Door de inzet van NLP kunnen organisaties in deze tijd van grote onzekerheid flexibeler reageren op de uitdagingen die zich aandienen. Hoe de kracht van NLP tot een meer ecologische strategie leidt.
Door Guus Hustinx
De uitdagingen
Organisaties staan voor grote uitdagingen. Op de langere termijn de effecten van klimaatverandering, de omslag naar een circulaire economie en de steeds verdergaande digitalisering. Ook het oplopen van de mondiale geopolitieke spanningen spelen daarbij voor veel organisaties een rol. Op de kortere termijn een almaar voortdurende pandemie die de bestaanszekerheid onder druk zet, acute arbeidsmarktproblemen, polarisering en groeiende agressie, exploderende energieprijzen en inflatie, om maar een greep te doen. We zien dat het lange termijn perspectief regelmatig conflicteert met de korte termijn. De lange termijn vraagt om een andere strategie dan de korte termijn uitdagingen. Het is een tijdperk dat grote flexibiliteit vraagt van organisaties.
Een voorbeeld
Een bedrijf dat apparaten fabriceert voor warmteterugwinning in de B2B-markt. Het is hun missie om structureel bij te dragen aan het verminderen van de wereldwijde CO2 uitstoot. Hoofdkantoor in NL, enkele vestigingen in het buitenland. Om hun missie waar te maken en ook hun bestaansrecht zeker te stellen, is een ambitieuze groeidoelstelling geformuleerd: alleen als we een speler van formaat worden kunnen we een serieuze partner zijn voor de grotere industriële bedrijven en daar valt de meeste CO2 winst te behalen.
In de eerste fase van de pandemie: gedwongen maandenlange sluiting in de US en Australië. Daardoor fors verlies van omzet. In de huidige fase van de pandemie: personeelsuitval door Corona. Daardoor aan de ene kant niet (tijdig) kunnen voldoen aan de vraag en aan de andere kant klanten die in deze onzekere tijd hun investeringen uitstellen. Het mes snijdt negatief aan twee kanten.
De directie wordt heen en weer geslingerd tussen de noodzakelijke strategie voor de langere termijn en de acute crisis die zich afspeelt. De korte termijn wint het van de lange. Nu ingrijpen, overleven. Dat die ingrepen de doelstelling voor de langere termijn bedreigen of zelfs onmogelijk maken raakt geheel uit beeld. Het is crisismanagement van de eerste orde.
NLP
Wat heeft NLP nu te bieden in een dergelijke casus? Wat ons als eerste opgevallen is: de directie zit vast in één perspectief en is daardoor haar flexibiliteit in denken kwijtgeraakt. Daar zit ons eerste aanknopingspunt. Waarnemingsposities, een van de kernmodellen van NLP, kan in zo’n geval soelaas bieden. Laten we verder uitdiepen hoe je zoiets aanpakt.
Waarnemingsposities
We kennen in NLP vier waarnemingsposities:
1e positie, ik
Dit is de ‘Ik’ positie. Ik zie de situatie door mijn eigen ogen, ervaar mijn eigen gevoelens. Mijn zienswijze, mijn model van de wereld staat centraal. Mijn belangen, mijn criteria heb ik helder evenals mijn grenzen. Ik ben volledig geassocieerd in mezelf in deze ervaring. De positie van daadkracht
2e positie, ander
De positie van de ander(en). Ik ben geassocieerd in de ander en gedissocieerd van mezelf. Ik sta in de schoenen van de ander. Ik zie de situatie door de ogen van de ander. Het wereldmodel van de ander, de criteria van de ander staan centraal. Ik voel de gevoelens van de ander. De positie van inlevingsvermogen en empathie
3e positie, observator
In deze positie neem ik de situatie waar als een neutrale observator. Ik kan mezelf en de ander(en) zien op een afstand en met een neutrale blik. Ik observeer feitelijkheden, ik zie de effecten van het gedrag van mijzelf en de ander. Ik ben me bewust van de communicatieloop zoals die zich daar voor mijn ogen afspeelt. De positie van reflectievermogen en evaluatie.
4e positie, wij, systeem
Deze positie is een synthese van de andere drie posities, een gevoel het hele systeem te zijn. In de 4e positie ben ik dus geassocieerd in het grotere systeem. Ik zie mezelf en de ander binnen dat grotere krachtenveld. Ik begrijp de dynamiek die in het systeem werkzaam is. Ik zie wat de effecten zijn van ons handelen op het totale systeem en omgekeerd. Dit is de positie van wijsheid en ecologie, van systemisch waarnemen.
Vast in 1e positie
In het wereldbeeld van de directie vraagt de acute crisis om directe ingrepen. De directie heeft zich helemaal in 1e positie vastgebeten. Ze zijn het zicht op de 2e positie kwijt: kunnen invoelen wat de ingrepen betekenen voor de medewerkers, klanten en ander stakeholders. Er ontstaat weerstand bij de medewerkers. Klanten haken af omdat ze niet of te laat bediend worden. De directie reageert daarop met verdergaande beperkende maatregelen. Ze zitten zo in 1e positie vast dat ze ook niet meer in staat zijn om vanuit 3e positie te kijken naar de effecten van hun handelen: er ontstaat een negatieve spiraal die de crisis versterkt in plaats van oplost. Door het ontbreken van de 4e positie hebben ze niet in beeld dat ze op deze manier hun lange termijn doelstelling en daarmee hun hele bestaansgrond onder druk zetten. Ook niet in beeld dat deze coronacrisis nu juist een kans vormt, een versnelling in de verschuiving van fossiel naar circulair, waar zij met hun technologie een grote rol in kunnen spelen.
Waarnemingsposities als veranderingsmodel
We zetten de waarnemingsposities in als verandermodel bij de directie. We organiseren een sessie waarin we ze stap voor stap ruimtelijk meenemen door de 4 posities. We zien hun moeite om 2e en 3e positie in te nemen. De ruimte heeft een inpandig balkon en daarop situeren we de 4e positie, waardoor ze letterlijk boven de situatie kunnen uitstijgen. Daar ontstaat het belangrijkste nieuwe inzicht: als we de lange termijn doelstelling loslaten, ondergraven we ons bestaansrecht en gaan we het zeker niet redden, we moeten juist de kansen zien te pakken. Groot denken in plaats van klein denken. De neiging om in 1e vervolgens te gaan rennen is groot, die onderdrukken ze.
Ze besluiten om volgens hetzelfde concept van waarnemingsposities een vervolgsessie te organiseren met de belangrijkste stakeholders: We doorlopen dezelfde stappen, testen ander beleid in de diverse posities uit: Bijvoorbeeld: in 2e positie, wat is het effect op specifieke klanten als we dit zo gaan aanpakken? Vanuit 3e: hoe kunnen we die klanten anders/beter meenemen? Zo ontstaat een reddingsplan dat èn recht doet aan hun lange termijndoelstelling èn gedragen wordt door de belangrijkste stakeholders. Bevlogen aandeelhouders steken extra geld in de onderneming, omdat ze geloven in de maatschappelijke bijdrage. Directie en medewerkers leveren salaris in om het directe tekort in de cashflow te temperen. Enkele klanten zeggen toe vooraf te betalen. Zo ontstaan weer lucht en ruimte in de organisatie. De crisis is nog niet afgewend maar niet meer leidend. Juist omdat alle waarnemingsposities ingezet zijn is er een veel breder perspectief ontstaan. Er is een breder scala aan competenties aangeboord dan alleen die van de 1e positie.
Waarnemingsposities en leiderschapskwaliteiten
Zo kunnen we dus zien dat de waarnemingsposities ook wezenlijke competenties vertegenwoordigen voor organisaties:
1e positie: daadkracht, focus, assertiviteit, duidelijkheid, durf en lef, vasthoudendheid, verantwoordelijkheid nemen.
2e positie: sensitiviteit, luisteren en doorvragen, interesse in de ander, aanvoelen en invoelen, de onderstroom kunnen aanboren.
3e positie: reflectievermogen, objectief kunnen waarnemen, afstand kunnen nemen, zicht op het eigen aandeel.
4e positie: helicopterview, systeemsensibiliteit, de samenhang kunnen zien, waarnemen vanuit het grotere geheel, patronen kunnen zien, wijsheid.
Goede leiders hebben de beschikking over al die kwaliteiten. Ze zijn in staat om flexibel te schakelen tussen de 4 posities, om de juiste positie op het juiste moment in te nemen. Ze hebben voeling met de natuurlijke volgorde die in de posities besloten ligt. Immers, de 4epositie is een synthese van 1, 2 en 3. De 3e positie is een synthese van 1 en 2. En 2 kan niet bestaan zonder een duidelijke 1. De natuurlijke volgorde start bij een heldere en krachtige 1, dan een zuivere 2, een objectieve 3 en als laatste een systemische 4.
Maar, wellicht is het teveel gevraagd om van leiders al deze kwaliteiten te verwachten. Vaak worden leiders toch vooral gewaardeerd om hun daadkracht, om de kwaliteiten van de 1e positie. In die gevallen is het van wezenlijk belang om die overige kwaliteiten op de een of andere manier rondom het leiderschap te organiseren.
Waarnemingsposities als functies beleggen
We zagen in onze casus dat de directie in haar 1e positie crisismanagement geen tegenwind kreeg die andere perspectieven kon bieden. De kwaliteiten van de andere waarnemingsposities zijn ook niet belegd in deze organisatie en in de meeste organisaties die we kennen.
De operationele functie van de organisatie wordt vanuit de 1e positie gedreven: zorgen dat de operatie draait, doen wat nodig is om hem draaiend te houden of te krijgen. In de meeste organisaties die wij kennen is de 1e positie duidelijk leidend en duidelijk belegd.
De 2e positie omvat de relatie met alle stakeholders, waaronder de klanten en de medewerkers. ‘Maar wij houden iedere jaar klant- en medewerkers-tevredenheidsonderzoeken’, hoor ik dan. Wat kort door de bocht: dat soort onderzoeken zitten op de lijn van slecht tot goed, te meten in cijfers. Dat is een 1e positie activiteit: bevestiging zoeken bij de ander dat ik (het management) het goed heb gedaan. De 2epositie betekent dat ik (het management) me verplaats in de andere stakeholders, met ze in gesprek ga uit werkelijke interesse: wat drijft jou, wat zijn jouw belangrijkste criteria en hoe bedienen wij die als organisatie, hoe gaan we om met jouw belangen, wat kunnen we daarin verbeteren?
De 3e positie onderzoekt de relatie tussen mij (het management) en de stakeholders. Dat is de reflectie- en evaluatiefunctie, het lerend vermogen van de organisatie: hoe hebben we dit aangepakt, wat waren de effecten, wilden we die effecten, welke lessen leren we, wat doen we volgende keer anders? Een functie die vaak niet apart belegd is. Voor terugkijken is geen (structurele) tijd, we gaan snel door met het volgende project of de volgende crisis die zich alweer aandient.
De 4e positie omvat de strategische functie. Welke toekomst dient zich aan, wat betekent dat voor ons bestaansrecht, onze maatschappelijke betekenis, wat speelt er in de markt (het grotere systeem)? Wat is onze visie daarop en wat is onze missie? Hoe zetten we die om in een werkbare strategie? Wederom, waar is die functie structureel? De visie en strategie blijven regelmatig beperkt tot enkele paragrafen in het jaarverslag.
Wij doen met enige regelmaat visie en missie sessies in organisaties met een vertegenwoordiging van de stakeholders. Het is fantastisch om te zien wat een krachtige, positieve energie dat losmaakt, en hoe dat leidt tot een bundeling van die energie. Dat is de kracht van een actieve strategische functie in een organisatie, de kracht van de 4e waarnemingspositie.
De waarnemingsposities zijn een NLP-model dat organisaties meervoudige perspectieven biedt en daarmee een grotere flexibiliteit in denken en handelen. En juist in onzekere tijden is dat een groot goed.
Het laat zien hoe je NLP-modellen, ontstaan uit de intra- en interpersoonlijke toepassingen, ook in kan zetten op de schaal van een organisatie. Zelfs hoe zo’n model helpt om in de organisatie een diepere meer verbindende structuur te creëren. En dat voegt iets wezenlijks toe ten opzichte van de gebruikelijke (bovenstroom) aanpakken.
De kracht van NLP in organisaties
Wil jij ook leren hoe je diverse NLP-modellen in organisatie in kan zetten? Wil je leren om zelf de dynamiek in de organisatie te vinden, hoe je causale kringen maakt, hoe je echte NLP-interventies ontwerpt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’
Artikel: De kracht van NLP in organisaties
Geplaatst op: 21 december 2021 door Mieke Laarakkers
De operationele ad-hac-val
De kracht van NLP in organisaties
Door de inzet van NLP kunnen organisaties in deze tijd van grote onzekerheid flexibeler reageren op de uitdagingen die zich aandienen. Hoe de kracht van NLP tot een meer ecologische strategie leidt.
Door Guus Hustinx
De uitdagingen
Organisaties staan voor grote uitdagingen. Op de langere termijn de effecten van klimaatverandering, de omslag naar een circulaire economie en de steeds verdergaande digitalisering. Ook het oplopen van de mondiale geopolitieke spanningen spelen daarbij voor veel organisaties een rol. Op de kortere termijn een almaar voortdurende pandemie die de bestaanszekerheid onder druk zet, acute arbeidsmarktproblemen, polarisering en groeiende agressie, exploderende energieprijzen en inflatie, om maar een greep te doen. We zien dat het lange termijn perspectief regelmatig conflicteert met de korte termijn. De lange termijn vraagt om een andere strategie dan de korte termijn uitdagingen. Het is een tijdperk dat grote flexibiliteit vraagt van organisaties.
Een voorbeeld
Een bedrijf dat apparaten fabriceert voor warmteterugwinning in de B2B-markt. Het is hun missie om structureel bij te dragen aan het verminderen van de wereldwijde CO2 uitstoot. Hoofdkantoor in NL, enkele vestigingen in het buitenland. Om hun missie waar te maken en ook hun bestaansrecht zeker te stellen, is een ambitieuze groeidoelstelling geformuleerd: alleen als we een speler van formaat worden kunnen we een serieuze partner zijn voor de grotere industriële bedrijven en daar valt de meeste CO2 winst te behalen.
In de eerste fase van de pandemie: gedwongen maandenlange sluiting in de US en Australië. Daardoor fors verlies van omzet. In de huidige fase van de pandemie: personeelsuitval door Corona. Daardoor aan de ene kant niet (tijdig) kunnen voldoen aan de vraag en aan de andere kant klanten die in deze onzekere tijd hun investeringen uitstellen. Het mes snijdt negatief aan twee kanten.
De directie wordt heen en weer geslingerd tussen de noodzakelijke strategie voor de langere termijn en de acute crisis die zich afspeelt. De korte termijn wint het van de lange. Nu ingrijpen, overleven. Dat die ingrepen de doelstelling voor de langere termijn bedreigen of zelfs onmogelijk maken raakt geheel uit beeld. Het is crisismanagement van de eerste orde.
NLP
Wat heeft NLP nu te bieden in een dergelijke casus? Wat ons als eerste opgevallen is: de directie zit vast in één perspectief en is daardoor haar flexibiliteit in denken kwijtgeraakt. Daar zit ons eerste aanknopingspunt. Waarnemingsposities, een van de kernmodellen van NLP, kan in zo’n geval soelaas bieden. Laten we verder uitdiepen hoe je zoiets aanpakt.
Waarnemingsposities
We kennen in NLP vier waarnemingsposities:
1e positie, ik
Dit is de ‘Ik’ positie. Ik zie de situatie door mijn eigen ogen, ervaar mijn eigen gevoelens. Mijn zienswijze, mijn model van de wereld staat centraal. Mijn belangen, mijn criteria heb ik helder evenals mijn grenzen. Ik ben volledig geassocieerd in mezelf in deze ervaring. De positie van daadkracht
2e positie, ander
De positie van de ander(en). Ik ben geassocieerd in de ander en gedissocieerd van mezelf. Ik sta in de schoenen van de ander. Ik zie de situatie door de ogen van de ander. Het wereldmodel van de ander, de criteria van de ander staan centraal. Ik voel de gevoelens van de ander. De positie van inlevingsvermogen en empathie
3e positie, observator
In deze positie neem ik de situatie waar als een neutrale observator. Ik kan mezelf en de ander(en) zien op een afstand en met een neutrale blik. Ik observeer feitelijkheden, ik zie de effecten van het gedrag van mijzelf en de ander. Ik ben me bewust van de communicatieloop zoals die zich daar voor mijn ogen afspeelt. De positie van reflectievermogen en evaluatie.
4e positie, wij, systeem
Deze positie is een synthese van de andere drie posities, een gevoel het hele systeem te zijn. In de 4e positie ben ik dus geassocieerd in het grotere systeem. Ik zie mezelf en de ander binnen dat grotere krachtenveld. Ik begrijp de dynamiek die in het systeem werkzaam is. Ik zie wat de effecten zijn van ons handelen op het totale systeem en omgekeerd. Dit is de positie van wijsheid en ecologie, van systemisch waarnemen.
Vast in 1e positie
In het wereldbeeld van de directie vraagt de acute crisis om directe ingrepen. De directie heeft zich helemaal in 1e positie vastgebeten. Ze zijn het zicht op de 2e positie kwijt: kunnen invoelen wat de ingrepen betekenen voor de medewerkers, klanten en ander stakeholders. Er ontstaat weerstand bij de medewerkers. Klanten haken af omdat ze niet of te laat bediend worden. De directie reageert daarop met verdergaande beperkende maatregelen. Ze zitten zo in 1e positie vast dat ze ook niet meer in staat zijn om vanuit 3e positie te kijken naar de effecten van hun handelen: er ontstaat een negatieve spiraal die de crisis versterkt in plaats van oplost. Door het ontbreken van de 4e positie hebben ze niet in beeld dat ze op deze manier hun lange termijn doelstelling en daarmee hun hele bestaansgrond onder druk zetten. Ook niet in beeld dat deze coronacrisis nu juist een kans vormt, een versnelling in de verschuiving van fossiel naar circulair, waar zij met hun technologie een grote rol in kunnen spelen.
Waarnemingsposities als veranderingsmodel
We zetten de waarnemingsposities in als verandermodel bij de directie. We organiseren een sessie waarin we ze stap voor stap ruimtelijk meenemen door de 4 posities. We zien hun moeite om 2e en 3e positie in te nemen. De ruimte heeft een inpandig balkon en daarop situeren we de 4e positie, waardoor ze letterlijk boven de situatie kunnen uitstijgen. Daar ontstaat het belangrijkste nieuwe inzicht: als we de lange termijn doelstelling loslaten, ondergraven we ons bestaansrecht en gaan we het zeker niet redden, we moeten juist de kansen zien te pakken. Groot denken in plaats van klein denken. De neiging om in 1e vervolgens te gaan rennen is groot, die onderdrukken ze.
Ze besluiten om volgens hetzelfde concept van waarnemingsposities een vervolgsessie te organiseren met de belangrijkste stakeholders: We doorlopen dezelfde stappen, testen ander beleid in de diverse posities uit: Bijvoorbeeld: in 2e positie, wat is het effect op specifieke klanten als we dit zo gaan aanpakken? Vanuit 3e: hoe kunnen we die klanten anders/beter meenemen? Zo ontstaat een reddingsplan dat èn recht doet aan hun lange termijndoelstelling èn gedragen wordt door de belangrijkste stakeholders. Bevlogen aandeelhouders steken extra geld in de onderneming, omdat ze geloven in de maatschappelijke bijdrage. Directie en medewerkers leveren salaris in om het directe tekort in de cashflow te temperen. Enkele klanten zeggen toe vooraf te betalen. Zo ontstaan weer lucht en ruimte in de organisatie. De crisis is nog niet afgewend maar niet meer leidend. Juist omdat alle waarnemingsposities ingezet zijn is er een veel breder perspectief ontstaan. Er is een breder scala aan competenties aangeboord dan alleen die van de 1e positie.
Waarnemingsposities en leiderschapskwaliteiten
Zo kunnen we dus zien dat de waarnemingsposities ook wezenlijke competenties vertegenwoordigen voor organisaties:
Goede leiders hebben de beschikking over al die kwaliteiten. Ze zijn in staat om flexibel te schakelen tussen de 4 posities, om de juiste positie op het juiste moment in te nemen. Ze hebben voeling met de natuurlijke volgorde die in de posities besloten ligt. Immers, de 4epositie is een synthese van 1, 2 en 3. De 3e positie is een synthese van 1 en 2. En 2 kan niet bestaan zonder een duidelijke 1. De natuurlijke volgorde start bij een heldere en krachtige 1, dan een zuivere 2, een objectieve 3 en als laatste een systemische 4.
Maar, wellicht is het teveel gevraagd om van leiders al deze kwaliteiten te verwachten. Vaak worden leiders toch vooral gewaardeerd om hun daadkracht, om de kwaliteiten van de 1e positie. In die gevallen is het van wezenlijk belang om die overige kwaliteiten op de een of andere manier rondom het leiderschap te organiseren.
Waarnemingsposities als functies beleggen
We zagen in onze casus dat de directie in haar 1e positie crisismanagement geen tegenwind kreeg die andere perspectieven kon bieden. De kwaliteiten van de andere waarnemingsposities zijn ook niet belegd in deze organisatie en in de meeste organisaties die we kennen.
De operationele functie van de organisatie wordt vanuit de 1e positie gedreven: zorgen dat de operatie draait, doen wat nodig is om hem draaiend te houden of te krijgen. In de meeste organisaties die wij kennen is de 1e positie duidelijk leidend en duidelijk belegd.
De 2e positie omvat de relatie met alle stakeholders, waaronder de klanten en de medewerkers. ‘Maar wij houden iedere jaar klant- en medewerkers-tevredenheidsonderzoeken’, hoor ik dan. Wat kort door de bocht: dat soort onderzoeken zitten op de lijn van slecht tot goed, te meten in cijfers. Dat is een 1e positie activiteit: bevestiging zoeken bij de ander dat ik (het management) het goed heb gedaan. De 2epositie betekent dat ik (het management) me verplaats in de andere stakeholders, met ze in gesprek ga uit werkelijke interesse: wat drijft jou, wat zijn jouw belangrijkste criteria en hoe bedienen wij die als organisatie, hoe gaan we om met jouw belangen, wat kunnen we daarin verbeteren?
De 3e positie onderzoekt de relatie tussen mij (het management) en de stakeholders. Dat is de reflectie- en evaluatiefunctie, het lerend vermogen van de organisatie: hoe hebben we dit aangepakt, wat waren de effecten, wilden we die effecten, welke lessen leren we, wat doen we volgende keer anders? Een functie die vaak niet apart belegd is. Voor terugkijken is geen (structurele) tijd, we gaan snel door met het volgende project of de volgende crisis die zich alweer aandient.
De 4e positie omvat de strategische functie. Welke toekomst dient zich aan, wat betekent dat voor ons bestaansrecht, onze maatschappelijke betekenis, wat speelt er in de markt (het grotere systeem)? Wat is onze visie daarop en wat is onze missie? Hoe zetten we die om in een werkbare strategie? Wederom, waar is die functie structureel? De visie en strategie blijven regelmatig beperkt tot enkele paragrafen in het jaarverslag.
Wij doen met enige regelmaat visie en missie sessies in organisaties met een vertegenwoordiging van de stakeholders. Het is fantastisch om te zien wat een krachtige, positieve energie dat losmaakt, en hoe dat leidt tot een bundeling van die energie. Dat is de kracht van een actieve strategische functie in een organisatie, de kracht van de 4e waarnemingspositie.
De waarnemingsposities zijn een NLP-model dat organisaties meervoudige perspectieven biedt en daarmee een grotere flexibiliteit in denken en handelen. En juist in onzekere tijden is dat een groot goed.
Het laat zien hoe je NLP-modellen, ontstaan uit de intra- en interpersoonlijke toepassingen, ook in kan zetten op de schaal van een organisatie. Zelfs hoe zo’n model helpt om in de organisatie een diepere meer verbindende structuur te creëren. En dat voegt iets wezenlijks toe ten opzichte van de gebruikelijke (bovenstroom) aanpakken.
De kracht van NLP in organisaties
Wil jij ook leren hoe je diverse NLP-modellen in organisatie in kan zetten? Wil je leren om zelf de dynamiek in de organisatie te vinden, hoe je causale kringen maakt, hoe je echte NLP-interventies ontwerpt? Heb je een practitioner NLP als vooropleiding? Schrijf je dan in voor de Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’
Start eerste blok 17 en 18 februari 2022
4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:
Meer informatie, data en inschrijven:
Postpractitionersopleiding ‘NLP in Organisaties’
download het gratis e-book
Categorie: Artikelen, Featured, Publicaties Tags: artikel, circulaire economie, ecologie, leiderschapskwaliteiten, missie, NLP, NLP in organisaties, organisatiedynamiek, organisatieverandering, visie
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags