Wat doet corona met onze toekomst(beleving)?
En welk antwoord heeft NLP daarop?
Door Guus Hustinx
De zangeres ziet in een klap haar carrière tot stilstand komen. De horecaondernemer eet zijn pensioenreserve op en heeft de helft van zijn mensen ontslagen. Een evenementenorganisatie heeft al zijn mensen moeten ontslaan en is in een juridische strijd beland met zijn klanten. De kledingwinkel in het dorp staat op de rand van een faillissement. Voor al deze mensen is hun toekomstverwachting ineens in duigen gevallen. Doelen, stappenplannen, strategieën, ze konden de prullenmand in. Ingehaald door een andere werkelijkheid.
Vormen van toekomstbeleving
In NLP kennen we twee vormen van toekomstbeleving. De geplande toekomst en de toekomst die zich ontvouwt. Robert Dilts benoemde die twee vormen al in zijn vroege boeken. ‘The compelling future’ en ‘the emerging future’, om in goed Engels te spreken. Kijkend naar de laatste 9 maanden, in deze coronatijd zag ik nog een andere vorm: de toekomst die ons overvalt, ‘the future that hits us in the face’
De geplande toekomst
Bij de geplande toekomst hebben we doelen gesteld voor de korte, middellange of langere termijn. We hebben nagedacht over de stappen die we moeten/willen zetten. Soms zijn die doelen onze hartkeuzes, soms worden ze ons min of meer opgedrongen, door anderen, door omstandigheden, door onze eigen constitutie (bij ziekte bijvoorbeeld). Meestal zien we dat doel in onze mentale ruimte recht voor ons in de verte. Een punt waar we naar toe kunnen bewegen. In een rechte lijn of meer kronkelend, want natuurlijk zijn er invloeden van buitenaf die ons naar links of rechts bewegen. Dan sturen we bij of het punt in de toekomst verschuift wat naar links of wat verder weg. Dat doel motiveert ons, geeft ons focus in het leven, bepaalt soms zelfs wie we zijn of willen zijn. Ook organisaties plannen over het algemeen zo hun toekomst en leggen dat vast in hun strategie.
De toekomst die ons overvalt
Als tweede een andere vorm zoals ik die heb waargenomen: de toekomst die ons overvalt. Een toekomst die zich van het ene op het andere moment aandient, waar we niet omheen kunnen, waar we wat mee moeten. Mensen ervaren die toekomst als iets dat hen plotseling beetpakt. De toekomst is overal om hen heen en kan heel beklemmend zijn. Die wordt ook fysiek ervaren als angst en paniek, gevoelens van onmacht. Sommigen blijven langere tijd in die onmacht hangen. Anderen zijn in staat om sneller afstand te nemen en te bezien hoe ze met de nieuwe toekomst om willen gaan, of zelfs wat daar voor nieuwe mooie kansen liggen. Dan vindt de omschakeling plaats naar een aangepaste geplande toekomst. De toekomst die ons overvalt doet zich voor bij wat door Taleb een zwarte zwaan genoemd wordt (De zwarte zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke. 2008). Een gebeurtenis met grote consequenties die niemand had (kunnen) voorzien. Die vaak vooral achteraf voorzien was door de deskundologen, zoals hij wat cynisch opmerkt. Gebeurtenissen, zoals de financiële en economische crisis in 2008 en nu de corona van 2020. Het kunnen ook crises zijn op meer persoonlijk vlak. Een dierbare die je verliest, een ernstige ziekte die je krijgt.
De toekomst die zich ontvouwt
De derde vorm is de ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt. Dan zijn we in staat om ons, ruimtelijk, in de toekomst te verplaatsen, om te zien en beleven wat zich daar gevormd heeft. Op dat punt in de toekomst kunnen we zien hoe die zich in het heden al begint te manifesteren. Om vervolgens daar in het heden op te anticiperen en de kansen die er liggen op te pakken. De vraag is hierin vooral: wat kan ik (of onze organisatie) bijdragen aan deze toekomst die op ons afkomt? Wat vraagt deze toekomst van mij/ons?
Interessant is om het verschil in beleving na te gaan tussen deze laatste vorm en die van de geplande toekomst. Bij de compelling future kijk je vanuit het nu naar een punt in de toekomst en zie je de stappen die je wil gaan zetten om daar te komen. Je kijkt als het ware naar de berg die je nog moet beklimmen. In de volksmond heet dat dan: ik zie er als een berg tegenop. Bij de emerging future kijk je vanuit het punt in de toekomst waar die zich ten volle heeft gemanifesteerd terug naar het heden en zie je alle stappen die je gezet hebt om in die toekomst te belanden. Je ziet de berg die je al overwonnen hebt. Het is je gelukt, tevreden kijk je terug.
Flexibiliteit
Nu is mijn overtuiging, mijn ervaring, dat mensen en organisaties die in staat zijn om ‘de toekomst die zich ontvouwt’ te ervaren en daar mee te werken, minder gevoelig zijn voor ‘de toekomst die ons overvalt’. Dat die flexibeler om kunnen gaan met de zwarte zwanen, als die zich voordoen, en ook andere tegenslagen flexibeler op kunnen vangen. Ook hebben zij de geplande toekomst minder nodig. Want zij werken vanuit een toekomst die al gerealiseerd is.
De praktijk
Laat ik dit aan de hand van twee voorbeelden illustreren.
Een pioniersorganisatie, groene technologie. Zij redeneren vanuit een toekomst waarin de economie circulair is, CO2 uitstoot tot nul is teruggebracht, energie alleen nog hernieuwbaar is. Ze hebben zich afgevraagd wat ze vanuit hun expertise (microbiologen en chemici) daaraan kunnen bijdragen, wat daarin hun opdracht is. Vanuit die toekomst hebben ze teruggekeken naar het heden en zo hebben ze de aanknopingspunten gevonden. Begonnen in een niche hebben ze zich waargemaakt. De financiële crisis van 2008 heeft hen wel degelijk geraakt. Maar flexibel als ze waren hebben ze de broekriem aangehaald en de vrijgekomen tijd en energie gebruikt om hun processen te verbeteren. Toen de markt weer aantrok konden ze meteen een sprong voorwaarts maken van niche naar echte speler. Die beweging vanuit de toekomst zie ik steeds in hun manier van werken terug. Als er problemen zijn maken ze onmiddellijk die sprong naar de toekomst om vandaaruit terug te kijken naar het probleem in het heden (en het zijn niet eens NLP-ersJ). Dat brengt een zekere mate van rust in de organisatie, een zekerheid dat ze met deze strategie er komen. Ook de coronacrisis wordt met deze gemoedsrust en mentale weerbaarheid tegemoet getreden.
Bij Shell stapten onlangs een paar van de leidende figuren van de groene tak op. Uit onvrede dat Shell zo weinig energie en geld in hernieuwbare energie steekt dat de doelstellingen die op dat terrein geformuleerd zijn wederom niet gehaald gaan worden. Shell zit vast in een ‘geplande toekomst’ die nog gegrondvest is op de aannames uit het verleden: olie en gas vormen vrijwel onuitputtelijke bronnen; CO2 uitstoot gaat met technologische hulpmiddelen opgelost worden; we kunnen niet zonder. Zij kijken vanuit het heden -en zelfs het verleden- naar een toekomst die er volgens vele anderen niet meer is. Een toekomst die vanaf allerlei kanten onder druk staat. Niet vanuit de emerging future kijken naar: ‘wat kunnen wij bijdragen’. Wel (tegen beter weten in?) vasthouden aan de oude verdwijnende toekomst.
Van A naar B volgens de wetten van B
De veranderkunde stelt dat als je van A naar B wilt je dat moet doen volgens de wetten, de mindset, van B. Anders kom je niet uit bij B maar bij A+ of A-.
Shell zegt wel naar B te willen, maar doet dat nog steeds volgens de wetten van A en dus komen ze niet uit bij B. Dat maakt Shell star en dus kwetsbaar. De coronacrisis maakt dat versneld en versterkt duidelijk. Shell wordt hard getroffen en heeft voor het eerst in haar bestaan geen dividend aan de aandeelhouders uitgekeerd, leidt voor het eerst aanzienlijk verlies. Onze pioniers denken vanuit B en handelen ook in het nu congruent volgens de wetten van B. Het effect daarvan is dat ze vooruit blijven bewegen, meebewegen, op zoek naar nieuwe uitdagingen en kansen, als een danser op muziek. Zij komen sterker uit deze crisis.
Conclusie
Intussen worstelen velen nog met ‘de toekomst die hun overvallen’ heeft. Sommigen zijn in staat afstand te nemen en passen hun toekomst aan. De zangeres gaat lesgeven op een basisschool. Anderen houden vast aan hun oude geplande toekomst in de hoop dat deze crisis snel zal overgaan. De horecaondernemer die nu afhaalmaaltijden bereidt. Weer anderen zitten nog in een niemandsland, niet in staat afstand te nemen.
Ik gun het iedereen, persoonlijk en ook als organisatie, om een (nieuw) perspectief te ontwikkelen vanuit de toekomst die zich ontvouwt, want dat brengt zoveel gemoedsrust en creëert ook de flexibiliteit om te kunnen gaan met wat zich aandient. Ik snap goed dat de toekomst die je overvalt je nu (letterlijk in je mentale ruimte) het zicht beneemt. Als NLP-ers weten we als geen ander hoe we met gerichte associatie en dissociatie en tijdlijnen kunnen werken om mentale ruimte te creëren om zo de emerging future te verkennen en te vertalen naar het hier en nu.
Postpractitioners opleiding ‘NLP in organisaties’
Juist in deze tijd is het een grote uitdaging om organisaties in beweging te krijgen of te houden en juist nu ook van het grootste belang. Dat kan van binnenuit als teamleider, directeur, interne coach, adviseur, of als externe coach, adviseur, begeleider. Als je dit soort mechanismen wil leren herkennen en ombuigen, anderen daarin wilt meekrijgen en je bent al practitioner NLP dan is de opleiding ‘NLP in organisaties’ dè manier om dat te leren.
In deze opleiding krijg je in blok 2 (onder meer) een aantal instrumenten aangereikt om met de verschillende vormen van toekomstbeleving te werken. Op individueel niveau en op organisatieniveau.
- De toekomststrategie
- Compelling en emerging future verkennen
- Werken met organisatietijdlijnen
- Van visie naar actie met Logische Niveaus
- Veranderpotentie creëren
Wil je meer informatie over deze opleiding, wil je je inschrijven kijk dan op:
https://iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/
Data opleiding 2021
blok 1: 14 en 15 januari
blok 2: 11 en 12 februari
blok 3: 25 en 26 maart
blok 4: 3 en 4 juni
Vanwege de coronamaatregelen wordt het eerste blok online gegeven. In onderling overleg wordt bij blok 2 of 3 een extra trainingsdag ingelast.
Artikel: Wat doet corona met onze toekomst(beleving)?
Geplaatst op: 18 december 2020 door Mieke Laarakkers
Wat doet corona met onze toekomst(beleving)?
En welk antwoord heeft NLP daarop?
Door Guus Hustinx
De zangeres ziet in een klap haar carrière tot stilstand komen. De horecaondernemer eet zijn pensioenreserve op en heeft de helft van zijn mensen ontslagen. Een evenementenorganisatie heeft al zijn mensen moeten ontslaan en is in een juridische strijd beland met zijn klanten. De kledingwinkel in het dorp staat op de rand van een faillissement. Voor al deze mensen is hun toekomstverwachting ineens in duigen gevallen. Doelen, stappenplannen, strategieën, ze konden de prullenmand in. Ingehaald door een andere werkelijkheid.
Vormen van toekomstbeleving
In NLP kennen we twee vormen van toekomstbeleving. De geplande toekomst en de toekomst die zich ontvouwt. Robert Dilts benoemde die twee vormen al in zijn vroege boeken. ‘The compelling future’ en ‘the emerging future’, om in goed Engels te spreken. Kijkend naar de laatste 9 maanden, in deze coronatijd zag ik nog een andere vorm: de toekomst die ons overvalt, ‘the future that hits us in the face’
De geplande toekomst
Bij de geplande toekomst hebben we doelen gesteld voor de korte, middellange of langere termijn. We hebben nagedacht over de stappen die we moeten/willen zetten. Soms zijn die doelen onze hartkeuzes, soms worden ze ons min of meer opgedrongen, door anderen, door omstandigheden, door onze eigen constitutie (bij ziekte bijvoorbeeld). Meestal zien we dat doel in onze mentale ruimte recht voor ons in de verte. Een punt waar we naar toe kunnen bewegen. In een rechte lijn of meer kronkelend, want natuurlijk zijn er invloeden van buitenaf die ons naar links of rechts bewegen. Dan sturen we bij of het punt in de toekomst verschuift wat naar links of wat verder weg. Dat doel motiveert ons, geeft ons focus in het leven, bepaalt soms zelfs wie we zijn of willen zijn. Ook organisaties plannen over het algemeen zo hun toekomst en leggen dat vast in hun strategie.
De toekomst die ons overvalt
Als tweede een andere vorm zoals ik die heb waargenomen: de toekomst die ons overvalt. Een toekomst die zich van het ene op het andere moment aandient, waar we niet omheen kunnen, waar we wat mee moeten. Mensen ervaren die toekomst als iets dat hen plotseling beetpakt. De toekomst is overal om hen heen en kan heel beklemmend zijn. Die wordt ook fysiek ervaren als angst en paniek, gevoelens van onmacht. Sommigen blijven langere tijd in die onmacht hangen. Anderen zijn in staat om sneller afstand te nemen en te bezien hoe ze met de nieuwe toekomst om willen gaan, of zelfs wat daar voor nieuwe mooie kansen liggen. Dan vindt de omschakeling plaats naar een aangepaste geplande toekomst. De toekomst die ons overvalt doet zich voor bij wat door Taleb een zwarte zwaan genoemd wordt (De zwarte zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke. 2008). Een gebeurtenis met grote consequenties die niemand had (kunnen) voorzien. Die vaak vooral achteraf voorzien was door de deskundologen, zoals hij wat cynisch opmerkt. Gebeurtenissen, zoals de financiële en economische crisis in 2008 en nu de corona van 2020. Het kunnen ook crises zijn op meer persoonlijk vlak. Een dierbare die je verliest, een ernstige ziekte die je krijgt.
De toekomst die zich ontvouwt
De derde vorm is de ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt. Dan zijn we in staat om ons, ruimtelijk, in de toekomst te verplaatsen, om te zien en beleven wat zich daar gevormd heeft. Op dat punt in de toekomst kunnen we zien hoe die zich in het heden al begint te manifesteren. Om vervolgens daar in het heden op te anticiperen en de kansen die er liggen op te pakken. De vraag is hierin vooral: wat kan ik (of onze organisatie) bijdragen aan deze toekomst die op ons afkomt? Wat vraagt deze toekomst van mij/ons?
Interessant is om het verschil in beleving na te gaan tussen deze laatste vorm en die van de geplande toekomst. Bij de compelling future kijk je vanuit het nu naar een punt in de toekomst en zie je de stappen die je wil gaan zetten om daar te komen. Je kijkt als het ware naar de berg die je nog moet beklimmen. In de volksmond heet dat dan: ik zie er als een berg tegenop. Bij de emerging future kijk je vanuit het punt in de toekomst waar die zich ten volle heeft gemanifesteerd terug naar het heden en zie je alle stappen die je gezet hebt om in die toekomst te belanden. Je ziet de berg die je al overwonnen hebt. Het is je gelukt, tevreden kijk je terug.
Flexibiliteit
Nu is mijn overtuiging, mijn ervaring, dat mensen en organisaties die in staat zijn om ‘de toekomst die zich ontvouwt’ te ervaren en daar mee te werken, minder gevoelig zijn voor ‘de toekomst die ons overvalt’. Dat die flexibeler om kunnen gaan met de zwarte zwanen, als die zich voordoen, en ook andere tegenslagen flexibeler op kunnen vangen. Ook hebben zij de geplande toekomst minder nodig. Want zij werken vanuit een toekomst die al gerealiseerd is.
De praktijk
Laat ik dit aan de hand van twee voorbeelden illustreren.
Een pioniersorganisatie, groene technologie. Zij redeneren vanuit een toekomst waarin de economie circulair is, CO2 uitstoot tot nul is teruggebracht, energie alleen nog hernieuwbaar is. Ze hebben zich afgevraagd wat ze vanuit hun expertise (microbiologen en chemici) daaraan kunnen bijdragen, wat daarin hun opdracht is. Vanuit die toekomst hebben ze teruggekeken naar het heden en zo hebben ze de aanknopingspunten gevonden. Begonnen in een niche hebben ze zich waargemaakt. De financiële crisis van 2008 heeft hen wel degelijk geraakt. Maar flexibel als ze waren hebben ze de broekriem aangehaald en de vrijgekomen tijd en energie gebruikt om hun processen te verbeteren. Toen de markt weer aantrok konden ze meteen een sprong voorwaarts maken van niche naar echte speler. Die beweging vanuit de toekomst zie ik steeds in hun manier van werken terug. Als er problemen zijn maken ze onmiddellijk die sprong naar de toekomst om vandaaruit terug te kijken naar het probleem in het heden (en het zijn niet eens NLP-ersJ). Dat brengt een zekere mate van rust in de organisatie, een zekerheid dat ze met deze strategie er komen. Ook de coronacrisis wordt met deze gemoedsrust en mentale weerbaarheid tegemoet getreden.
Bij Shell stapten onlangs een paar van de leidende figuren van de groene tak op. Uit onvrede dat Shell zo weinig energie en geld in hernieuwbare energie steekt dat de doelstellingen die op dat terrein geformuleerd zijn wederom niet gehaald gaan worden. Shell zit vast in een ‘geplande toekomst’ die nog gegrondvest is op de aannames uit het verleden: olie en gas vormen vrijwel onuitputtelijke bronnen; CO2 uitstoot gaat met technologische hulpmiddelen opgelost worden; we kunnen niet zonder. Zij kijken vanuit het heden -en zelfs het verleden- naar een toekomst die er volgens vele anderen niet meer is. Een toekomst die vanaf allerlei kanten onder druk staat. Niet vanuit de emerging future kijken naar: ‘wat kunnen wij bijdragen’. Wel (tegen beter weten in?) vasthouden aan de oude verdwijnende toekomst.
Van A naar B volgens de wetten van B
De veranderkunde stelt dat als je van A naar B wilt je dat moet doen volgens de wetten, de mindset, van B. Anders kom je niet uit bij B maar bij A+ of A-.
Shell zegt wel naar B te willen, maar doet dat nog steeds volgens de wetten van A en dus komen ze niet uit bij B. Dat maakt Shell star en dus kwetsbaar. De coronacrisis maakt dat versneld en versterkt duidelijk. Shell wordt hard getroffen en heeft voor het eerst in haar bestaan geen dividend aan de aandeelhouders uitgekeerd, leidt voor het eerst aanzienlijk verlies. Onze pioniers denken vanuit B en handelen ook in het nu congruent volgens de wetten van B. Het effect daarvan is dat ze vooruit blijven bewegen, meebewegen, op zoek naar nieuwe uitdagingen en kansen, als een danser op muziek. Zij komen sterker uit deze crisis.
Conclusie
Intussen worstelen velen nog met ‘de toekomst die hun overvallen’ heeft. Sommigen zijn in staat afstand te nemen en passen hun toekomst aan. De zangeres gaat lesgeven op een basisschool. Anderen houden vast aan hun oude geplande toekomst in de hoop dat deze crisis snel zal overgaan. De horecaondernemer die nu afhaalmaaltijden bereidt. Weer anderen zitten nog in een niemandsland, niet in staat afstand te nemen.
Ik gun het iedereen, persoonlijk en ook als organisatie, om een (nieuw) perspectief te ontwikkelen vanuit de toekomst die zich ontvouwt, want dat brengt zoveel gemoedsrust en creëert ook de flexibiliteit om te kunnen gaan met wat zich aandient. Ik snap goed dat de toekomst die je overvalt je nu (letterlijk in je mentale ruimte) het zicht beneemt. Als NLP-ers weten we als geen ander hoe we met gerichte associatie en dissociatie en tijdlijnen kunnen werken om mentale ruimte te creëren om zo de emerging future te verkennen en te vertalen naar het hier en nu.
Postpractitioners opleiding ‘NLP in organisaties’
Juist in deze tijd is het een grote uitdaging om organisaties in beweging te krijgen of te houden en juist nu ook van het grootste belang. Dat kan van binnenuit als teamleider, directeur, interne coach, adviseur, of als externe coach, adviseur, begeleider. Als je dit soort mechanismen wil leren herkennen en ombuigen, anderen daarin wilt meekrijgen en je bent al practitioner NLP dan is de opleiding ‘NLP in organisaties’ dè manier om dat te leren.
In deze opleiding krijg je in blok 2 (onder meer) een aantal instrumenten aangereikt om met de verschillende vormen van toekomstbeleving te werken. Op individueel niveau en op organisatieniveau.
Wil je meer informatie over deze opleiding, wil je je inschrijven kijk dan op:
https://iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/
Data opleiding 2021
blok 1: 14 en 15 januari
blok 2: 11 en 12 februari
blok 3: 25 en 26 maart
blok 4: 3 en 4 juni
Vanwege de coronamaatregelen wordt het eerste blok online gegeven. In onderling overleg wordt bij blok 2 of 3 een extra trainingsdag ingelast.
Categorie: Artikelen, Featured, Publicaties Tags: artikel, corona, flexibiliteit, NLP, opleiding, organisatieverandering, taleb, veranderpotentie, zwarte zwaan
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags