Een superteam in de praktijk
Wat kunnen we leren van een (management)team dat het fantastisch doet. Hoe hebben ze die graad van samenwerking bereikt en vooral hoe zorgen ze ervoor dat ze op dat niveau blijven? Een bericht uit de praktijk.
Door Guus Hustinx
De historie
Ik begeleid ze al 3 jaar met enige regelmaat, het MT van een publieke organisatie. Bij de start tref ik een wantrouwende club van mannen en vrouwen aan die elkaar nauwlettend in het oog houden. Veel onderlinge strijd, een dans om de macht, vooral bezig met het verdedigen van hun eigen belangen en die van hun eigen afdeling. ‘De directie is verantwoordelijk voor het totaal, ik heb mijn handen vol aan mijn eigen clubje’, zo luidt het motto.
De nieuwe directeur haalt ons in met het verzoek hem te steunen om van deze club een goed functionerend team te maken. Hij heeft van het bestuur de opdracht gekregen om de organisatie om te vormen. Het is nu een verkokerde organisatie die suboptimaal presteert en waar regelmatig zaken misgaan die voorkomen hadden kunnen worden als er beter was samengewerkt. Het doel is een organisatie te ontwikkelen die integraal samenwerkt waar dat nodig is en die bestuur, instituties en burgers optimaal bedient. Van een gesloten naar een open cultuur. Een opgave van formaat.
De start
Na een moeizame periode, waarbij hij alleen maar tegen weerstand loopt te duwen, besluit de directeur om het directiemodel af te schaffen. Het huidige MT -‘zodra ik bij die club zit loopt alle energie bij me weg’, aldus de directeur- wordt afgeschaft, de laag afdelingshoofden gaat er tussenuit, de schotten tussen de afdelingen worden opgeheven. Er wordt een kernteam van 5 concernmanagers en de directeur ingesteld dat de organisatie gaat aansturen. De teamleiders worden integraal verantwoordelijk en worden geacht rond specifiek benoemde thema’s intensief samen te werken met andere teams. Dat is een bovenstroomingreep, echter wel een met grote implicaties in de onderstroom: verwarring over verantwoordelijkheden, onzekerheid -nu staan we zelf aan de lat-, onwil uit angst om niet te voldoen, we moeten nu verder kijken dan alleen ons eigen team, we kunnen ons niet meer verschuilen in en achter de hiërarchie, etc.
Met het MT nieuwe stijl ga ik aan de slag.
Fase 1
We starten met een Mindsonar traject.
De Mindsonar is een op NLP gebaseerde test die denkstijlen meet. Niet wat je bent, wel wat je doet en denkt in een bepaalde context. De Mindsonar meet 13 verschillende categorieën van denkstijlen -metaprogramma’s-. Dat leidt tot meer dan 4000 mogelijke combinaties. Dat maakt de Mindsonar tot een uiterst genuanceerd instrument dat recht doet aan de uniciteit van mensen.
Ze maken de Mindsonar, ik voer intensieve feedbackgesprekken met ze en maak een teamanalyse. Als eerste valt op dat ze erg divers zijn in metaprogramma’s. Veel verschillende denkstijlen zoals pro-actief èn re-actief, naar toe èn weg van, interne- èn externe referentie, voldoet wel èn voldoet niet, globaal èn meer specifiek, concept èn gebruik, relatiegericht èn inhoudgericht. Het team ervaart dit niet als een rijkdom, als verschillen die elkaar juist mooi aan kunnen vullen, maar als hinderlijke tegenstellingen. Er bestaan veel negatieve beelden over elkaar. De dynamiek in het team valt te typeren als: ‘ieder voor zich’.
Tijdens de eerste teamsessie wordt dit patroon aan de orde gesteld. Het wordt herkend en tegelijkertijd ‘gewoon’ gevonden -zo is het altijd geweest, nou en?-. We problematiseren met de vraag: ‘hoe ziet het er over 5 jaar uit als jullie dit zo blijven doen?’ Diepe zuchten, nadenken: ‘tja, niet waarschijnlijk dat wij hier dan nog zitten en dan is de organisatieverandering zeker volledig de mist in gegaan’. Dit inzicht creëert de energie om met zichzelf aan de slag te gaan. De urgentie om dit anders te doen wordt -na enig duw en trekwerk van onze kant- door iedereen gevoeld. De teamleden delen hun Mindsonar met elkaar: competenties en ontwikkelpunten. Ze delen ook hun persoonlijke geschiedenis en welke drijfveren en kernovertuigingen daarbij ontstaan zijn. Daar ontstaat het eerste begrip voor elkaar: ‘oh, zit dat zo voor jou?’ Langzaamaan kantelen de negatieve beelden en er ontstaat ruimte om elkaars kwaliteiten te gaan zien. Er worden concrete afspraken gemaakt over de onderlinge samenwerking en over de aanpak van alle onrust in de organisatie. Het team gaat aan de slag.
Fase 2
Na 4 maanden zitten we weer bij elkaar. We bespreken een urgente casus waar ze allemaal bij betrokken zijn. We zetten daarbij het Speelveld der Verandering in om die casus te analyseren en de dynamiek bloot te leggen.
Het Speelveld der Verandering is een NLP model dat in korte tijd de dynamiek in een team zichtbaar maakt en handvatten biedt om tot constructieve verbetering te komen. Het Speelveld werkt op de hogere logische niveaus. Het Speelveld kan goed ingezet worden om casuïstiek op een indringende manier bespreekbaar te maken en snel tot inzichten te komen over wat er werkelijk speelt.
In die casus wordt duidelijk dat ze weliswaar een flinke stap gemaakt hebben als team -het besef dat ze elkaar nodig hebben is sterk gegroeid-. Ze zitten echter wel nog makkelijk in: ‘dat is jouw probleem, niet het mijne’. En omgekeerd: ‘ik moet het zelf oplossen’. Een van de managers heeft een omvangrijk vraagstuk, met effecten op de hele organisatie, niet in het MT voorgelegd, maar is het, pro-actief als hij is, zelf gaan aanpakken. ‘Niet bij me opgekomen dat dit een MT-aangelegenheid zou zijn’, zo meldt hij. Ze beseffen dat dat moet veranderen. Hernieuwde teamafspraken moeten leiden tot een verdere intensivering van de samenwerking en meer delen van verantwoordelijkheden.
Fase 3
In de daaropvolgende bijeenkomst wordt duidelijk dat er een aantal zaken goed lopen, maar een aantal ook nog niet. We analyseren dat en komen uit op het persoonlijk functioneren van de teamleden. We gaan aan de slag met het geven van persoonlijke feedback volgens de feedbacksandwich: ‘wat doe je goed, wat mag wel meer, waar heb ik last van, wat moet anders en wat waardeer ik verder nog in jou’. We grijpen daarbij ook terug op de uitkomsten van de Mindsonar. Het geeft een verdieping van de eerdere uitwisseling van de Mindsonar. Kwaliteiten en drijfveren worden meer in relatie tot de praktijk besproken: ‘dit is wat wij zien bij jou’. De teamleden leggen hun twijfels over zichzelf en hun kwetsbaarheden op tafel. ‘Wat ik zo lastig vind is… waar ik over mezelf twijfel….’ Er ontstaan prachtige gesprekken. Een voelbaar andere onderlinge sfeer ontstaat. De teamleden ‘zien’ elkaar voor het eerst echt, zo benoemen ze het zelf. Alsof alle beschermlagen en maskers, alle ego’s afgelegd worden en iedereen er mag zijn zoals hij of zij is, niet meer en ook niet minder. Een prachtig proces, dat mij ontroert.
‘Dus hier staan we nu met z’n allen’, vat de directeur samen, daarbij subtiel de dubbele laag aanduidend: we staan hier voor het eerst echt zoals we zijn en, hier staan we nù als team en dit is het punt van waaruit we verder kunnen.
Vanuit deze nieuwe sfeer neemt het team op de tweede dag haar taakverdeling onder de loep. Er worden flinke verschuivingen aangebracht. ‘Wat past bij jou en wat minder, hoe gaan we dat dan regelen, wie pakt dat op, hoe kunnen we jou ondersteunen, wat wil jij nog ontwikkelen en hoe dan, waar vallen mogelijk gaten en hoe lossen we dat op?’ Een herverdeling op basis van kwaliteiten en behoeften vindt plaats. Het team maakt de stap naar een volgende fase in haar ontwikkeling.
De uitdaging
Op de volgende bijeenkomst staat de nabije toekomst op de agenda. Wat zijn de uitdagingen waar we voor staan? Waar staat de organisatieontwikkeling nu? En wat betekent dat voor ons? We werken met tijdlijnen op verschillende thema’s: de maatschappelijke ontwikkelingen, de inhoudelijke opgave, de ontwikkeling van onszelf als MT, de ontwikkeling van de teams. Waar staan die thema’s nu, waar lopen ze in de pas, waar lopen ze juist eruit. Waar zitten belemmeringen en wat is er nodig om die te slechten? Er komt een gesprek op gang waarbij geschakeld wordt tussen inhoud en relatie -met het bestuur, binnen het MT, met de teamleiders en externe stakeholders-. Het verband daartussen wordt openlijk onderzocht. ‘Wat doen wij, waardoor er deze effecten ontstaan? Hoe willen we dat anders? Wat betekent dat voor ons als team en voor mij teamlid?’ Persoonlijke feedback wordt afgewisseld met bespiegelingen over het functioneren van het team als geheel. ‘Waar kunnen en moeten we nog ontwikkelen? Welke concrete stappen moeten we dan zetten? Wie gaat wat doen en wanneer?’
Ik zit erbij, kijk ernaar en geniet. Ik hoef weinig te doen, ik stel af en toe een vraag, vat her en der samen. Op sommige momenten dreigen ze op een zijspoor terecht te komen en daar vol enthousiasme op in te gaan. Dan haal ik ze even terug naar de hoofdlijn. Ik constateer dat ze ons niet meer nodig hebben. Daar zijn ze het nog niet mee eens. Zonder ons gaan ze te makkelijk alle kanten op, zeggen ze. En ze creëren nog te weinig bewust de ruimte voor zichzelf om zo de diepte in te gaan als nu. We spreken af om dit najaar weer een sessie te houden. Ik ben daar blij mee, al is het maar omdat het een genoegen is om dit team aan het werk te zien: zo kan het dus! En wat een positieve energie ontstaat er als een team zo werkt met elkaar.
Wat leren we van dit proces?
In het proces dat dit team heeft doorgemaakt herkennen we drie fasen van teamontwikkeling:
- Ieder voor zich
- We hebben elkaar nodig
- We dragen het samen
Die fasen verlopen in de praktijk niet per se lineair. Op sommige onderwerpen kunnen teams al in de laatste fase zitten en op andere nog in de eerste. Onder druk kan er terugval zijn naar een eerdere fase. Met het toenemen van de diepgang zien we vaak dat er een ‘loop’ terug ontstaat. Het lijkt op een terugval naar een eerdere fase, maar het is een verdere verdieping die versneld dezelfde ontwikkelingsfases doormaakt. Teamontwikkeling is in die zin een proces dat nooit af is.
De motor
Wat is nu de motor van zo’n proces? Het start met de bereidheid -de gevoelde noodzaak- om met elkaar een hecht team te gaan vormen, ook al weten en voelen de deelnemers nog niet wat dat echt betekent. Het teamontwikkelingsproces verloopt vooral langs de lijn van de relatie en veel minder langs de inhoud. Door gerichte interventies van onze kant zien we achtereenvolgens die relaties veranderen en verdiepen:
- Tegenstanders: er bestaan negatieve beelden over elkaar. Er is onderling wantrouwen, de teamleden bouwen een verdedigingswal om zich heen.
- Acceptatie van verschillen: de negatieve beelden kantelen en worden herlabeld als verschillen in kwaliteiten. Er ontstaat meer openheid naar elkaar en begrip.
- Acceptatie van elkaar: de ander wordt geaccepteerd zoals hij of zij is. Er is waardering voor inzet en kwaliteiten en begrip voor de zwakke kanten. Daar wordt open over gesproken met elkaar. De teamleden gaan elkaar coachen.
- Leren van en met elkaar: de teamleden worden sponsors van elkaar: ‘ik zie jou’, ‘ik gun jou dit’, ‘ik kan jou steunen’. Er wordt liefdevol geconfronteerd, vanzelfsprekend feedback gegeven. De focus verschuift naar de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden in relatie tot de opgave waar ze voor staan.
Onderhoud
Deze laatste fase in de relatie is geen eindfase. Die vraagt om onderhoud, om bijstellen, om ‘schoonhouden’ van de kanalen, om uitspreken van irritaties die kunnen ontstaan, om continu herijken. De praktijk laat zien dat dat in het dagdagelijkse werk lastig is. Dat er onder druk gevoeligheden insluipen. Die hebben de neiging op te stapelen en zo valt het team terug naar een eerdere ontwikkelingsfase en is er werk te doen. Regelmatige teamsessies om de onderlinge relaties samen met de koers te herijken zijn dan ook belangrijk. Het team van deze casus kwam in de beginfase van het proces meerdere keren in tweedaagse sessies bij elkaar. In de latere fase nog tweemaal per jaar een of twee dagen. De uitdaging voor dit team is nog om dat ‘onderhoud’ veel meer in de dagdagelijkse praktijk te gaan doen, bilateraal of tijdens de MT-vergaderingen.
Effecten
Wat is nu het effect van deze teamontwikkeling?
Voor het team zelf is het overduidelijk. Het werkplezier is enorm toegenomen. De teamleden groeien. De effectiviteit van het team is proportioneel toegenomen. Afspraak is nu echt afspraak. Er is transparantie en duidelijkheid. Over wat er moet gebeuren, over wat kan en ook over wat niet kan, over grenzen. Medewerkers worden niet meer afgerekend, maar coachend benaderd.
In de organisatie zien we dat na aanvankelijk cynisme -de volgende hype, oude wijn in nieuwe zakken- het beeld van het MT nieuwe stijl kantelt. ‘Ze menen het echt’. Stap voor stap wordt het MT meer serieus genomen, er ontstaat vertrouwen. De ‘walk your talk’ van het MT wordt gezien en gewaardeerd. De organisatie ontspant, mede door de coachende houding van het MT. Teamleiders benaderen het MT fundamenteel anders, vragen om steun, spiegelen zich aan de veranderde houding van het MT. Er ontstaat nieuw elan, trots op de verandering die de organisatie heeft ingezet. Mensen bloeien op.
En ik, wij, zijn dankbaar dat we dit hebben mogen begeleiden. Een intensief onderstroomproces als voorwaarde om mooie resultaten in de bovenstroom te bereiken.
Conclusie
Het is voor ons een wetmatigheid geworden. Een effectieve organisatieverandering start aan de top. De top moet de verandering voorleven, moet congruent zelf laten zien wat gevraagd wordt van de medewerkers, moet het voorbeeld zijn waar de medewerkers zich aan kunnen spiegelen. Dat betekent dat de top eerst met zichzelf aan de slag moet. Het vraagt om een flinke dosis lef om dat proces aan te gaan. Je kwetsbaar opstellen, terwijl er nog geen duidelijk ander beeld van de top is. De medewerkers en vaak ook andere stakeholders reageren nog vanuit het verleden. Ondanks dat cynisme toch doorgaan, vasthoudend, in het geloof dat er geen andere weg is.
Artikel: Een succesmodel voor organisatieverandering
Geplaatst op: 21 oktober 2019 door Mieke Laarakkers
Een succesmodel voor organisatieverandering
Succesvolle, ecologische verandering in de praktijk aan de hand van twee basismodellen van NLP: het hindernis-interventiemodel en de Logische Niveaus. Hoe het werkt en wat het oplevert.
Door Guus Hustinx
Succesvolle organisatieverandering
Over organisatieverandering bestaan vele theorieën. De meesten focussen op verandering van structuren en processen. Tegelijkertijd laat de praktijk van organisatieverandering zien dat die niet bijster succesvol is. Zo zijn veel organisaties in een permanente verandercyclus terecht gekomen. De medewerkers geloven het verder wel en blijven doen wat ze deden. Dan krijgt de organisatie wat ze kreeg. In die sfeer van demotivatie en verandermoeheid worden wij vaak ingevlogen. Onze verandermodellen zijn simpele basismodellen uit NLP, gericht op de onderstroom, omdat wij ervan overtuigd zijn dat daar de sleutel voor succesvolle organisatieverandering ligt. Aan de hand van een casus laat ik vervolgens zien hoe dat in de praktijk werkt.
De twee basismodellen
1.Het hindernis-interventiemodel
Dit basismodel uit NLP zegt dat de interventies gedaan moeten worden op de hindernissen. In de praktijk zien we vaak dat de interventies vaak gedaan worden op de huidige toestand en dan krijg je symptoombestrijding: weinig effectief. De aanpak bestaat uit het in kaart brengen van de huidige toestand, de gewenste toestand en te bepalen wat de hindernissen zijn. De hindernis bepaalt de interventie. Onze vooronderstelling is dat de hindernissen altijd op een hoger Logisch Niveau liggen dan de symptomen
2.Logische Niveaus
De Logische Niveaus zijn een model voor verandering. Het kent drie belangrijke principes:
Bij een succesvolle organisatieverandering moeten alle Logische Niveaus op elkaar zijn afgestemd, met elkaar in lijn zijn.
De casus
In het kader van een organisatieverandering begeleiden we een MT en het middelmanagement in hun ontwikkeling. Een van de cruciale teams, het team ICT, blijkt moeilijk mee te kunnen in de verandering die is ingezet. We worden gevraagd om met dat team aan de slag te gaan om hen mee te krijgen. Het team bestaat uit een aantal interne ICT-adviseurs, applicatiebeheerders, systeembeheerders en -ontwikkelaars, een servicedesk en een -interim- teamleider. Het team is onder meer verantwoordelijk voor de hele ICT-infrastructuur en een grote migratie die het hele bedrijfsproces en daarmee alle afdelingen betreft. De situatie in het team wordt door het hoofd facilitaire zaken, waar het team onder valt, als volgt beschreven: ‘ze zijn altijd overbelast, terwijl een benchmark laat zien dat ze het werk met deze bezetting aan zouden moeten kunnen. Als een van hen door ziekte uitvalt kan het werk niet overgenomen worden door de anderen, terwijl het allemaal niet zo heel specialistisch is. De sfeer is ronduit slecht. Klagen, kritiek op alles en iedereen, niemand kan het goed doen en anderen hebben het altijd gedaan. Enige zelfreflectie ontbreekt. Het wordt steeds erger, het escaleert. Er komen ook steeds meer klachten uit de organisatie over de kwaliteit van hun dienstverlening, dit kan zo niet langer. Er moet wat gebeuren.’
We hebben een kick-off vooraf waar we direct kunnen zien in welke dynamiek het team zit: slachtoffer, mismatchend, verontwaardigd, boos op alles en iedereen en weinig zicht op het eigen aandeel.
Laten we deze casus eens in het hindernis-interventiemodel plaatsen.
De huidige situatie
Die werd treffend beschreven door het afdelingshoofd en we zagen deze dynamiek aan het werk tijdens de kick-off. Maar hoe is die dynamiek ontstaan? Dat weet het team niet, maar ze hebben wel een aantal oplossingen voor hun problemen in hun hoofd gezet: twee extra krachten, een betere taakverdeling met de controllers, die niet tot het team behoren (tot stand te brengen door het afdelingshoofd), en een teamleider die ervoor gaat zorgen dat de organisatie beter haar gegevens aanlevert (die hoort daarvoor te zorgen). Dan wordt vanzelf de sfeer wel weer beter zeggen ze. We dagen deze oorzaak-gevolg redenering uit. Op de vraag hoe het een tot het ander leidt blijft het antwoord uit. De oplossingen waar ze zich in vastgebeten hebben bevinden zich op de laagste Logische Niveaus van gedrag en omgeving en zullen dus weinig impact hebben op de hogere niveaus. En wij vermoeden dat daar juist de hindernis ligt. Wij willen eerst weten hoe het team in deze negatieve spiraal terecht is gekomen en welk denken, welke overtuigingen, daaraan ten grondslag liggen.
Ook testen we het gevoel van urgentie en noodzaak. Dat is immers de motor die nodig is om voldoende veranderenergie te genereren. We doen dat door te problematiseren: ‘hoe ziet het er bij jullie uit als dit nog 3 of 5 jaar zo doorgaat’. ‘Dan ben ik ziek of vertrokken’, is het antwoord. Nagenoeg allemaal willen ze anders, ervaren de gevolgen van negatieve sfeer aan den lijve.
We houden interviews met alle teamleden en het afdelingshoofd. Daaruit distilleren we het kernpatroon waarin het team vastzit.
De essentie van dit patroon bestaat uit twee aspecten
Hier zien we de oorzaak van de eerder beschreven symptomen en kunnen we ook zien dat de oplossingen die ze willen er niet toe gaan/kunnen leiden dat ze uit hun negatieve spiraal zullen breken. Die liggen immers op een te laag Logisch Niveau. We gaan op zoek welke overtuigingen dit kernpatroon voeden.
De hindernis
Onze centrale vraag is: welke overtuigingen voeden dit patroon en houden het in stand? Uit de interviews kunnen we drie leidende overtuigingen distilleren:
En:
Deze overtuigingen leiden tot een continu gevoel van: dit is niet eerlijk, (daar worden zij toch voor betaald) en dat voedt weer hun gevoel van niet gezien, gehoord, gewaardeerd en daarmee hun slachtoffer zijn.
De interventie
Het patroon wordt herkend, maar anderen vormen volgens hen de oorzaak. Het benoemen van -oneerlijk, niet gezien, gehoord en gewaardeerd- werkt wel als een erkenning van waar ze al zo lang inzitten. Voor het eerst merken we enige ontspanning. Ze spreken nu ook duidelijk uit dat ze dit niet meer willen. Ze willen daar wel uitbreken, maar dan moeten vooral de omgeving, de anderen veranderen. ‘Heel jammer, want dat ligt niet binnen jullie controle’. ‘Dan moeten wij dus veranderen en zij hoeven niks, dat is toch niet eerlijk…. Zo doet het team keer op keer ter plekke haar patroon. We spiegelen het liefdevol: ‘jullie kunnen de omgeving niet veranderen, alleen hoe jullie daar mee omgaan, hoe frustrerend ook’. Langzaamaan begint het in te dalen. ‘Ik snap het wel maar toch… het blijft niet eerlijk’.
We dagen de beperkende overtuigingen uit:
Gewenste toestand
En zo komt er langzaamaan ruimte om na te denken over de gewenste situatie. Ze laten hun slachtofferschap los, komen zelf in actie en nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen oplossingen. Voor het eerst gaat de gewenste toestand over henzelf, wat zij anders kunnen doen, en niet alleen over de anderen die (eerst) iets moeten. Daarmee laten ze zonder dat ze het expliciet in de gaten hebben hun oude overtuigingen los. Er ontstaan nieuwe overtuigingen:
Borgen
De dagdagelijkse praktijk blijkt weerbarstig. We coachen het team door regelmatig bij hun vergaderingen te zijn en met hun te bespreken welke stappen ze zetten en wat de effecten daarvan zijn. We blijven het oude kernpatroon spiegelen als ze daarin terugvallen. En dat gebeurt. Als er zaken niet lopen zoals ze willen dan is het snel: ‘zie je wel’, en, ‘het is toch niet eerlijk’. We reiken nog twee overtuigingen aan:
De eigen verantwoordelijkheid voelt als nieuw, soms ook zwaar, maar ze merken dat ze er sterker van worden en dat voelt goed. Ze zijn in beweging, vooruit, terug kan niet meer.
Conclusies
Kijken we terug naar de twee basismodellen dan kunnen we een paar conclusies trekken die in onze ervaring generiek zijn.
Een recept voor succes. Jazeker. Tegelijkertijd is, zoals gezegd, een belangrijke voorwaarde dat bij de betrokkenen de urgentie en de noodzaak gevoeld worden, anders ontstaat er geen of te weinig veranderenergie. Het aanbrengen van die urgentie en noodzaak, als die er te weinig zijn, is onderdeel van een succesvolle verandering.
Wil je zelf leren om met deze modellen te werken en de onderliggende patronen te ontdekken?
Schrijf je dan in voor de Postpractioners NLP in organisaties
Start eerste blok 14 en 15 november a.s.
4 blokken van 2 dagen met 4 thema’s:
Meer informatie en inschrijven:
https://www.iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/
Artikel: Een superteam in de praktijk
Geplaatst op: 14 mei 2019 door Mieke Laarakkers
Een superteam in de praktijk
Wat kunnen we leren van een (management)team dat het fantastisch doet. Hoe hebben ze die graad van samenwerking bereikt en vooral hoe zorgen ze ervoor dat ze op dat niveau blijven? Een bericht uit de praktijk.
Door Guus Hustinx
De historie
Ik begeleid ze al 3 jaar met enige regelmaat, het MT van een publieke organisatie. Bij de start tref ik een wantrouwende club van mannen en vrouwen aan die elkaar nauwlettend in het oog houden. Veel onderlinge strijd, een dans om de macht, vooral bezig met het verdedigen van hun eigen belangen en die van hun eigen afdeling. ‘De directie is verantwoordelijk voor het totaal, ik heb mijn handen vol aan mijn eigen clubje’, zo luidt het motto.
De nieuwe directeur haalt ons in met het verzoek hem te steunen om van deze club een goed functionerend team te maken. Hij heeft van het bestuur de opdracht gekregen om de organisatie om te vormen. Het is nu een verkokerde organisatie die suboptimaal presteert en waar regelmatig zaken misgaan die voorkomen hadden kunnen worden als er beter was samengewerkt. Het doel is een organisatie te ontwikkelen die integraal samenwerkt waar dat nodig is en die bestuur, instituties en burgers optimaal bedient. Van een gesloten naar een open cultuur. Een opgave van formaat.
De start
Na een moeizame periode, waarbij hij alleen maar tegen weerstand loopt te duwen, besluit de directeur om het directiemodel af te schaffen. Het huidige MT -‘zodra ik bij die club zit loopt alle energie bij me weg’, aldus de directeur- wordt afgeschaft, de laag afdelingshoofden gaat er tussenuit, de schotten tussen de afdelingen worden opgeheven. Er wordt een kernteam van 5 concernmanagers en de directeur ingesteld dat de organisatie gaat aansturen. De teamleiders worden integraal verantwoordelijk en worden geacht rond specifiek benoemde thema’s intensief samen te werken met andere teams. Dat is een bovenstroomingreep, echter wel een met grote implicaties in de onderstroom: verwarring over verantwoordelijkheden, onzekerheid -nu staan we zelf aan de lat-, onwil uit angst om niet te voldoen, we moeten nu verder kijken dan alleen ons eigen team, we kunnen ons niet meer verschuilen in en achter de hiërarchie, etc.
Met het MT nieuwe stijl ga ik aan de slag.
Fase 1
We starten met een Mindsonar traject.
Ze maken de Mindsonar, ik voer intensieve feedbackgesprekken met ze en maak een teamanalyse. Als eerste valt op dat ze erg divers zijn in metaprogramma’s. Veel verschillende denkstijlen zoals pro-actief èn re-actief, naar toe èn weg van, interne- èn externe referentie, voldoet wel èn voldoet niet, globaal èn meer specifiek, concept èn gebruik, relatiegericht èn inhoudgericht. Het team ervaart dit niet als een rijkdom, als verschillen die elkaar juist mooi aan kunnen vullen, maar als hinderlijke tegenstellingen. Er bestaan veel negatieve beelden over elkaar. De dynamiek in het team valt te typeren als: ‘ieder voor zich’.
Tijdens de eerste teamsessie wordt dit patroon aan de orde gesteld. Het wordt herkend en tegelijkertijd ‘gewoon’ gevonden -zo is het altijd geweest, nou en?-. We problematiseren met de vraag: ‘hoe ziet het er over 5 jaar uit als jullie dit zo blijven doen?’ Diepe zuchten, nadenken: ‘tja, niet waarschijnlijk dat wij hier dan nog zitten en dan is de organisatieverandering zeker volledig de mist in gegaan’. Dit inzicht creëert de energie om met zichzelf aan de slag te gaan. De urgentie om dit anders te doen wordt -na enig duw en trekwerk van onze kant- door iedereen gevoeld. De teamleden delen hun Mindsonar met elkaar: competenties en ontwikkelpunten. Ze delen ook hun persoonlijke geschiedenis en welke drijfveren en kernovertuigingen daarbij ontstaan zijn. Daar ontstaat het eerste begrip voor elkaar: ‘oh, zit dat zo voor jou?’ Langzaamaan kantelen de negatieve beelden en er ontstaat ruimte om elkaars kwaliteiten te gaan zien. Er worden concrete afspraken gemaakt over de onderlinge samenwerking en over de aanpak van alle onrust in de organisatie. Het team gaat aan de slag.
Fase 2
Na 4 maanden zitten we weer bij elkaar. We bespreken een urgente casus waar ze allemaal bij betrokken zijn. We zetten daarbij het Speelveld der Verandering in om die casus te analyseren en de dynamiek bloot te leggen.
In die casus wordt duidelijk dat ze weliswaar een flinke stap gemaakt hebben als team -het besef dat ze elkaar nodig hebben is sterk gegroeid-. Ze zitten echter wel nog makkelijk in: ‘dat is jouw probleem, niet het mijne’. En omgekeerd: ‘ik moet het zelf oplossen’. Een van de managers heeft een omvangrijk vraagstuk, met effecten op de hele organisatie, niet in het MT voorgelegd, maar is het, pro-actief als hij is, zelf gaan aanpakken. ‘Niet bij me opgekomen dat dit een MT-aangelegenheid zou zijn’, zo meldt hij. Ze beseffen dat dat moet veranderen. Hernieuwde teamafspraken moeten leiden tot een verdere intensivering van de samenwerking en meer delen van verantwoordelijkheden.
Fase 3
In de daaropvolgende bijeenkomst wordt duidelijk dat er een aantal zaken goed lopen, maar een aantal ook nog niet. We analyseren dat en komen uit op het persoonlijk functioneren van de teamleden. We gaan aan de slag met het geven van persoonlijke feedback volgens de feedbacksandwich: ‘wat doe je goed, wat mag wel meer, waar heb ik last van, wat moet anders en wat waardeer ik verder nog in jou’. We grijpen daarbij ook terug op de uitkomsten van de Mindsonar. Het geeft een verdieping van de eerdere uitwisseling van de Mindsonar. Kwaliteiten en drijfveren worden meer in relatie tot de praktijk besproken: ‘dit is wat wij zien bij jou’. De teamleden leggen hun twijfels over zichzelf en hun kwetsbaarheden op tafel. ‘Wat ik zo lastig vind is… waar ik over mezelf twijfel….’ Er ontstaan prachtige gesprekken. Een voelbaar andere onderlinge sfeer ontstaat. De teamleden ‘zien’ elkaar voor het eerst echt, zo benoemen ze het zelf. Alsof alle beschermlagen en maskers, alle ego’s afgelegd worden en iedereen er mag zijn zoals hij of zij is, niet meer en ook niet minder. Een prachtig proces, dat mij ontroert.
‘Dus hier staan we nu met z’n allen’, vat de directeur samen, daarbij subtiel de dubbele laag aanduidend: we staan hier voor het eerst echt zoals we zijn en, hier staan we nù als team en dit is het punt van waaruit we verder kunnen.
Vanuit deze nieuwe sfeer neemt het team op de tweede dag haar taakverdeling onder de loep. Er worden flinke verschuivingen aangebracht. ‘Wat past bij jou en wat minder, hoe gaan we dat dan regelen, wie pakt dat op, hoe kunnen we jou ondersteunen, wat wil jij nog ontwikkelen en hoe dan, waar vallen mogelijk gaten en hoe lossen we dat op?’ Een herverdeling op basis van kwaliteiten en behoeften vindt plaats. Het team maakt de stap naar een volgende fase in haar ontwikkeling.
De uitdaging
Op de volgende bijeenkomst staat de nabije toekomst op de agenda. Wat zijn de uitdagingen waar we voor staan? Waar staat de organisatieontwikkeling nu? En wat betekent dat voor ons? We werken met tijdlijnen op verschillende thema’s: de maatschappelijke ontwikkelingen, de inhoudelijke opgave, de ontwikkeling van onszelf als MT, de ontwikkeling van de teams. Waar staan die thema’s nu, waar lopen ze in de pas, waar lopen ze juist eruit. Waar zitten belemmeringen en wat is er nodig om die te slechten? Er komt een gesprek op gang waarbij geschakeld wordt tussen inhoud en relatie -met het bestuur, binnen het MT, met de teamleiders en externe stakeholders-. Het verband daartussen wordt openlijk onderzocht. ‘Wat doen wij, waardoor er deze effecten ontstaan? Hoe willen we dat anders? Wat betekent dat voor ons als team en voor mij teamlid?’ Persoonlijke feedback wordt afgewisseld met bespiegelingen over het functioneren van het team als geheel. ‘Waar kunnen en moeten we nog ontwikkelen? Welke concrete stappen moeten we dan zetten? Wie gaat wat doen en wanneer?’
Ik zit erbij, kijk ernaar en geniet. Ik hoef weinig te doen, ik stel af en toe een vraag, vat her en der samen. Op sommige momenten dreigen ze op een zijspoor terecht te komen en daar vol enthousiasme op in te gaan. Dan haal ik ze even terug naar de hoofdlijn. Ik constateer dat ze ons niet meer nodig hebben. Daar zijn ze het nog niet mee eens. Zonder ons gaan ze te makkelijk alle kanten op, zeggen ze. En ze creëren nog te weinig bewust de ruimte voor zichzelf om zo de diepte in te gaan als nu. We spreken af om dit najaar weer een sessie te houden. Ik ben daar blij mee, al is het maar omdat het een genoegen is om dit team aan het werk te zien: zo kan het dus! En wat een positieve energie ontstaat er als een team zo werkt met elkaar.
Wat leren we van dit proces?
In het proces dat dit team heeft doorgemaakt herkennen we drie fasen van teamontwikkeling:
Die fasen verlopen in de praktijk niet per se lineair. Op sommige onderwerpen kunnen teams al in de laatste fase zitten en op andere nog in de eerste. Onder druk kan er terugval zijn naar een eerdere fase. Met het toenemen van de diepgang zien we vaak dat er een ‘loop’ terug ontstaat. Het lijkt op een terugval naar een eerdere fase, maar het is een verdere verdieping die versneld dezelfde ontwikkelingsfases doormaakt. Teamontwikkeling is in die zin een proces dat nooit af is.
De motor
Wat is nu de motor van zo’n proces? Het start met de bereidheid -de gevoelde noodzaak- om met elkaar een hecht team te gaan vormen, ook al weten en voelen de deelnemers nog niet wat dat echt betekent. Het teamontwikkelingsproces verloopt vooral langs de lijn van de relatie en veel minder langs de inhoud. Door gerichte interventies van onze kant zien we achtereenvolgens die relaties veranderen en verdiepen:
Onderhoud
Deze laatste fase in de relatie is geen eindfase. Die vraagt om onderhoud, om bijstellen, om ‘schoonhouden’ van de kanalen, om uitspreken van irritaties die kunnen ontstaan, om continu herijken. De praktijk laat zien dat dat in het dagdagelijkse werk lastig is. Dat er onder druk gevoeligheden insluipen. Die hebben de neiging op te stapelen en zo valt het team terug naar een eerdere ontwikkelingsfase en is er werk te doen. Regelmatige teamsessies om de onderlinge relaties samen met de koers te herijken zijn dan ook belangrijk. Het team van deze casus kwam in de beginfase van het proces meerdere keren in tweedaagse sessies bij elkaar. In de latere fase nog tweemaal per jaar een of twee dagen. De uitdaging voor dit team is nog om dat ‘onderhoud’ veel meer in de dagdagelijkse praktijk te gaan doen, bilateraal of tijdens de MT-vergaderingen.
Effecten
Wat is nu het effect van deze teamontwikkeling?
Voor het team zelf is het overduidelijk. Het werkplezier is enorm toegenomen. De teamleden groeien. De effectiviteit van het team is proportioneel toegenomen. Afspraak is nu echt afspraak. Er is transparantie en duidelijkheid. Over wat er moet gebeuren, over wat kan en ook over wat niet kan, over grenzen. Medewerkers worden niet meer afgerekend, maar coachend benaderd.
In de organisatie zien we dat na aanvankelijk cynisme -de volgende hype, oude wijn in nieuwe zakken- het beeld van het MT nieuwe stijl kantelt. ‘Ze menen het echt’. Stap voor stap wordt het MT meer serieus genomen, er ontstaat vertrouwen. De ‘walk your talk’ van het MT wordt gezien en gewaardeerd. De organisatie ontspant, mede door de coachende houding van het MT. Teamleiders benaderen het MT fundamenteel anders, vragen om steun, spiegelen zich aan de veranderde houding van het MT. Er ontstaat nieuw elan, trots op de verandering die de organisatie heeft ingezet. Mensen bloeien op.
En ik, wij, zijn dankbaar dat we dit hebben mogen begeleiden. Een intensief onderstroomproces als voorwaarde om mooie resultaten in de bovenstroom te bereiken.
Conclusie
Het is voor ons een wetmatigheid geworden. Een effectieve organisatieverandering start aan de top. De top moet de verandering voorleven, moet congruent zelf laten zien wat gevraagd wordt van de medewerkers, moet het voorbeeld zijn waar de medewerkers zich aan kunnen spiegelen. Dat betekent dat de top eerst met zichzelf aan de slag moet. Het vraagt om een flinke dosis lef om dat proces aan te gaan. Je kwetsbaar opstellen, terwijl er nog geen duidelijk ander beeld van de top is. De medewerkers en vaak ook andere stakeholders reageren nog vanuit het verleden. Ondanks dat cynisme toch doorgaan, vasthoudend, in het geloof dat er geen andere weg is.
Artikel: 4 redenen waarom organisatieverandering vaak zo moeizaam loopt
Geplaatst op: 10 december 2018 door Mieke Laarakkers
4 redenen waarom organisatieverandering vaak zo moeizaam loopt
Door Guus Hustinx
Hoe effectief zijn organisatieveranderingen?
Zo’n 70% van alle reorganisaties levert niet op wat ervan verwacht werd. Dat getal wordt door sommigen betwist, anderen claimen dat het juist nog veel erger is. Hoe het ook zij, in mijn ervaring als adviseur en begeleider zie ik dat veel veranderingen inderdaad niet echt van de grond komen, sterven in goede bedoelingen, verwateren, waarop weer nieuwe ingrepen volgen. Medewerkers moeten ander gedrag vertonen, proberen dat een tijdje braaf en vallen dan weer terug in hun oude patronen. De top vindt dat zij, de medewerkers, moeten veranderen, maar blijven zelf veelal doen wat ze deden en krijgen dan wat ze al kregen. Er wordt een hoop energie verspild en het levert bar weinig op. Het effect in veel organisaties: verandermoeheid en demotivatie, een houding van ‘het zal mijn tijd wel duren’.
Hoe komt dat nu? Laten we dat aan de hand van een casus onderzoeken.
De publieke organisatie
is weliswaar tamelijk plat, maar wel hiërarchisch gestructureerd. Medewerkers, teamleiders, afdelingshoofden die zitting hebben in het MT, daarboven een directeur en het bestuur. De communicatielijnen lopen via de hiërarchie. De nieuwe directeur constateert dat de afdelingshoofden erg de inhoud ingetrokken worden en dat er een controlecultuur bestaat. Het effect daarvan is dat de medewerkers/specialisten niet echt als zelfstandige professionals functioneren, maar tamelijk taakonvolwassen aan de hand van de teamleiders en de afdelingshoofden lopen. De afdelingshoofden hebben in het MT te veel hun afdelingspet op en te weinig de organisatiepet. Een ongewenste situatie die leidt tot suboptimalisatie en niet meer past in deze tijd, vindt hij. Dat moet anders: de verantwoordelijkheden laag in de organisatie. De medewerker als zelfstandige professional. De teamleider die faciliteert in plaats van controleert. Het afdelingshoofd bewaakt de samenhang concern breed in plaats van te focussen op de eigen afdeling en de inhoud. Door de inhoud los te laten moeten de MT-leden meer tijd krijgen voor de organisatieontwikkeling. Twee interne trainers krijgen de opdracht om daar een ontwikkeltraject voor te ontwerpen en uit te voeren. Na een jaar geven zij hun opdracht terug. Het komt niet van de grond. De heidagen verlopen stroperig, met conclusies wordt niets gedaan. Kleine groepjes bij elkaar krijgen verloopt moeizaam iedereen heeft het zo druk, dus geen tijd. De trainers voelen zich niet gesteund door het MT dat als het erop aankomt andere keuzes maakt, andere prioriteiten stelt en ander gedrag laat zien dan verwacht.
Wat is hier nu aan de hand?
Om dat te begrijpen is het goed om te beseffen dat veranderingen steeds op meerdere niveaus plaats moeten vinden. Voor een effectieve verandering zijn vier onderling samenhangende niveaus onontbeerlijk: het kunnen, het willen, het mogen (of durven) en het moeten. Als een van deze ontbreekt dan stagneert de verandering. Of, als de verandering bijvoorbeeld ingezet wordt op het kunnen terwijl de blokkade ligt op het willen of het mogen, dan gaat het ook niet werken.
Laten we dit model eens toepassen op onze casus.
Het willen
De organisatie functioneert al geruime tijd op een constant niveau, het gaat zoals het gaat. Wat moet gebeuren, gebeurt ook, er lopen geen grote zaken mis. Het verloopt suboptimaal, maar zeker niet onder de maat. Wat gezapig, niet echt flitsend, maar dat past wel bij de cultuur. De nieuwe directeur ziet dat anders, voelt de behoefte om de organisatie te moderniseren, wil graag meer power en gedrevenheid zien. Medewerkers, teamleiders en ook de afdelingshoofden voelen die noodzaak niet, het gaat toch OK zo. Hier ontbreekt het willen. Er is geen eigenaarschap bij de medewerkers, dat berust uitsluitend bij de directeur en bij de twee ongelukkige interne trainers.
Reden nummer 1: zonder gevoelde noodzaak, zonder willen, geen veranderenergie. Of meer in NLP termen: zonder ecologisch en aantrekkelijk doel geen drive om tot verandering te komen. Het doel was vooral aantrekkelijk voor de directeur, maar voor veel medewerkers eerder bedreigend en daarmee niet ecologisch.
Het moeten
Dit suboptimale functioneren is al jarenlang de standaard die geaccepteerd wordt door directie en bestuur. Dus wat gaat er mis als deze verandering niet doorgezet wordt? Niets dus in de beleving van de medewerkers. Is er een dreiging van buitenaf? Nee, ook niet. Organisatie breed wordt er dus geen enkele urgentie gevoeld. Die heeft de directeur ook niet aangebracht, geen druk, geen harde deadlines, geen consequenties, geen sancties. Dus waarom zouden ze? Hier ontbreekt het moeten.
Reden nummer 2: zonder urgentie, zonder moeten, geen veranderkracht.
Het kunnen
Los van het willen en het moeten, kunnen de medewerkers wat van hen verwacht wordt: werken als zelfstandige professional? Ze kunnen altijd leunen op hun teamleider, en die weer op het afdelingshoofd. Bij problemen geven die de oplossing, geven richting, stellen de prioriteiten. De medewerkers zijn daardoor tamelijk afhankelijk gebleven. Goedkeuring vragen en controle, zijn twee kanten van dezelfde medaille. De verandering is feitelijk al gestrand is op het willen en het moeten, maar anders zal het alsnog een flinke investering vragen om de medewerkers te leren om als zelfstandige professional te gaan opereren. Het kunnen ontbreekt dus ook grotendeels.
Het mogen
In de huidige cultuur is eigen initiatief of het passeren van de hiërarchie ‘not done’. Niet raar dat de medewerkers en ook de teamleiders zich niet zomaar gelegitimeerd voelen om uit dat patroon te breken. Dat wordt nog versterkt doordat een medewerker-specialist meende in de nieuwe cultuur rechtstreeks met een kwestie bij een bestuurder naar binnen te kunnen stappen. Hij werd publiekelijk door de directeur teruggefloten: dat was NIET DE BEDOELING. Wat met de mond beleden werd is onder de oppervlakte niet gelegitimeerd. Ook het mogen ontbreekt.
Reden nummer 3: als medewerkers niet gelegitimeerd en gefaciliteerd worden om met ander gedrag, andere manieren van werken te experimenteren, gaat het niet werken. Als ze geen fouten mogen maken dan blijven ze veiligheidshalve in hun oude patroon zitten en gaan hun nek niet uitsteken. Dood in de pot voor de gewenste organisatieverandering.
Mindset
Hier raken we aan een ander punt. Laat ik dat aan de hand van Logische Niveaus verduidelijken.
De organisatieverandering werd ‘uitgerold’ op gedragsniveau: welk ander, nieuw gedrag willen we zien, welke nieuwe output. Zeker ook in het besef dat daar ook andere competenties bij horen. De intentie was ook om de medewerkers daarbij te gaan faciliteren. Maar wat als de blokkade op een hoger niveau ligt, op overtuigingen of zelfs identiteit? Dat is ook in onze casus aan de hand.
Wij worden ingehaald omdat het veranderproces is vastgelopen. Als eerste gaan we met het MT en directeur in gesprek. Al pratende en doorvragend brengen we hun overtuigingen, hun mindset, in kaart. Een interessante exercitie.
De mindset van het MT
Over de medewerkers:
Over zichzelf:
Over de samenwerking in het MT:
Hoe kan een MT met een dergelijke set van overtuigingen de teamleiders en de medewerkers gaan coachen en faciliteren om als zelfstandige professionals te gaan opereren? Hoe kunnen ze de verantwoordelijkheid voor de totale organisatie samen gaan dragen?
Het patroon van de directeur
Bij de directeur treffen we als hoogste criteria aan: autonomie en ruimte. Daarnaast zien we vaststaande opvattingen over hoe zaken ‘horen’ te zijn in een moderne organisatie. Dat leidt tot een interessante dynamiek. Hij heeft de neiging om zaken aan de anderen op te leggen: zo hoort het, zo moet het. Tamelijk tegenstrijdig met zijn adagium: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk. Zodra hij zelf zich moet gedragen naar de strakkere afspraken in het MT, gaan zijn criteria van autonomie en ruimte werken. Dan blijken zijn opvattingen toch wat minder vaststaand, in ieder geval voor hem zelf. Gevolg: hij zendt een heel dubbele boodschap uit. Het moet, maar ook weer niet, en in ieder geval niet voor mij. De ruimte die er in deze dubbele boodschap zit wordt onbewust door de MT-leden opgepikt. Dus het hoeft als het erop aankomt toch niet echt.
Wij snappen in ieder geval dat dat de verandering zo in stroperigheid, onduidelijke en tegenstrijdige boodschappen strandt. Voor de twee interne trainers was dit een onmogelijke opdracht, zij werden immers onderdeel van deze dynamiek en waren niet gelegitimeerd om dit patroon (dat ze wel aangevoeld hebben) bij hun opdrachtgever(s) aan te kaarten.
Gesprekken met de teamleiders en de medewerkers volgen nog, maar we kunnen verwachten dat hun mindset de spiegel gaat vormen van die van de leiding.
Reden nummer 4: als de mindset van de leiding niet congruent is met en past bij de beoogde cultuur dan worden dubbele boodschappen uitgezonden. Dat heeft groot effect op het willen en het mogen en verzwakt het moeten sterk. Daarmee vormt dit wellicht de belangrijkste reden van het mislukken van organisatieverandering. Zonder verandering van Mindset bij alle betrokkenen, maar te beginnen bij de top, geen duurzame verandering.
Wat is de les?
1. Start bij de mindset
Een succesvol veranderingsproces start bij de ‘juiste’ mindset bij de top. Een mindset die past bij de gewenste cultuur. De top moet het levende voorbeeld zijn van die nieuwe cultuur. Consequent: ‘practice what you preach’.
Interventies
Speelveld, hiërarchie van criteria, het NLP principe: overtuiging is een keuze. Overtuigingveranderende technieken. Team en individuele coaching. Intervisie volgens de speelveldmethode.
2. Het waarom van de verandering: noodzaak en urgentie
Betrek de medewerkers bij de doelen, schets een ‘aantrekkelijk’ toekomstbeeld. Leg uit wat er misgaat als de organisatie op de oude weg doorgaat. Leg uit wat er te winnen valt voor iedereen als de doelen bereikt worden. Laat de medewerkers meedenken over het hoe, laat hen voorstellen doen. Creëer eigenaarschap. Investeer in het willen, maar ook in het moeten. Wat zijn de consequenties? Breng urgentie aan.
Interventies
Spoor blokkades uit het verleden op en transformeer die, doe de toekomststrategie, werk met tijdlijnen, compelling en emerging future. Logische niveaus, Disney strategie. Duidelijk in het wat, flexibel in het hoe. Werken in kleine, breed samengestelde groepen.
3. Experimenteer
Fouten maken moet mogen. Legitimeer dat. Laat medewerkers die dat willen experimenteren. Evalueer die experimenten, wat leren we daarvan? Wat concluderen we? Faciliteer medewerkers in het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden. Investeer ook in de mindset van de medewerkers. Investeer zo in het mogen en het kunnen.
Interventies
Disney strategie, Team- en individuele coaching, intervisie.
Een garantie voor succes? Nee geen garantie, er zijn immers nog zoveel andere redenen, zoveel interne en externe factoren die het veranderingsproces (mede) bepalen. Wel een wezenlijk fundament om mee van start te gaan. En belangrijk is ook de metaboodschap die zo gegeven wordt: ‘wij geloven hierin, in de noodzaak, dat wij dit samen kunnen. Wij willen en wij willen graag dat jullie mee gaan doen, want zonder jullie lukt het niet’.
Column: NLP in organisaties, wat kan je daarmee?
Geplaatst op: 19 september 2018 door Mieke Laarakkers
NLP in organisaties, wat kan je daarmee?
Door Guus Hustinx
Inleiding
Vaker wordt aan mij gevraagd wat de ‘postpractitioners NLP in organisaties’ oplevert: ‘wat kan ik daarna meer dan nu met mijn practitioners- of mastersopleiding? In deze opleiding leer je om NLP op meerdere systeemniveaus toe te passen: individu, team, organisatie, maatschappij. Aan de hand van een casus laat ik zien wat dat kan betekenen en oplevert en licht de achterliggende principes toe.
Lees Verder
Artikel: Als alleen het resultaat telt
Geplaatst op: 22 mei 2018 door Mieke Laarakkers
Als alleen het resultaat telt
Door Guus Hustinx
Een sprookje
Er was eens een koning van een niet zo’n heel groot land. De koning, overigens, vond het niet zo erg dat zijn land maar klein was. Veel aanzien had de koning niet in de wereld en ook dat kon hem niet zoveel schelen. Hij deed niet heel veel voor zijn volk en die waren niet anders gewend. Alles ging zijn gangetje. Soms ging het redelijk in het land en soms wat minder. De koning genoot van zijn beperkte rol, ging lekker golfen en dacht: ‘ze redden het ook wel zonder dat ik me er mee ga bemoeien’. De koning liet zich wel behoorlijk betalen voor zijn diensten. Iedereen wist dat en had er ook wel vrede mee of vond er niet zoveel van. De koning was al oud en zoals dat gaat in het leven, op een goede dag overleed hij aan een hartstilstand. Er was geen opvolger, want de koning was alleen, zonder verdere familie. Het volk sprak over wat te doen nu de oude koning er niet meer was. Een deel van het volk was van mening dat koningschap niet meer past bij een modern land en wilde wat anders. Een ander deel vond niet zoveel en wachtte af.
Toen stond er een jonge man op. Hij bruiste van energie. Hij sprak: ‘ik kan dit land beter maken, ik kan jullie beter maken. We zullen allemaal profiteren. Ik zal aanzien in de wereld verwerven, niemand kan langs mij heen en dat komt ons allemaal ten goede. Ik ga resultaten bereiken. Mijn resultaten tellen en daar mogen jullie mij op afrekenen’. Het deel van het volk dat er niks van vond was nu toch wel onder de indruk en vroeg zich af: ‘kan dit waar zijn, kunnen we eindelijk echt trots worden op onszelf en ons land. Krijgen we het dan echt beter?’ Zij gaven hem het voordeel van de twijfel. De groep die de macht wilde moderniseren stond erbij, riep schande en sprak van een coup. De eerste daad van de nieuwe koning was om de moderniseringsgroep uit alle publieke functies te zetten. Hij bestempelde hen als tegenstanders van het volk. Zo creëerde de koning zijn eerste tegenstanders in het land dat altijd zo gemoedelijk had samengeleefd.
De nieuwe koning verzamelde getrouwen om zich heen. Hij communiceerde via decreten, direct en op bevelende toon: ‘je moet dit, je moet zo, nu leveren….’. Honderden decreten per dag. Alles in het teken van resultaat. Als iemand niet leverde wat hem opgedragen was werd hij tot de orde geroepen en nog een keer. Na drie, nou meestal al na twee waarschuwingen trok de koning het naar zichzelf toe en regelde het zelf, zonder de ander daarvan op de hoogte te stellen. Alles in het teken van resultaat. Als de wet hem in de weg stond riep hij: ‘de wet is verouderd die moeten we veranderen’. Dan deed hij het alvast buiten de wet om. Als het hem beter uitkwam beriep hij zich juist op de wet. Sommige getrouwen om hem heen begonnen te morren: ‘dit is meten met twee maten, zo ga je niet met ons om, we willen samenwerken, het samen doen, niet alleen jou volgen en naar jouw pijpen dansen’. En de koning ontsloeg hen. Alles in het teken van. Zo creëerde de koning nog meer tegenstanders. Dat kwam het volk ter ore en zo ontstond ook bij hen gemor: ‘wat doet hij nu?’ Om het gemor de kop in te drukken nodigde de koning belangrijke vertegenwoordigers van het volk uit en hij beloofde hen extraatjes of mooie posities, of hij maakte ze belangrijk en zorgde dat ze in de krant kwamen te staan. En de belangrijke vertegenwoordigers zeiden tegen het volk: ‘het gaat om het resultaat en kijk maar, dat is er toch, wat zeuren jullie nou’.
Hoe het verder ging met deze koning? Op den duur vallen ze allemaal, zo leert de historie, maar de termijn waarop hangt vooral af van hoe lang ‘het volk’ accepteert dat de tweedeling en strijd die ontstaan mogen voortduren. Want zij die voor zijn en de groeiende tegengroep komen steeds meer tegenover elkaar te staan. Buren spreken niet meer met elkaar, er ontstaat wantrouwen, over en weer beschuldigen mensen elkaar. Het ooit zo vredige samenleven wordt wreed verstoord. En op termijn gaat dat weer ten koste van de resultaten. De eerste stap in dat proces is dat die resultaten alleen nog ten goede komen aan de voorstanders. De tegenstanders worden buitengesloten. Dat verhardt de strijd nog meer. Zo escaleert de zaak steeds verder.
Herken je deze resultaatgerichte machtspolitiek? Goed mogelijk want hij komt op veel plaatsen voor. Kijk maar naar de landen waar sterke mannen de macht gegrepen of ‘gekregen’ hebben. Rusland, Turkije, Hongarije, Polen, de VS, China, de Filipijnen, etc. Kijk naar allerlei bedrijven die sterk op de Angelsaksische leest geschoeid zijn, met hun CEO’s als zonnekoningen. Ik ken gemeenten en andere overheidsdiensten waar dit speelt en zelfs ook vrijwilligersorganisaties. Ik zie dat er mensen zijn die juist hiervan genieten en zeggen: ‘ik speel het spel gewoon zoals het gespeeld moet worden’.
Het roept twee vragen op: ‘wat bezielt deze sterke mannen toch als je ook in de historie kan zien dat ze altijd op enig moment vallen? En wat zien mensen toch in deze sterke mannen, waarom lopen ze daar zo graag achter aan?’ Laten we wat verder inzoomen op de spelers in dit ‘spel’.
De sterke man
Ik heb meerdere malen met het type ‘sterke man’ (ja, echt altijd een man) gewerkt. Ze zijn allemaal anders, maar er is wel een gemeenschappelijk patroon zichtbaar geworden. Ze zijn zonder uitzondering charmant, charismatisch en ook heel aardig, zolang je met ze op een lijn zit. Ze weten je belangrijk te maken. (daar deed ik natuurlijk zelf ook iets in, ik ben daar kennelijk gevoelig voor). Ze hebben alleen de eerste waarnemingspositie tot hun beschikking (ik, mijn belangen, mijn doelen en mijn wereldmodel zijn leidend). Het ontbreekt ze aan tweede positie (je verplaatsen in de belangen en het wereldmodel van de ander), de derde positie (de neutrale observator die de effecten van het eigen gedrag kan waarnemen) en de vierde waarnemingspositie (waarnemen vanuit het grotere geheel en de ecologie bewaken). Een van hen verwoordde het ooit zo: ‘als ik me in anderen ga verplaatsen dan raak ik mijn richting en de controle kwijt. Als observator ga ik alleen maar relativeren en dat helpt me niet om vol mijn doelen te bereiken en het grotere geheel en de ecologie al helemaal niet. Dus ik houd vast aan wat ik vind en wil. De anderen zijn met me of tegen me, so be it.’
Sterke mannen zijn gefocust op inhoud. Het niveau van relatie en emotie daar kunnen ze niet zoveel mee, ze worden ongemakkelijk op dat niveau, want ze worden dan kwetsbaar en het lijdt alleen maar af van het resultaat.
In termen van metaprogramma’s:
Ze hebben een waardensysteem dat vooral gebaseerd is op het nuttigheidsbeginsel. Het doel heiligt de middelen. Waar gehakt wordt vallen spaanders. Het gaat ten slotte om het resultaat. Met hun focus op resultaat en matching naar zichzelf kunnen ze zich helemaal niet voorstellen dat het mis zou kunnen gaan en dat ze zouden kunnen vallen.
De volgers
Deze groep valt in mijn waarneming uiteen in twee subgroepen.
Een groep die belang heeft bij de resultaten en die uit welbegrepen eigenbelang bij de leider aansluit. Ze hebben de sterke focus op resultaat gemeenschappelijk en dat is wat hen ook bindt aan de leider. Ze kunnen dicht bij de leider staan en behoren dan tot zijn vertrouwelingen. Ze zijn vaak prima in staat om tweede positie te gaan met de leider en daar zit ook hun lijfsbehoud. Ze zetten, soms bewust, het metaprogramma externe referentie in (jij bepaalt, zeg me wat te doen, geef me richting). Aanpassen aan de grillen van de leider is een vereiste om te overleven. Ze bevestigen de leider zo in zijn positie.
De andere groep bestaat veelal uit mensen die hopen hun trots terug te krijgen, weer positie en aanzien te verwerven en als ze dan ook nog een graantje meepikken van het resultaat dan is dat mooi meegenomen. Zij staan verder af van de leider, hebben geen direct contact en beoordelen hem vooral op zijn daden en de resultaten die hij bereikt. Als zij teleurgesteld raken kunnen ze makkelijk afhaken en in onverschilligheid terugvallen of naar de groep tegenstanders verschuiven. Externe referentie en controle buiten zelf zijn vaak de leidende metaprogramma’s van deze groep.
De tegenstanders
Ook hier twee groepen. De eerste groep is van begin af aan al tegenstander. Vaak om meer principiële redenen. Deze groep heeft een waardensysteem dat vooral principieel van aard is. Niet alleen het resultaat telt, maar ook de manier waarop dat bereikt wordt. Dat moet congruent zijn met hun waardensysteem. Dat zien we bijvoorbeeld op dit moment bij de milieu-activistische aandeelhouders bij Shell. Winst behalen en een hoog dividend op aandelen is prima, maar niet ten koste van het klimaat en deze aarde, waarbij de toekomstige generaties de echte prijs gaan betalen. Deze groep is vaak juist meer gefocust op relatie. We doen het samen, samen staan we sterk. De relatie komt eerst, het resultaat is juist daar het gevolg van. Zij hebben veelal een sterk ontwikkelde derde en vierde waarnemingspositie van waaruit ze hun principes toetsen.
In metaprogramma’s:
Met deze set van metaprogramma’s en dit waardensysteem staan ze ten opzichte van de sterke man en zijn vertrouwelingen al direct op achterstand. Ze worden links en rechts voorbijgelopen.
De tweede groep zijn die mensen die eerst vertrouweling waren en die teleurgesteld eruit gestapt zijn of erger, ontslagen werden, weggestuurd en tot tegenstander gemaakt. Slachtoffers van de leider. Mogelijk rancuneus, op zoek waar ze de leider onderuit kunnen halen, beschadigen of stoppen. Roepend om een nieuwe leider. Metaprogramma’s re-actief, voldoet niet, controle buiten zelf.
Tweespalt
We kunnen om ons heen zien hoe een land, zoals bijvoorbeeld Turkije, dat lang tamelijk harmonieus gefunctioneerd heeft nu door het leiderschap van de sterke man gespleten raakt en hoe bevolkingsgroepen tegen elkaar opgezet worden. Een verscheurd land inmiddels waar mensen die kritiek op de leider hebben als staatgevaarlijk weggezet en vervolgd worden. En toch stemt een meerderheid op deze leider, want hij maakt Turkije tot een trots land, waar je internationaal gezien niet meer omheen kunt. Of zijn kiezers daar nu zelf veel beter van worden kun je betwijfelen, want het gaat niet best met de economie. De toeristen blijven weg, buitenlandse investeerders trekken zich terug.
Strategie
De kern van de strategie van de sterke man bestaat dus uit de tweespalt die hij creëert. Machiavelli beschrijft dat in ‘Il Principe’ als een nuttige strategie als je macht wil verwerven en behouden: verdeel en heers. En daar ligt ook de kern van de oplossing. De tegenstanders reageren namelijk met verontwaardiging en boosheid op waar hun sterke waarden overtreden worden en wat zij zien als onrecht. Wat zij niet beseffen op zo’n moment is dat ze daarmee de sterke man juist in de kaart spelen. Die heeft tegenstanders nodig, daar groeit hij van. Dan kan hij zijn spel van verdeel en heers pas echt goed spelen. De enige werkbare strategie -naast je gedeisd houden en afwachten tot hij valt- is dus blijven proberen de tweespalt te overbruggen. Investeer in de volgers. Focus op de gemeenschappelijke belangen die beide partijen hebben en op de manier waarop je die samen zou kunnen realiseren. Betrek hen daarbij. Benoem de tegengestelde belangen en probeer samen tot creatieve oplossingen te komen om die beide te realiseren.
En als je een sterke man boven of naast je hebt staan? Maak consequent duidelijk dat het niet om hem als persoon gaat, maar om de inhoud en de wijze waarop die gerealiseerd wordt. Investeer in de relatie, focus op zijn positieve intentie, werk aan onderling vertrouwen. Blijf bij jezelf, blijf gecenterd, ken je grenzen. Communiceer vooral op het niveau van criteria en waarden. Reik alternatieve manieren aan om op meer ecologische wijze dezelfde doelen te bereiken.
Als je er alleen voor staat en bij jezelf wilt blijven dan kun je het moeilijk krijgen. Dus zorg dat je met meerderen bent die er hetzelfde mee om willen gaan, zorg dat je kritische massa krijgt, draag het samen.
De kern: zorg dat je invloed houdt of krijgt, haal de angel uit zijn strategie door de tweespalt te overbruggen. Het vraagt veel wijsheid om zo hier mee om te kunnen gaan, veel derde en vierde waarnemingspositie.
En je kunt natuurlijk altijd ook nog weg gaan, maar weet: dan geef je je invloed op.
Uiteindelijk zou je kunnen zeggen dat de twee polen elkaar nodig hebben. Beide energieën zijn van wezenlijk belang als het resultaatgerichte en het procesgerichte. Het nuttige en principiële. Als beiden in evenwicht zijn met elkaar, dan kunnen mooie resultaten op een ecologische manier bereikt worden. In de dynamiek van de sterke man komen ze jammer genoeg tegenover elkaar te staan en vernietigen ze elkaar.
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags