NLP in organisaties, wat kan je daarmee?
Door Guus Hustinx
Inleiding
Vaker wordt aan mij gevraagd wat de ‘postpractitioners NLP in organisaties’ oplevert: ‘wat kan ik daarna meer dan nu met mijn practitioners- of mastersopleiding? In deze opleiding leer je om NLP op meerdere systeemniveaus toe te passen: individu, team, organisatie, maatschappij. Aan de hand van een casus laat ik zien wat dat kan betekenen en oplevert en licht de achterliggende principes toe.
De casus
De aanleiding
We worden benaderd door een directeur-eigenaar van een fabriek waar ze hoogwaardige onderdelen maken voor machines in de weg- en waterbouw. Internationaal opererend, maatwerk, zeer specialistisch. Zo’n 100 medewerkers. Een traditionele organisatie: afdelingen engineering, inkoop en planning, productie en sales. Daarboven een bedrijfsleider en de directeur. Ze ondervinden in toenemende mate concurrentie uit China en India die min of meer dezelfde onderdelen voor dumpprijzen op de markt brengen. Het bedrijf heeft daar geen goede antwoorden op. Het MT verschilt onderling van mening over de te varen koers, de directeur zelf is onzeker over de juiste richting.
De intake
Al tijdens de intake bekruipt ons het gevoel dat er onder de oppervlakte, in de onderstroom, zaken spelen die overeenstemming over een koers, een toekomststrategie, blokkeren. We stellen voor om die onderstroom eerst te onderzoeken, omdat dat o.i. voorwaarde is om verder te kunnen gaan. De directeur onderkent dat, maar bij de bedrijfsleider voelen we weerstand, hij gaat uiteindelijk wel akkoord. We beleggen een sessie met het MT waar we een Speelveld sessie doen.
Het Speelveld is een NLP model waarbij rond een vraagstuk de dynamiek in het systeem opgespoord wordt aan de hand van de criteria en de belangen van de betrokken spelers. ‘Ecologisch veranderen van organisaties. Speelveld der verandering’. Hustinx, Laarakkers 2008.
Dat levert een interessante dynamiek op. Er blijkt een strijd om de macht plaats te vinden tussen de directeur en de bedrijfsleider. Een bijzonder kenmerk van deze strijd om de macht is dat ze uiterst bedekt en omzichtig gevoerd wordt. Op het niveau van relatie zijn de heren uiterst vriendelijk naar elkaar, op het niveau van inhoud permanent oneens , zonder dat argumenten uitgewisseld worden. Het levert een bijzondere rituele dans op. De andere MT leden staan erbij en kijken ernaar. Ze voelen wel aan dat er iets speelt tussen die twee, maar kunnen er niet de vinger opleggen.
Interventie
Wat ons opvalt is de houding van de directeur, die zijn positie als directeur niet werkelijk pakt en zo ruimte laat voor de bedrijfsleider die zo zijn territorium weet uit te breiden en consolideren. We spiegelen dat. Zo komen we bij beiden uit bij hun persoonlijke historie en de basisovertuigingen die ze daarin gevormd hebben. De directeur, begonnen als engineer bij hetzelfde bedrijf: ‘ik ben een van hen, en, wie ben ik om hier directeur te zijn?’ De bedrijfsleider: ‘ik moet mezelf bewijzen en ik zal laten zien wie ik ben’. In persoonlijke coaching werken we aan die overtuigingen. In het MT neemt de directeur met een ritueel dat hij zelf bedacht heeft zijn plek als directeur weer in, de bedrijfsleider erkent openlijk die plek en committeert zich daaraan. Later zegt hij opgelucht te zijn. De ‘grote broek’ die hij aantrok vroeg zoveel energie dat hij op omvallen stond. Ook de andere MT leden zijn opgelucht, eindelijk hebben ze woorden bij wat ze eerder al voelden. Zij zien hun rol in de dynamiek, ‘we laten het lopen’, onder ogen en snappen dat ze zo zichzelf buiten spel hebben gezet. Een gezonde ‘ordening’ in het MT is zo hersteld.
Visie en missie
Dan is de weg vrij om aan missie en visie te gaan werken. We beleggen een aantal sessies met het MT en een aantal kernmedewerkers, waarin we de ‘toekomststrategie’ met hen doen.
De toekomststrategie is een NPL model waarin gewerkt wordt met tijdlijnen op meerdere thema’s en niveaus. Maatschappelijke ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen, robotisering, informatisering, ontwikkelingen in de markt van de klanten en ontwikkelingen in de markt van de aanbieders.
De uitkomsten en conclusies worden aan de hand van de logische niveaus uitgewerkt. Een herijking van hun maatschappelijke betekenis en bestaansrecht. Uitgelijnd naar: wie willen wij zijn, welke kernwaarden en overtuigingen willen wij uitdragen, welke competenties moeten we dan in huis hebben en welk gedrag laten we dan zien. Dat contrasteren we met de huidige situatie op alle logische niveaus. Zo wordt de veranderopgave in kaart gebracht op alle logische niveaus. Hoe is het nu, hoe willen we het en wat vraagt dat dan van ons. We merken dat er ongelofelijk veel positieve energie vrijkomt tijdens deze sessies. Mensen voelen een gemeenschappelijk doel en willen aan de slag.
Pilots en projecten
De eerste constatering is dat de huidige afdelingsstructuur niet behulpzaam is in de veranderslag die ze willen maken. Die verandering loopt namelijk door alle afdelingen heen. Ze benoemen een aantal projecten en pilots, waar ze een groter aantal van medewerkers van alle afdelingen bij betrekken. Zo wordt de afdelingsstructuur vanzelf stap voor stap doorbroken. Ook bij deze medewerkers zien we die positieve energie ontstaan. Eenmaal aan de slag met de pilots en de projecten loopt het MT tegen zijn eigen rol aan. In het MT leidt dat tot een fundamentele discussie over hun rol, over de leiderschapsstijl en de functieverdeling. Om een lang verhaal kort te houden: ze verlaten de functieverdeling en worden ‘eigenaar’ van bepaalde thema’s die door de afdelingen heen lopen.
Een van de pilots is werken met klantteams: in die klantteams worden engineering, planning, productie en sales bij elkaar gebracht. Het levert een synergie op die direct voor de klant het onderscheid duidelijk maakt met de standaardproducten uit China en India. Een van de projecten is het opzetten van een onderzoek naar en experimenteren met de toepassing van andere materialen zoals composiet. Ook dit project wordt gedraaid door een dwarsdoorsnede van de medewerkers. Het is een heel proces, veel weerstand bij medewerkers wordt met behulp van NLP-technieken getransformeerd. Er zijn medewerkers die de slag niet kunnen of willen maken. Daar wordt heel respectvol mee omgegaan en er wordt samen naar ecologische oplossingen gezocht.
Een succesverhaal, jazeker, en tegelijkertijd ook het verhaal van een bij tijd en wijle zwaar en moeizaam proces dat veel doorzettingsvermogen, incasseringsvermogen en kwetsbaar durven opstellen van alle betrokkenen gevraagd heeft en nog vraagt. Veranderen blijkt een continu proces dat steeds loops maakt en dan op een ander niveau in de organisatie opnieuw begint.
De achterliggende principes
We hanteren een aantal principes, vooronderstellingen zou je kunnen zeggen die onze NLP-aanpak kenmerkt:
- De dynamiek in het systeem vormt de hindernis om van de huidige naar de doeltoestand te komen. Die hindernis moet eerst geslecht worden om duurzame resultaten te kunnen bereiken. In onze casus: eerst moest de onderliggende machtsstrijd opgelost worden, anders was er geen positieve energie beschikbaar voor nieuwe doelen en het veranderingsproces.
- De brug wordt gebouwd terwijl je er overheen loopt. Met andere woorden: er wordt geen eindplaatje, een blauwdruk, opgetuigd (die zien we in de praktijk vrijwel altijd mislukken) compleet met nieuwe structuur. Al doende worden zaken ontwikkeld. Leren in en van de dagdagelijkse praktijk.
- We maken onderscheid tussen een geplande toekomst en de toekomst die op ons afkomt. De laatste is leidend, het gaat erom hoe de organisatie daar flexibel op in kan spelen. En het flexibiliseren van de organisatie op zich valt te plannen.
- Een globale, meer abstracte, visie en missie worden via pilots en projecten steeds concreter uitgewerkt en toegespitst. Al doende en werkend worden de nieuwe overtuigingen en competenties ontwikkeld. Leren in de dagdagelijkse praktijk. Al doende ‘ontstaat’ een nieuwe structuur, een structuur die ondersteunend is aan het veranderproces.
- Dat betekent ook een (noodzakelijke) verandering van ‘leidend principe’. In deze casus van ‘command en control’ naar ‘samen creëren en bouwen’.
- De onderstroom en wat daar speelt is leidend, bepalend voor het succes. Dus daar ligt het aanknopingspunt voor het veranderingsproces. De structuur, de bovenstroom, is volgend en meer de uitkomst van het proces in de onderstroom.
- De ecologie is leidend, het resultaat kan alleen duurzaam zijn als het proces ernaartoe ecologisch is verlopen voor iedereen. Dat is een omkering ten opzichte van de traditionele organisatieverandering.
Ons uitgangspunt is altijd om maatwerk te leveren. We geloven niet in standaardaanpakken. We werken met bovenstaande principes en onderzoeken samen met betrokkenen wat een passende aanpak is. We begeleiden en helpen de hulpbronnen voor positieve verandering te activeren, zodanig dat betrokkenen hun eigen veranderingsproces gaan vormgeven, zelf eigenaar worden. Flexibel volgens de NLP-vooronderstellingen: de betekenis van je communicatie is de reactie die je oproept en in communicatie bestaat geen mislukking alleen feedback. Een veranderingsproces is vooral een communicatieproces.
De opleiding
Zoals ik vorig jaar al schreef in mijn column ‘NLP in organisaties’, bestond er bij ons de behoefte om al onze kennis en ervaring over te dragen. Dat heeft ertoe geresulteerd dat we vorig jaar de eerste opleiding gegeven hebben: ‘Postpractitioners NLP in organisaties’. Met succes, een groep van 20 deelnemers, waar het enthousiasme van afspatte, is met hun eigen casuïstiek aan de slag gegaan. De modellen die we aanbieden worden zo direct in de eigen praktijk geïntegreerd. De opleiding is opgebouwd in 4 blokken van 2 dagen, ieder blok heeft zijn eigen thema en er worden instrumenten, modellen en technieken aangereikt en geoefend met eigen casuïstiek.
De deelnemers hebben minimaal practitionersniveau. De basistechnieken en vaardigheden van NLP zijn bekend. Dat betekent dat het tempo hoog ligt. Af en toe een demonstratie, maar vooral theoretische uitleg met voorbeelden uit onze praktijk en die van de deelnemers en dan zelf aan de slag. De opleiding wordt afgerond met een persoonlijk project dat in het laatste blok gepresenteerd wordt. Dat project wordt afgestemd op de mogelijkheden die de deelnemers hebben in hun praktijksituatie. Intervisiebijeenkomsten tussen de blokken door en kleine opdrachten om in de eigen praktijk uit te voeren complementeren de opzet van de opleiding. De gemiddelde waardering vorig jaar bedroeg 9,5.
Bedoeld voor: In- en externe adviseurs, trainers, teamcoaches, teamleiders, afdelingshoofden, ondernemers, managers, staffunctionarissen etc.
Data:
Blok 1: 15 en 16 november 2018
Blok 2: 13 en 14 december 2018
Blok 3: 17 en 18 januari 2019
Blok 4: 21 en 22 maart 2019
Als je nog meer informatie wilt of als je wilt inschrijven: bel of mail ons of ga naar:
postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties
Column: NLP in organisaties, wat kan je daarmee?
Geplaatst op: 19 september 2018 door Mieke Laarakkers
NLP in organisaties, wat kan je daarmee?
Door Guus Hustinx
Inleiding
Vaker wordt aan mij gevraagd wat de ‘postpractitioners NLP in organisaties’ oplevert: ‘wat kan ik daarna meer dan nu met mijn practitioners- of mastersopleiding? In deze opleiding leer je om NLP op meerdere systeemniveaus toe te passen: individu, team, organisatie, maatschappij. Aan de hand van een casus laat ik zien wat dat kan betekenen en oplevert en licht de achterliggende principes toe.
De casus
De aanleiding
We worden benaderd door een directeur-eigenaar van een fabriek waar ze hoogwaardige onderdelen maken voor machines in de weg- en waterbouw. Internationaal opererend, maatwerk, zeer specialistisch. Zo’n 100 medewerkers. Een traditionele organisatie: afdelingen engineering, inkoop en planning, productie en sales. Daarboven een bedrijfsleider en de directeur. Ze ondervinden in toenemende mate concurrentie uit China en India die min of meer dezelfde onderdelen voor dumpprijzen op de markt brengen. Het bedrijf heeft daar geen goede antwoorden op. Het MT verschilt onderling van mening over de te varen koers, de directeur zelf is onzeker over de juiste richting.
De intake
Al tijdens de intake bekruipt ons het gevoel dat er onder de oppervlakte, in de onderstroom, zaken spelen die overeenstemming over een koers, een toekomststrategie, blokkeren. We stellen voor om die onderstroom eerst te onderzoeken, omdat dat o.i. voorwaarde is om verder te kunnen gaan. De directeur onderkent dat, maar bij de bedrijfsleider voelen we weerstand, hij gaat uiteindelijk wel akkoord. We beleggen een sessie met het MT waar we een Speelveld sessie doen.
Het Speelveld is een NLP model waarbij rond een vraagstuk de dynamiek in het systeem opgespoord wordt aan de hand van de criteria en de belangen van de betrokken spelers. ‘Ecologisch veranderen van organisaties. Speelveld der verandering’. Hustinx, Laarakkers 2008.
Dat levert een interessante dynamiek op. Er blijkt een strijd om de macht plaats te vinden tussen de directeur en de bedrijfsleider. Een bijzonder kenmerk van deze strijd om de macht is dat ze uiterst bedekt en omzichtig gevoerd wordt. Op het niveau van relatie zijn de heren uiterst vriendelijk naar elkaar, op het niveau van inhoud permanent oneens , zonder dat argumenten uitgewisseld worden. Het levert een bijzondere rituele dans op. De andere MT leden staan erbij en kijken ernaar. Ze voelen wel aan dat er iets speelt tussen die twee, maar kunnen er niet de vinger opleggen.
Interventie
Wat ons opvalt is de houding van de directeur, die zijn positie als directeur niet werkelijk pakt en zo ruimte laat voor de bedrijfsleider die zo zijn territorium weet uit te breiden en consolideren. We spiegelen dat. Zo komen we bij beiden uit bij hun persoonlijke historie en de basisovertuigingen die ze daarin gevormd hebben. De directeur, begonnen als engineer bij hetzelfde bedrijf: ‘ik ben een van hen, en, wie ben ik om hier directeur te zijn?’ De bedrijfsleider: ‘ik moet mezelf bewijzen en ik zal laten zien wie ik ben’. In persoonlijke coaching werken we aan die overtuigingen. In het MT neemt de directeur met een ritueel dat hij zelf bedacht heeft zijn plek als directeur weer in, de bedrijfsleider erkent openlijk die plek en committeert zich daaraan. Later zegt hij opgelucht te zijn. De ‘grote broek’ die hij aantrok vroeg zoveel energie dat hij op omvallen stond. Ook de andere MT leden zijn opgelucht, eindelijk hebben ze woorden bij wat ze eerder al voelden. Zij zien hun rol in de dynamiek, ‘we laten het lopen’, onder ogen en snappen dat ze zo zichzelf buiten spel hebben gezet. Een gezonde ‘ordening’ in het MT is zo hersteld.
Visie en missie
Dan is de weg vrij om aan missie en visie te gaan werken. We beleggen een aantal sessies met het MT en een aantal kernmedewerkers, waarin we de ‘toekomststrategie’ met hen doen.
De toekomststrategie is een NPL model waarin gewerkt wordt met tijdlijnen op meerdere thema’s en niveaus. Maatschappelijke ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen, robotisering, informatisering, ontwikkelingen in de markt van de klanten en ontwikkelingen in de markt van de aanbieders.
De uitkomsten en conclusies worden aan de hand van de logische niveaus uitgewerkt. Een herijking van hun maatschappelijke betekenis en bestaansrecht. Uitgelijnd naar: wie willen wij zijn, welke kernwaarden en overtuigingen willen wij uitdragen, welke competenties moeten we dan in huis hebben en welk gedrag laten we dan zien. Dat contrasteren we met de huidige situatie op alle logische niveaus. Zo wordt de veranderopgave in kaart gebracht op alle logische niveaus. Hoe is het nu, hoe willen we het en wat vraagt dat dan van ons. We merken dat er ongelofelijk veel positieve energie vrijkomt tijdens deze sessies. Mensen voelen een gemeenschappelijk doel en willen aan de slag.
Pilots en projecten
De eerste constatering is dat de huidige afdelingsstructuur niet behulpzaam is in de veranderslag die ze willen maken. Die verandering loopt namelijk door alle afdelingen heen. Ze benoemen een aantal projecten en pilots, waar ze een groter aantal van medewerkers van alle afdelingen bij betrekken. Zo wordt de afdelingsstructuur vanzelf stap voor stap doorbroken. Ook bij deze medewerkers zien we die positieve energie ontstaan. Eenmaal aan de slag met de pilots en de projecten loopt het MT tegen zijn eigen rol aan. In het MT leidt dat tot een fundamentele discussie over hun rol, over de leiderschapsstijl en de functieverdeling. Om een lang verhaal kort te houden: ze verlaten de functieverdeling en worden ‘eigenaar’ van bepaalde thema’s die door de afdelingen heen lopen.
Een van de pilots is werken met klantteams: in die klantteams worden engineering, planning, productie en sales bij elkaar gebracht. Het levert een synergie op die direct voor de klant het onderscheid duidelijk maakt met de standaardproducten uit China en India. Een van de projecten is het opzetten van een onderzoek naar en experimenteren met de toepassing van andere materialen zoals composiet. Ook dit project wordt gedraaid door een dwarsdoorsnede van de medewerkers. Het is een heel proces, veel weerstand bij medewerkers wordt met behulp van NLP-technieken getransformeerd. Er zijn medewerkers die de slag niet kunnen of willen maken. Daar wordt heel respectvol mee omgegaan en er wordt samen naar ecologische oplossingen gezocht.
Een succesverhaal, jazeker, en tegelijkertijd ook het verhaal van een bij tijd en wijle zwaar en moeizaam proces dat veel doorzettingsvermogen, incasseringsvermogen en kwetsbaar durven opstellen van alle betrokkenen gevraagd heeft en nog vraagt. Veranderen blijkt een continu proces dat steeds loops maakt en dan op een ander niveau in de organisatie opnieuw begint.
De achterliggende principes
We hanteren een aantal principes, vooronderstellingen zou je kunnen zeggen die onze NLP-aanpak kenmerkt:
Ons uitgangspunt is altijd om maatwerk te leveren. We geloven niet in standaardaanpakken. We werken met bovenstaande principes en onderzoeken samen met betrokkenen wat een passende aanpak is. We begeleiden en helpen de hulpbronnen voor positieve verandering te activeren, zodanig dat betrokkenen hun eigen veranderingsproces gaan vormgeven, zelf eigenaar worden. Flexibel volgens de NLP-vooronderstellingen: de betekenis van je communicatie is de reactie die je oproept en in communicatie bestaat geen mislukking alleen feedback. Een veranderingsproces is vooral een communicatieproces.
De opleiding
Zoals ik vorig jaar al schreef in mijn column ‘NLP in organisaties’, bestond er bij ons de behoefte om al onze kennis en ervaring over te dragen. Dat heeft ertoe geresulteerd dat we vorig jaar de eerste opleiding gegeven hebben: ‘Postpractitioners NLP in organisaties’. Met succes, een groep van 20 deelnemers, waar het enthousiasme van afspatte, is met hun eigen casuïstiek aan de slag gegaan. De modellen die we aanbieden worden zo direct in de eigen praktijk geïntegreerd. De opleiding is opgebouwd in 4 blokken van 2 dagen, ieder blok heeft zijn eigen thema en er worden instrumenten, modellen en technieken aangereikt en geoefend met eigen casuïstiek.
De deelnemers hebben minimaal practitionersniveau. De basistechnieken en vaardigheden van NLP zijn bekend. Dat betekent dat het tempo hoog ligt. Af en toe een demonstratie, maar vooral theoretische uitleg met voorbeelden uit onze praktijk en die van de deelnemers en dan zelf aan de slag. De opleiding wordt afgerond met een persoonlijk project dat in het laatste blok gepresenteerd wordt. Dat project wordt afgestemd op de mogelijkheden die de deelnemers hebben in hun praktijksituatie. Intervisiebijeenkomsten tussen de blokken door en kleine opdrachten om in de eigen praktijk uit te voeren complementeren de opzet van de opleiding. De gemiddelde waardering vorig jaar bedroeg 9,5.
Bedoeld voor: In- en externe adviseurs, trainers, teamcoaches, teamleiders, afdelingshoofden, ondernemers, managers, staffunctionarissen etc.
Data:
Blok 1: 15 en 16 november 2018
Blok 2: 13 en 14 december 2018
Blok 3: 17 en 18 januari 2019
Blok 4: 21 en 22 maart 2019
Als je nog meer informatie wilt of als je wilt inschrijven: bel of mail ons of ga naar:
postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties
Categorie: Columns, Publicaties Tags: column, Intens, NLP, onderzoek, organisatie, overleven, systeemopstelling, trauma
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags