4 redenen waarom organisatieverandering vaak zo moeizaam loopt

Door Guus Hustinx

Hoe effectief zijn organisatieveranderingen?

Zo’n 70% van alle reorganisaties levert niet op wat ervan verwacht werd. Dat getal wordt door sommigen betwist, anderen claimen dat het juist nog veel erger is. Hoe het ook zij, in mijn ervaring als adviseur en begeleider zie ik dat veel veranderingen inderdaad niet echt van de grond komen, sterven in goede bedoelingen, verwateren, waarop weer nieuwe ingrepen volgen. Medewerkers moeten ander gedrag vertonen, proberen dat een tijdje braaf en vallen dan weer terug in hun oude patronen. De top vindt dat zij, de medewerkers, moeten veranderen, maar blijven zelf veelal doen wat ze deden en krijgen dan wat ze al kregen. Er wordt een hoop energie verspild en het levert bar weinig op. Het effect in veel organisaties: verandermoeheid en demotivatie, een houding van ‘het zal mijn tijd wel duren’.

Hoe komt dat nu? Laten we dat aan de hand van een casus onderzoeken.

De publieke organisatie

is weliswaar tamelijk plat, maar wel hiërarchisch gestructureerd. Medewerkers, teamleiders, afdelingshoofden die zitting hebben in het MT, daarboven een directeur en het bestuur. De communicatielijnen lopen via de hiërarchie. De nieuwe directeur constateert dat de afdelingshoofden erg de inhoud ingetrokken worden en dat er een controlecultuur bestaat. Het effect daarvan is dat de medewerkers/specialisten niet echt als zelfstandige professionals functioneren, maar tamelijk taakonvolwassen aan de hand van de teamleiders en de afdelingshoofden lopen. De afdelingshoofden hebben in het MT te veel hun afdelingspet op en te weinig de organisatiepet. Een ongewenste situatie die leidt tot suboptimalisatie en niet meer past in deze tijd, vindt hij. Dat moet anders: de verantwoordelijkheden laag in de organisatie. De medewerker als zelfstandige professional. De teamleider die faciliteert in plaats van controleert. Het afdelingshoofd bewaakt de samenhang concern breed in plaats van te focussen op de eigen afdeling en de inhoud. Door de inhoud los te laten moeten de MT-leden meer tijd krijgen voor de organisatieontwikkeling. Twee interne trainers krijgen de opdracht om daar een ontwikkeltraject voor te ontwerpen en uit te voeren. Na een jaar geven zij hun opdracht terug. Het komt niet van de grond. De heidagen verlopen stroperig, met conclusies wordt niets gedaan. Kleine groepjes bij elkaar krijgen verloopt moeizaam iedereen heeft het zo druk, dus geen tijd. De trainers voelen zich niet gesteund door het MT dat als het erop aankomt andere keuzes maakt, andere prioriteiten stelt en ander gedrag laat zien dan verwacht.

Wat is hier nu aan de hand?

Om dat te begrijpen is het goed om te beseffen dat veranderingen steeds op meerdere niveaus plaats moeten vinden. Voor een effectieve verandering zijn vier onderling samenhangende niveaus onontbeerlijk: het kunnen, het willen, het mogen (of durven) en het moeten. Als een van deze ontbreekt dan stagneert de verandering. Of, als de verandering bijvoorbeeld ingezet wordt op het kunnen terwijl de blokkade ligt op het willen of het mogen, dan gaat het ook niet werken.
Laten we dit model eens toepassen op onze casus.

Het willen

De organisatie functioneert al geruime tijd op een constant niveau, het gaat zoals het gaat. Wat moet gebeuren, gebeurt ook, er lopen geen grote zaken mis. Het verloopt suboptimaal, maar zeker niet onder de maat. Wat gezapig, niet echt flitsend, maar dat past wel bij de cultuur. De nieuwe directeur ziet dat anders, voelt de behoefte om de organisatie te moderniseren, wil graag meer power en gedrevenheid zien. Medewerkers, teamleiders en ook de afdelingshoofden voelen die noodzaak niet, het gaat toch OK zo. Hier ontbreekt het willen. Er is geen eigenaarschap bij de medewerkers, dat berust uitsluitend bij de directeur en bij de twee ongelukkige interne trainers.
Reden nummer 1: zonder gevoelde noodzaak, zonder willen, geen veranderenergie. Of meer in NLP termen: zonder ecologisch en aantrekkelijk doel geen drive om tot verandering te komen. Het doel was vooral aantrekkelijk voor de directeur, maar voor veel medewerkers eerder bedreigend en daarmee niet ecologisch.

Het moeten

Dit suboptimale functioneren is al jarenlang de standaard die geaccepteerd wordt door directie en bestuur. Dus wat gaat er mis als deze verandering niet doorgezet wordt? Niets dus in de beleving van de medewerkers. Is er een dreiging van buitenaf? Nee, ook niet. Organisatie breed wordt er dus geen enkele urgentie gevoeld. Die heeft de directeur ook niet aangebracht, geen druk, geen harde deadlines, geen consequenties, geen sancties. Dus waarom zouden ze? Hier ontbreekt het moeten.
Reden nummer 2: zonder urgentie, zonder moeten, geen veranderkracht.

Het kunnen

Los van het willen en het moeten, kunnen de medewerkers wat van hen verwacht wordt: werken als zelfstandige professional? Ze kunnen altijd leunen op hun teamleider, en die weer op het afdelingshoofd. Bij problemen geven die de oplossing, geven richting, stellen de prioriteiten. De medewerkers zijn daardoor tamelijk afhankelijk gebleven. Goedkeuring vragen en controle, zijn twee kanten van dezelfde medaille. De verandering is feitelijk al gestrand is op het willen en het moeten, maar anders zal het alsnog een flinke investering vragen om de medewerkers te leren om als zelfstandige professional te gaan opereren. Het kunnen ontbreekt dus ook grotendeels.

Het mogen

In de huidige cultuur is eigen initiatief of het passeren van de hiërarchie ‘not done’. Niet raar dat de medewerkers en ook de teamleiders zich niet zomaar gelegitimeerd voelen om uit dat patroon te breken. Dat wordt nog versterkt doordat een medewerker-specialist meende in de nieuwe cultuur rechtstreeks met een kwestie bij een bestuurder naar binnen te kunnen stappen. Hij werd publiekelijk door de directeur teruggefloten: dat was NIET DE BEDOELING. Wat met de mond beleden werd is onder de oppervlakte niet gelegitimeerd. Ook het mogen ontbreekt.
Reden nummer 3: als medewerkers niet gelegitimeerd en gefaciliteerd worden om met ander gedrag, andere manieren van werken te experimenteren, gaat het niet werken. Als ze geen fouten mogen maken dan blijven ze veiligheidshalve in hun oude patroon zitten en gaan hun nek niet uitsteken. Dood in de pot voor de gewenste organisatieverandering.

Mindset

Hier raken we aan een ander punt. Laat ik dat aan de hand van Logische Niveaus verduidelijken.

De organisatieverandering werd ‘uitgerold’ op gedragsniveau: welk ander, nieuw gedrag willen we zien, welke nieuwe output. Zeker ook in het besef dat daar ook andere competenties bij horen. De intentie was ook om de medewerkers daarbij te gaan faciliteren. Maar wat als de blokkade op een hoger niveau ligt, op overtuigingen of zelfs identiteit? Dat is ook in onze casus aan de hand.

Wij worden ingehaald omdat het veranderproces is vastgelopen. Als eerste gaan we met het MT en directeur in gesprek. Al pratende en doorvragend brengen we hun overtuigingen, hun mindset, in kaart. Een interessante exercitie.

De mindset van het MT

Over de medewerkers:

• Ze kunnen het niet zelfstandig
• Ze missen het overzicht
• Je moet er bovenop blijven zitten anders gaat het fout
• Ik moet echt alles tot op detailniveau controleren voordat het naar het bestuur gaat.
• Zonder sturing gaan ze alle kanten op behalve de goede
• Aan die teamleiders heb je ook helemaal niks

Over zichzelf:

• Als het fout gaat krijg ik het van het bestuur op mijn brood, dus ik moet wel controleren
• Ik ben van de inhoud, daar ontleen ik mijn lol aan
• Mijn reputatie bij het bestuur staat steeds op het spel
• Ik ben zover gekomen in mijn leven door mijn kennis van de inhoud. Als ik dat op moet geven dan ben ik niemand meer

Over de samenwerking in het MT:

• Mijn eigen afdeling gaat voor
• We doen rituele dansen met elkaar
• Die eindeloze vergaderingen, jammer van mijn tijd
• Laat de anderen hun problemen lekker zelf oplossen
• Concernbrede verantwoordelijkheid, dat is voor de directeur, daar wordt hij voor betaald. Ik word betaald om mijn afdeling goed te runnen.

Hoe kan een MT met een dergelijke set van overtuigingen de teamleiders en de medewerkers gaan coachen en faciliteren om als zelfstandige professionals te gaan opereren? Hoe kunnen ze de verantwoordelijkheid voor de totale organisatie samen gaan dragen?

Het patroon van de directeur

Bij de directeur treffen we als hoogste criteria aan: autonomie en ruimte. Daarnaast zien we vaststaande opvattingen over hoe zaken ‘horen’ te zijn in een moderne organisatie. Dat leidt tot een interessante dynamiek. Hij heeft de neiging om zaken aan de anderen op te leggen: zo hoort het, zo moet het. Tamelijk tegenstrijdig met zijn adagium: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk. Zodra hij zelf zich moet gedragen naar de strakkere afspraken in het MT, gaan zijn criteria van autonomie en ruimte werken. Dan blijken zijn opvattingen toch wat minder vaststaand, in ieder geval voor hem zelf. Gevolg: hij zendt een heel dubbele boodschap uit. Het moet, maar ook weer niet, en in ieder geval niet voor mij. De ruimte die er in deze dubbele boodschap zit wordt onbewust door de MT-leden opgepikt. Dus het hoeft als het erop aankomt toch niet echt.

Wij snappen in ieder geval dat dat de verandering zo in stroperigheid, onduidelijke en tegenstrijdige boodschappen strandt. Voor de twee interne trainers was dit een onmogelijke opdracht, zij werden immers onderdeel van deze dynamiek en waren niet gelegitimeerd om dit patroon (dat ze wel aangevoeld hebben) bij hun opdrachtgever(s) aan te kaarten.

Gesprekken met de teamleiders en de medewerkers volgen nog, maar we kunnen verwachten dat hun mindset de spiegel gaat vormen van die van de leiding.
Reden nummer 4: als de mindset van de leiding niet congruent is met en past bij de beoogde cultuur dan worden dubbele boodschappen uitgezonden. Dat heeft groot effect op het willen en het mogen en verzwakt het moeten sterk. Daarmee vormt dit wellicht de belangrijkste reden van het mislukken van organisatieverandering. Zonder verandering van Mindset bij alle betrokkenen, maar te beginnen bij de top, geen duurzame verandering.

Wat is de les?

1. Start bij de mindset

Een succesvol veranderingsproces start bij de ‘juiste’ mindset bij de top. Een mindset die past bij de gewenste cultuur. De top moet het levende voorbeeld zijn van die nieuwe cultuur. Consequent: ‘practice what you preach’.

Interventies

Speelveld, hiërarchie van criteria, het NLP principe: overtuiging is een keuze. Overtuigingveranderende technieken. Team en individuele coaching. Intervisie volgens de speelveldmethode.

2. Het waarom van de verandering: noodzaak en urgentie

Betrek de medewerkers bij de doelen, schets een ‘aantrekkelijk’ toekomstbeeld. Leg uit wat er misgaat als de organisatie op de oude weg doorgaat. Leg uit wat er te winnen valt voor iedereen als de doelen bereikt worden. Laat de medewerkers meedenken over het hoe, laat hen voorstellen doen. Creëer eigenaarschap. Investeer in het willen, maar ook in het moeten. Wat zijn de consequenties? Breng urgentie aan.

Interventies

Spoor blokkades uit het verleden op en transformeer die, doe de toekomststrategie, werk met tijdlijnen, compelling en emerging future. Logische niveaus, Disney strategie. Duidelijk in het wat, flexibel in het hoe. Werken in kleine, breed samengestelde groepen.

3. Experimenteer

Fouten maken moet mogen. Legitimeer dat. Laat medewerkers die dat willen experimenteren. Evalueer die experimenten, wat leren we daarvan? Wat concluderen we? Faciliteer medewerkers in het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden. Investeer ook in de mindset van de medewerkers. Investeer zo in het mogen en het kunnen.

Interventies
Disney strategie, Team- en individuele coaching, intervisie.

Een garantie voor succes? Nee geen garantie, er zijn immers nog zoveel andere redenen, zoveel interne en externe factoren die het veranderingsproces (mede) bepalen. Wel een wezenlijk fundament om mee van start te gaan. En belangrijk is ook de metaboodschap die zo gegeven wordt: ‘wij geloven hierin, in de noodzaak, dat wij dit samen kunnen. Wij willen en wij willen graag dat jullie mee gaan doen, want zonder jullie lukt het niet’.