Hoe help ik mijn organisatie de coronacrisis door?

Hoe iemand denkt over deze crisis en de nasleep daarvan bepaalt welke strategie hij zal kiezen. Welke strategieën zijn er denkbaar en wat past het beste bij jou en jouw organisatie?
Door Guus Hustinx

Inleiding

Die coronacrisis komen we wel door, hoor ik ondernemers zeggen, maar de recessie daarna, die wordt nog veel heftiger dan die van 2008. Wat moeten we dan? Hoe deze prangende vraag beantwoord wordt, hangt sterk af van het type organisatie en van de mindset van de leiding. Laten we die achtereenvolgens eens verder onderzoeken. Want, ‘never let a good crisis go to waste’.

Type organisatie

Taleb (Antifragiliteit, 2013) onderscheidt drie typen organisaties: fragiel, robuust en antifragiel.

De fragiele organisatie

Dat zijn veelal logge, hiërarchische, top down bestuurde en op controle gebaseerde organisaties. Zij missen flexibiliteit. In crisissituaties reageren zij met de standaardreflex: kostenbesparing en ontslagen, louter financieel gedreven. Kijk naar KLM, de eerste reflex: 3000 ontslagen van flexwerkers. Ik las dat KLM technisch gezien nu al failliet is. Ze hebben onvoldoende vet op de botten om in deze situatie te overleven. De staat, wij als belastingbetalers dus, gaat hen ‘koste wat het kost’ redden. Andere bekende beursgenoteerde bedrijven hebben de laatste jaren (een deel van) hun winst gebruikt om eigen aandelen in te kopen. Zo werd de koers van de aandelen opgedreven, dat is goed voor de aandeelhouders en de bonussen van het management. Deze bedrijven hebben zo geen enkele reserve opgebouwd en vragen nu om staatssteun om overeind te blijven. In zijn algemeenheid kun je zeggen dat de fragiele bedrijven in een ‘overlevingsstrategie’ gaan. Zij reageren vanuit angst, een vermijdingsstrategie.

De robuuste organisatie

Dit zijn de meer egalitaire, professionele, op vertrouwen gebaseerde organisaties. Ze hebben een bepaalde mate van flexibiliteit en voldoende weerstandsvermogen om een crisis als deze een tijd lang uit te zitten. Veerkracht is het kernwoord. Er wordt alles op alles gezet om iedereen binnen boord te houden. De crisis wordt ‘samen’ gedragen. Een goede klant van ons, een toeleverancier in de Tech wereld, is daar een mooi voorbeeld van. De helft van de productie is wereldwijd weggevallen. Er volgen geen ontslagen. Productielijnen worden gereviseerd, achterstallige administratie gedaan, documentatie wordt bijgewerkt. Iedereen wordt gemobiliseerd om mee te denken over hoe deze crisis constructief het hoofd geboden kan worden. Een ander voorbeeld: een bevriend restaurateur kookt na de lockdown met succes sterwaardige afhaalmaaltijden. Zo houdt hij 5 van zijn mensen aan het werk.
In zijn algemeenheid: een strategie gericht op ‘voortleven’. Vertrouwen is de leidende emotie. Een behoudstrategie.

De antifragiele organisatie

Dat zijn de organisaties die juist baat hebben bij wanorde en crisis. Die worden daar juist sterker van. Flexibiliteit, creativiteit en innovatie vormen de kernkwaliteiten in dit type organisatie. Het zijn vaak wat kleinere organisaties, volledig op professionele leest geschoeid, plat georganiseerd, zelfsturend.
Een inspirerend voorbeeld vormt het bedrijf Stogger uit het Limburgse Pannerden. Een bedrijf dat gespecialiseerd is in draadloze en energiezuinige lichtinstallaties. Zij hebben in samenwerking met een industrieel ontwerper een simpel en goedkoop (kosten rond de 400 euro) beademingsapparaat ontwikkeld. Na de testfase wordt nu de productie opgeschaald. Alle ontwerpen en bouwinstructies worden op internet vrijgegeven. Tweede voorbeeld, Auping, beddenproducent. Schakelen over van matrassen naar mondkapjes maken. De productie wordt na een beginfase nu stevig opgeschaald.
In zijn algemeenheid: een strategie gericht op ‘herleven’. Energie en gedrevenheid vormen de leidende emoties. Een bereikstrategie.

Mindset

Dan de mindset. Ik beluister drie leidende overtuigingen over deze crisis.

• Het wordt snel weer normaal
• Het gaat een behoorlijke tijd duren voordat het weer normaal wordt
• Het wordt nooit meer hetzelfde, er ontstaat een nieuw normaal.

Vanuit deze basisovertuigingen komen organisaties tot totaal andere vragen die ze wel of juist niet stellen. Ik zoom daar verder op in.

Het wordt snel weer normaal

Basisvraag: hoe komen we deze periode door zonder al te veel kleerscheuren?
Antwoord: we sluiten de tent (gedeeltelijk), vragen steun aan.
Vervolgvraag: hoe starten we zo snel mogelijk weer op zodra dat weer kan? Of, als we stapsgewijs weer gaan opstarten: hoe doen we dat dan?
We zien deze mindset bij veel winkels. Het mondt uit in maatregelen als: reguleren van aantal klanten, ontsmetten van winkelwagentjes, etc. Een deel van de medewerkers zit thuis, daarvoor wordt loonondersteuning aangevraagd. VDL, de producent van Mini’s, heeft zijn fabriek in Born gesloten, alle medewerkers zitten thuis. Zij wachten op het moment dat ze stapsgewijs weer kunnen opstarten.
De vraag is wat er bij deze mindset buiten beeld blijft? Bij bepaalde winkels bijvoorbeeld een versnelde verschuiving naar internetaankopen die niet meer terugveert? Stel dat de wereldwijde vraag naar auto’s langdurig instort, heb je dan niet kostbare maanden verloren? Maar vooral: hoe jammer is dit van al die niet gebruikte vermogens van de medewerkers die werkloos thuis zitten.

Het gaat een behoorlijke tijd duren voordat het weer normaal wordt

Basisvraag: hoe gaan we die periode zinvol overbruggen?
Antwoord: door zoveel als mogelijk alle vermogens en creativiteit van onze mensen in te zetten.
Vervolgvraag: hoe kunnen we wat we gebruikelijk doen nog anders doen?
Mogelijkheden:

• Ons netwerk (zij het op afstand) onderhouden. Bijvoorbeeld: hoe kunnen we onze klanten (belangeloos) ondersteunen bij hun coronastrategie?
• Hoe kunnen we anderen (niet per se klanten) helpen in deze crisis?
• Welk achterstallig onderhoud ligt er dat we makkelijk nu op kunnen pakken?
• Welke nieuwe producten of diensten kunnen we ontwikkelen?
• Tijd voor herbezinning: wat leren we van deze crisis? Wat willen we veranderen, aanpassen?

Een aantal hotels heeft voorlopig de bakens verzet: ze bieden hun accommodatie aan als: daklozenopvang, hulpziekenhuis of herstelhotel. Het eerdergenoemde Auping is daar ook een voorbeeld van. Onze eigen klant, de Tech toeleverancier, past ook hierbij.
Wat blijft er bij deze mindset buiten beeld? Stel dat het toch niet meer normaal wordt, wat dan? Ik kan die vraag niet in zijn algemeenheid beantwoorden, maar stel hem vooral aan jezelf in je eigen situatie.

Het wordt nooit meer hetzelfde, er ontstaat een nieuw normaal.

Overtuiging: deze crisis is een gamechanger.
Basisvraag: wat verandert er dan en hoe? Wat betekent dat voor ons? Welke kansen zien we? Wat vraagt dat van ons?
Vervolgvraag: welke heel andere dingen kunnen we doen dan we gebruikelijk deden?
Dat vroeg een Amsterdamse caféhouder zich ook af. Zijn conclusie: die 1,5 meter samenleving wordt het nieuwe normaal. Dus mensen willen straks niet meer boven op elkaar staan in een bomvol café. Hij gebruikt de lockdown nu om zijn café samen met zijn mensen te verbouwen naar een ontmoetingsplek waar mensen elkaar op gepaste afstand kunnen ontmoeten met een drankje en een hapje.
Of ons Limburgse bedrijf op termijn weer terugschakelt naar draadloos licht weten we niet. Stel zij blijven bij het produceren van hun beademingsapparatuur. Dan gaan zij een ander, nieuw product in een voor hen nieuwe markt zetten. En, weten we uit de marketing, dat is het moeilijkste wat er is. Merk op dat er in zo’n situatie in termen van Logische Niveaus de hoogste niveaus van ‘bezieling’, van maatschappelijke betekenis en identiteit aan de orde zijn. Dit gaat niet alleen om een ander product of dienst uit de grond stampen, maar om herdefiniëring van je bestaansgrond, van wie je bent als organisatie.
Wat blijft er bij deze mindset buiten beeld? Wellicht is alles voorbarig geweest als het toch weer normaal wordt. De vraag is alleen hoe erg het is als het voorbarig oftewel vroegtijdig is? Ook hier geldt, stel vooral de vraag aan jezelf.

Verband

Er lijkt wel een verband te zijn tussen het type organisatie en de heersende mindset. Ik stel het wel met enige voorzichtigheid, enig slag om de arm. Fragiele organisaties lijken vooral in de mindset te zitten van ‘het wordt snel weer normaal’. Dat verhoogt m.i. hun kwetsbaarheid juist. Robuuste organisaties lijken vooral uit te gaan van ‘het gaat een behoorlijke tijd duren voordat het weer normaal wordt’. Antifragiele organisaties gaan meer uit van ‘het wordt nooit meer hetzelfde, er ontstaat een nieuw normaal’. Je zou kunnen stellen dat we hier drie verschillende beelden van de werkelijkheid zien, die in aflopende zin beperkend werken. En beperkingen in je wereldmodel kunnen juist in tijden van crisis dramatisch uitpakken.

Herbezinnen

Mijn belangrijkste conclusie is dat het wezenlijk is om je/jullie eigen wereldmodel over deze crisis te onderzoeken. Waar ga je vanuit, wat geloof je? En wat zijn de effecten van die overtuigingen? Welke vragen stel je daardoor wel en welke niet?
Zoals we al zagen zal je vanuit de mindset ‘het wordt snel weer normaal’ niet zo vlug de vraag stellen: ‘hoe kunnen we wat we gebruikelijk doen nog anders doen?’ Waarom zou je ook als je denkt dat het over twee maanden weer zijn oude gangetje gaat en je met financiële steun van de overheid die periode kan overbruggen.
Wij hebben als bedrijf onszelf die vraag wel gesteld. Het heeft ertoe geleid dat we een Mindsonartraject dat we uitvoeren bij alle leidinggevenden van een gemeente nu op afstand via videoconferencing doen in plaats van face to face. Dat was even wennen, we hebben vooral met de techniek wel even geworsteld, maar het werkt verrassend goed. We gaan het evalueren en bezien of we dit standaard zo gaan doen als het straks weer normaal is. Zonder deze crisis hadden we de vraag niet gesteld en dit nooit uitgeprobeerd. Het heeft ons zeker 1500 autokilometers en 15 uur reistijd bespaard. Goed voor het milieu en onze eigen energiebalans. Zo levert deze crisis oplossingen op die ook voor die andere, meer sluipende milieucrisis zinvol zijn.
Wij op onze beurt hadden onszelf niet direct de vraag gesteld: ‘welke heel andere dingen kunnen wij doen dan wat we gebruikelijk doen?’ We gingen er immers vanuit dat ‘het wel een tijd zal duren maar dat het dan weer normaal wordt’. Tot we onszelf afvroegen: ‘stel dat die aanname niet klopt en dat het helemaal niet meer normaal wordt?’ Daarbij kwamen we in onbekend gebied. Daar hebben we (nog) geen antwoorden op. Hoe ziet dat er dan voor ons bedrijf uit? Dat is de herbezinning waar we nu inzitten. We stellen de vragen, ook al weten we de antwoorden niet. We boren onze antifragiliteit aan, onze creativiteit en flexibiliteit. Het levert al één ding op. Dat we weer in een positieve en creatieve energie terechtkomen in plaats van de wat sombere en zware energie van de eerste weken. We houden bij hoe we dat voor onszelf aanpakken, welke vragen helpen en welke niet. Want wellicht is dat juist wat we ‘anders kunnen gaan doen dan we al deden’: andere organisaties helpen bij hun vindtocht, hun proces van herbezinnen. Herbezinnen: een prachtig woord, opnieuw de ‘zin’ vinden in een veranderde wereld.

‘Never let a good crisis go to waste’.