewoon dan gedacht. Dan zien we dat iedereen na een enthousiaste en geïnspireerde periode terugvalt in zijn of haar oude gedrag en blijft doen wat hij deed en dus krijgt de organisatie wat hij altijd al kreeg. Ergo, er verandert niets wezenlijks. In dit artikel wil ik juist het proces van het operationaliseren van de visie onder de loep nemen.
Door Guus Hustinx
Logische Niveaus
Hoe moet een nieuwe visie en missie door vertaald worden in de organisatie, wat vraagt dat van de leiding en de medewerkers? Wat moet er dan veranderd en /of ontwikkeld worden in mindset, kwaliteiten, gedrag en structuur of werkwijzen? Hoe hangen die ontwikkelvraagstukken met elkaar samen? Deze vragen beantwoorden vormt de eerste stap in het operationaliseren van de nieuwe visie. Het operationaliseren bestaat in de kern uit een ontwikkelingsproces op al die aspecten.
De samenhang tussen al die aspecten kunnen we met het model van de logische niveaus zichtbaar maken. Alle logische niveaus moeten in hun onderlinge samenhang opgepakt worden wil de implementatie van de nieuwe visie en missie succesvol kunnen zijn. Congruentie op en tussen alle niveaus is een voorwaarde. Omgekeerd, incongruenties op een of meerdere niveaus zullen het ontwikkelingsproces verstoren, zo niet volledig frustreren. Ook de notie dat interventies op de hogere niveaus ‘voor’ gaan op die op de lagere helpt bij het opzetten van een ontwikkel en veranderplan.
De kernvragen:
Bij deze visie en missie, welke mindset past daarbij, wat moeten we geloven, wat zijn onze (kern)criteria, welke competenties moet we daarvoor hebben of ontwikkelen, welk gedrag hoort daarbij, welke ondersteunende structuren moeten we opzetten en hoe nemen we de andere stakeholders mee in deze ontwikkeling? En, heel concreet, hoe zetten we dat in planbare stappen uit?
Bezieling Visie
Identiteit Missie
Overtuigingen Mindset
Vermogens Competenties
Gedrag Concrete stappen, nieuwe werkwijzen en ondersteunende structuren
Omgeving De stakeholders
Veranderprincipes
Wij gaan in zo’n ontwikkelingsproces uit van 4 belangrijke veranderprincipes.
Het eerste principe: voorleven van de top
Een nieuwe visie en missie kan alleen werkelijkheid worden als de top van de organisatie, het leidinggevende kader, die visie voor kan en wil leven. In termen van logische niveaus: de juiste, ondersteunende mindset heeft, de competenties heeft om dat te kunnen doen en congruent gedrag laat zien. Of in ieder geval de bereidheid laat zien om die te ontwikkelen.
De consequentie hiervan is dat deze groep dus met zichzelf aan de slag moet. Je kunt van de medewerkers niet verwachten dat ze veranderen als de leiding dat niet ook en eerst doet. Niet dat het zo nodig achtereenvolgens moet, maar de leiding moet wel als eerste het voorbeeld geven met als boodschap: ‘kijk wij zijn aan de slag met onszelf, wij leren met vallen en opstaan, maar we gaan door. Dat verwachten we ook van jullie en daar gaan we jullie bij ondersteunen’.
Het tweede principe: ontwikkellijnen uitzetten
Met een combinatie van logische niveaus en een tijdlijn kun je ontwikkellijnen uitzetten en voorzien van piketpaaltjes. Wanneer willen we dat afgerond hebben? Welke stap moeten we eerst zetten wil de volgende werkbaar zijn? Wat is de samenhang tussen de verschillende interventies? Het principe van de logische niveaus: interventies op de hogere niveaus gaan voor op die van de lagere.
In de meeste organisaties (in ieder geval die wij kennen) komt daarbij een belangrijke vraag kijken: hoe maken we voldoende tijd vrij om dat ontwikkelproces te kunnen doorlopen. Tijd die er vaak juist niet is.
Het derde principe: het combineren van individuele en groepsgewijze veranderaanpak
Door Individuele doelen te formuleren op de 3 niveaus: mindset, competenties en gedrag, worden de betrokkenen eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces. Dat ontwikkelingsproces wordt ingebed in groepsgewijs leren en ‘leren te leren’. Elkaar bij de les houden door feedback te geven, elkaar constructief aan te (leren) spreken -voorwaar, een hele uitdaging in de meeste organisaties-. Ondersteuning bieden in de vorm van individuele èn groepscoaching. Groepsgewijs leren is zo belangrijk omdat het namelijk ook een sterke teamontwikkeling vormt: twee vliegen in een klap.
Dit geldt zowel voor de leiding als de medewerkers. Omdat je in dit soort processen niet alle tijd hebt zal de ontwikkellijn van de leiding grotendeels parallel met die van de medewerkers lopen.
Het vierde principe: monitoren en bijsturen
Geen enkel veranderproces verloopt lineair. Je zet wel een lijn uit, maar het loopt altijd anders dan gepland. Dus het veranderproces monitoren: wat zijn onze ijkpunten, waaraan kunnen we zien, merken, dat de verandering werkt? Hoe krijgen en houden we daar zicht op? Hoe rapporteren de teams over hun vorderingen? Wat is er nog meer nodig, wat kunnen we nu al afbouwen, waar moeten we juist meer aandacht geven, wat heeft meer tijd nodig?
Voorbeelden van NLP interventies
NLP kent een ongeëvenaard scala aan verandermodellen en -technieken. Je hoeft ze ‘alleen’ nog maar van een individuele aanpak te vertalen naar groepsinterventies. Een paar voorbeelden op de 4 Logische Niveaus:
Mindset
De bestaande mindset van een team onderzoeken. Wij doen dat aan de hand van casuïstiek. Vraag naar achterliggende criteria. Vraag uit totdat je kerncriteria vindt. Met behulp van de structuur van een overtuiging kan je zo de leidende overtuigingen in kaart brengen. Bepaal welke overtuigingen behulpzaam zijn en welke niet. Wat wil de groep geloven in plaats van die belemmerde overtuiging. Wat heeft de groep nodig om dat te kunnen gaan geloven? (hulpbronvraag) Hoe zou deze casus anders gelopen zijn als de groep dit al geloofd had? Hoe gaan jullie dit vanaf morgen anders doen? (borgen) Vervolgens vertalen naar persoonlijke uitdagingen: ‘wat ga jij nu concreet anders doen en hoe?’
Competenties
Middels korte workshops specifieke vaardigheden aanreiken, bijvoorbeeld coachende vaardigheden voor leidinggevenden of waardengedreven communicatie. Daarna ‘coaching on the job’ of intervisie om de competenties in te slijpen.
Gedrag en ondersteunende structuur
Denk hierbij bijvoorbeeld aan een andere vergaderagenda en -structuur, meer gericht op het volgen van de ontwikkeling en feedback geven aan elkaar en minder op de inhoud. Of een andere inhoud van de bilaterale gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, ook meer gericht op ontwikkeling en feedback. Of andere werkwijzen en processen met ondersteunende ICT.
Omgeving: stakeholders
Vaak is een organisatieverandering een sterk naar binnen gekeerd proces. Terwijl het juist een antwoord moet zijn op een veranderende omgeving: een veranderende klantvraag, veranderende maatschappelijke omstandigheden. Des te belangrijker om die omgeving mee te nemen in het proces. Waar betrekken we de belangrijkste stakeholders bij en hoe, in welke frequentie? Waar vragen we om input en waar informeren we vooral?
Een voorbeeld
Een gemeentelijke organisatie. De directie en het MT hebben in samenspraak met het college van B&W een nieuwe visie en missie geformuleerd. Uit onderzoek onder burgers en organisaties in de gemeente bleek dat de gemeentelijke organisatie vooral als bureaucratische hindermacht wordt ervaren. Dat moet anders. Ze willen een open, op samenwerking gerichte organisatie zijn, waar medewerkers in contact met de buitenwereld zelf beslissingen kunnen nemen en daar ook de verantwoordelijkheid voor krijgen. Die missie past in een nieuwe, moderne visie op de plek en taak van de gemeente in het maatschappelijke bestel.
De organisatie is nu sterk hiërarchisch ingericht met een sterke controle en parafencultuur. Dat heeft tot gevolg dat de leiding sterk de operatie ingezogen wordt met een continu tijdgebrek als consequentie.
We starten met een sessie met directie en MT om allereerst hun eigen mindset te onderzoeken. Een belangrijke overtuiging die daar uitkomt: ‘ze kunnen het niet’, ‘we moeten er voortdurend bovenop zitten anders loopt het fout’. Ziedaar dè motor voor het tijdgebrek. We dagen uit: ‘wat zou er gebeuren als jullie zouden stoppen met al die controle?’ ‘Dan gaat de kwaliteit van alle stukken voor het college achteruit en dat kunnen we niet maken’. ‘Hoezo niet?’ ‘Dat accepteert het college nooit.’ ‘Hoe weten jullie dat?’ Uitweg: ‘we gaan dit met het college bespreken en stemmen dit met hen af’ (interventie op niveau omgeving). Het college blijkt wel degelijk bereid een tijdelijke teruggang van de kwaliteit te accepteren.
Als tweede stap zetten we samen met de betrokkenen een aantal ontwikkellijnen uit voor zowel de leiding als voor de rest van de organisatie. De MT leden gaan dit bespreken in hun eigen onderdeel en komen met feedback terug van de medewerkers. Daarop wordt het ontwikkelplan bijgesteld. De afbeelding bij het ‘tweede principe’ laat zien hoe dat traject er in grote lijnen uitziet. Er wordt een klankbordgroep ingesteld, waaraan diverse geledingen van de organisatie en het college deelnemen. Die gaat het proces monitoren en komen met suggesties voor verbetering en aanpassing.
Conclusie
Dit soort ontwikkelingsprocessen zijn van de lange adem. Loslaten van het oude en vertrouwde doet pijn en kost tijd. Er zullen zich ook altijd dillema’s voordoen, zoals het structurele tijdgebrek in het voorbeeld. ‘We willen wel veranderen, maar dat kost tijd en die komen we nu al tekort. Dus dit gaat zo never en nooit lukken’. Die dilemma’s vormen onderdeel van de heersende mindset en moeten zo ook onderzocht en opgepakt worden: wat zijn de belemmerende overtuigingen die dat dilemma creëren? Welke bevestigende overtuigingen kunnen dat dilemma oplossen? NLP biedt zoals ik al liet zien hèt gereedschap voor dergelijke ontwikkelingsprocessen.
NLP in organisaties
Ben je geïnteresseerd in de toepassing van NLP in organisaties? Wil jij je verder ontwikkelen als NLP organisatie practitioner? Ben je al practitioner of masterpractitioner? Dan is de opleiding NLP in organisaties echt iets voor jou. Praktische handvatten om de toepassingen naar jouw eigen praktijk te vertalen. Oefenen met je eigen praktijk cases. Zo leer je te werken met NLP in jouw organisatie en los je tegelijkertijd een aantal organisatievraagstukken op, een mooie dubbelslag. Start september 2023.
Voor meer informatie en data: https://hetiep.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/
Categorie: Artikelen, Featured, Publicaties Tags: artikel, circulaire economie, ecologie, leiderschapskwaliteiten, logische niveaus, mindset, missie, NLP, NLP in organisaties, ontwikkellijnen, organisatiedynamiek, organisatieverandering, principes, veranderaanpak, visie
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags