Organisatietransitie en NLP

Een bericht uit de praktijk

door Guus Hustinx

In transitieprocessen in organisaties blijkt NLP een onovertroffen instrumentarium te bieden. In dit artikel wil ik jullie graag meenemen hoe wij vanuit Intens, met behulp van NLP, zo’n transitieproces begeleiden.

De casus

Het is een gedreven club mensen, pioniers met een ecologisch en een sociaal hart. Hun doelstelling: tonnen CO2-uitstoot besparen met hun innovatieve techniek en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een werkplek bieden met de sociale begeleiding die daarbij hoort. Ze zijn succesvol en groeien. Inmiddels zijn naast de Nederlandse vestiging, waar ook het hoofdkantoor gehuisvest is, 3 andere vestigingen gerealiseerd in het buitenland. Want, productie zo dicht mogelijk bij de klant, transportlijnen zoveel mogelijk beperken. Ze zitten in een overgangsfase van pioniers- naar productieorganisatie. Dat is een fundamentele verandering en het proces loopt niet vanzelf. De oprichters, directie en MT hebben moeite met die verandering, houden vast aan het tot dan toe zo succesvolle (pioniers) waardenpatroon: autonomie, creativiteit, iedereen doet alles, gericht op korte termijn, ad hoc oplossingen. Ze zetten veranderingen in vanuit dat waardenpatroon. Die blijken vervolgens niet het gewenste effect te sorteren. Om na die constatering door te slaan naar de andere kant en in te zetten op rigoureuze bureaucratische oplossingen gebaseerd op hiërarchie en controle. Zo ontstaan contradicties, innerlijke en onderlinge strijd, twijfel. Dè kenmerken dat ze in een waarlijke transitie zitten.

Wat is een transitie?

Om te begrijpen wat een (organisatie)transitie is gaan we te rade bij onze nationale transitieprofessor: Jan Rotmans (2014). Hij beschrijft een transitie als een ingrijpende en onomkeerbare kanteling van een systeem:

‘ […] Transities ontstaan in het eeuwige spanningsveld tussen mensen en systemen die elkaar versterken maar ook gevangenhouden. Juist omdat beide constant veranderen loopt de dynamiek daar hoog op. […] Die dynamiek veranderen lukt moeilijk omdat vastgehouden wordt aan de waarden die het falen goeddeels hebben veroorzaakt. Die waarden zijn juist het probleem en kunnen daardoor niet de oplossing zijn. Dus is een radicale uitweg nodig, maar wel stap voor stap.’

We kunnen hieruit een (NLP) conclusie trekken. In een transitie vinden veranderingen plaats op àlle logische niveaus. Die veranderingen moeten bovendien aligned, congruent met elkaar zijn, wil die transitie succesvol zijn. In onze praktijk zien we dat transitieprocessen in organisaties vooral op de lagere niveaus ingezet worden. Die sorteren niet het gewenste effect omdat ze meestal niet aligned zijn met de hogere logische niveaus, met het heersende waardenpatroon en (vaak ontbrekende) visie en missie.

Veranderkunde

Een van de belangrijke wetmatigheden (het citaat van Rotmans onderschrijft dat) uit de veranderkunde luidt: als je van A naar B wil moet dat verlopen volgens de wetten van B, anders kom je niet uit bij B maar bij A+ of A-.

We kunnen daaruit concluderen dat verandering op de hogere niveaus moet starten: het ‘installeren’ van een waardenpatroon en overtuigingen die passen bij B, bij de nieuwe situatie. Pas daarna kan succesvol verandering op de lagere niveaus plaatsvinden. We weten dat veranderingen op de hoogste logische niveaus lastiger te realiseren zijn en veel meer energie vragen. Dus daar ligt wel dè uitdaging bij een transitie.

Er is een tweede NLP-model dat licht schijnt op het fenomeen van transities.

Rotmans: ‘een transitie is ook een soort revolutie, want radicaal van aard, maar het is ook een evolutie door het geleidelijke verloop en de kleine stappen. Zoomen we uit en kijken we van veraf, dan lijken transities geleidelijk te verlopen, zoomen we in dan zijn het grillige processen met heftige schommelingen. [..] Veel mensen herkennen die transitie niet; daarvoor moet je als het ware uit het systeem stappen en er na een bepaalde tijd weer in terugkeren…

In NLP termen lezen we hier het schakelen tussen de vierde en de eerste waarnemingspositie. Vanuit de eerste positie kun je de aard van de verandering niet begrijpen. Dat lukt pas vanuit de vierde positie waar je de verandering meer over de tijd heen kunt waarnemen en kunt plaatsen in de grotere maatschappelijke beweging die plaatsvindt. Een transitie in een organisatie staat altijd in het kader van die grotere maatschappelijke beweging en dan moet je hem wel kunnen zien. Schakelen in waarnemingsposities is daarbij onontbeerlijk.

De dynamiek

In ons voorbeeld voelen de MT-leden ergens wel aan dat er een hogere systeemverandering gaande is. De transitie van pioniersorganisatie naar productieorganisatie is ingebed in het grotere kader van een maatschappelijke transitie waarin de ruimte ontstaat voor een bedrijf zoals zij. De tijd is rijp voor hen zou je kunnen stellen. Maar ze blijken die transitie niet dusdanig te duiden. De verandering wordt door hen waargenomen vanuit de eerste waarnemingspositie: wat betekent die voor mij en mijn afdeling? In plaats van een sprong voorwaarts te ervaren, verzanden ze in onderlinge irritaties, schijnbare tegenstellingen, strijd en bij sommigen apathie. De energie loopt helemaal weg. We spiegelen de dynamiek waar ze inzitten:

Jullie zijn onderweg van A naar B. We zien dat oplossingen die jullie bedenken voor B volgens het waardenpatroon van A gegenereerd worden. En die werken dus niet, constateren jullie zelf. Dat roept twee vragen op. De eerste vraag is, hoe ziet B er precies uit, hebben jullie daar een gemeenschappelijk en helder beeld over? De tweede vraag is, wil iedereen wel echt naar B? Op beide vragen blijkt het antwoord: nee!

Onze tweede constatering: de oplossingen die jullie vervolgens voor de ‘niet werkende oplossingen’ bedenken schieten helemaal de andere kant op want die zijn juist gebaseerd op ideeën uit de oude economie. Terwijl jullie bestaansrecht nu juist op de nieuwe economie gebaseerd is. Oftewel, met dit type oplossingen verloochenen jullie je bestaansrecht, jullie maatschappelijke betekenis, het hoogste logische Niveau. Dat roept allerlei pijnlijke innerlijke en onderlinge conflicten op en dat is wat jullie nu ervaren.

Die duiding brengt herkenning en daarmee ook enige ontspanning: ‘we snappen nu waar we met elkaar inzitten’.

Toekomststrategie

Als eerste stap wordt samen B in kaart gebracht. We doen de toekomststrategie met ze. Een NLP-model gebaseerd op tijdlijnen op verschillende systeemniveaus dat door ons ontwikkeld is.

Emerging future

Interessant daarbij is het idee van een emerging future: de toekomst zoals die zich aandient, zich ontvouwt.  We zijn in staat om ons, ruimtelijk via een tijdlijn, in de toekomst te verplaatsen, om te beleven wat zich daar gevormd heeft. Op dat punt in de toekomst kunnen we zien hoe die zich in het heden al begint te manifesteren. Om vervolgens daar in het heden op te anticiperen en de kansen die er liggen op te pakken. De vraag is hierin vooral: wat kan ik (of onze organisatie) bijdragen aan deze toekomst die op ons afkomt? Wat vraagt deze toekomst van mij/ons? Wie daar meer over wil weten verwijs ik naar mijn recente artikel daarover: Wat doet corona met onze toekomstbeleving? (Hustinx, 2020)

Allereerst stellen we de vraag hoe de transitie waar zij inzitten past in de maatschappelijke ontwikkeling die gaande is, zoals bijvoorbeeld de energietransitie, de opkomst van de circulaire economie, klimaatvraagstukken en technologische ontwikkelingen.

Uit deze sessie ontstaan een nieuwe, aangescherpte visie en missie over wat hun maatschappelijke betekenis is en wat zij willen en kunnen zijn/betekenen in dat grotere proces. Het levert nieuwe energie op. De pioniersgeest is weer geactiveerd, ze willen het liefst direct aan de slag. Nog even geduld, er moet nog een stap gezet worden.

In een volgende sessie wordt onderzocht wat dit voor hen gaat betekenen. Daarvoor zetten we de logische niveaus in als ontwikkelingsmodel.

De kernvraag hierbij is: als dit jullie nieuwe visie op de toekomst is en jullie missie, wat betekent dat dan voor de onderliggende niveaus? Welke slag moeten jullie maken op die onderliggende niveaus?

Paradigma verschuiving

 Jan Rotmans beschrijft de transitie die er plaats vindt in de economie. Hij laat zien hoe er een paradigmawisseling plaats vindt op weg naar nieuwe waarden. Dat idee van die wisseling is interessant omdat er geen ‘ontwikkeling’ in waarden plaatsvindt maar eerder een ‘omkering’. Het volgende lijstje kan dat duidelijk maken (Rotmans 2012):

 

Paradigma oude economie	Paradigma nieuwe economie
centraal	decentraal
gebaseerd op wantrouwen	gebaseerd op vertrouwen
controle	eigen verantwoordelijkheid
individu	gemeenschap
globaal	lokaal
lineair	circulair
schaalvergroting	opsplitsen in cellen
complexe hiërarchie	netwerk
afstand	betrokken

 

Het team ontdekt dat ze op het niveau van organiseren nog sterk leunen op denkbeelden uit de oude economie. Die tegenstelling met hun pioniersgeest, die veel meer past bij de nieuwe economie, verbaasde ons al eerder in het proces. We stuiten hier op een stevige beperkende overtuiging. Ze zitten in hun denken vast in een dichotomie (òf-òf denken): we kunnen òf een productieorganisatie (oude economie) zijn òf een innovatieve ontwikkelingsorganisatie (nieuwe economie), allebei gaat niet. Hoezo niet(?), dagen we uit. We reframen dat (na enige interventies) als volgt: hoe ziet B eruit als we èn een gestroomlijnde productieorganisatie willen worden èn ook een innovatieve ontwikkelingsorganisatie. En hoe kunnen we de totale organisatie inrichten volgens de paradigma’s van de nieuwe economie (de wetten van B). Met inzet van de Disneystrategie komen ze op de volgende oplossing: een cellenstructuur van kleinere, beperkte eenheden, decentraal met eigen verantwoordelijkheden, betrokken medewerkers, ruimte voor lokale cultuurverschillen. Rol van de cel ‘hoofdkantoor’: uitdragen visie en missie, stellen van kaders, faciliteren van de cellen, samenhang aanbrengen. En zo kan de cel, ‘innovatieve productontwikkeling’, werken met een ander waardenpatroon dan de cel, ‘productie in Oost-Europa’. Bij de eerste zijn waarden als vrijheid, creativiteit, experimenteren en pionieren, leidend. Bij de tweede waarden als zorgvuldigheid, discipline, orde en procedure.  Dat hoeft elkaar niet te bijten, integendeel het kan zelfs aanvullend zijn. Ze worden enthousiast.

De cruciale vraag die rest: wat vraagt dit van jullie als directie en MT? Hoe past jullie persoonlijke waardenpatroon bij deze nieuwe ontwikkeling en welke persoonlijke competenties hebben jullie die dit ondersteunen en welke zullen jullie nog moeten ontwikkelen? Het hele team maakt de Mindsonar. Die dient als basis om de antwoorden op deze vragen te vinden. Dat wordt in persoonlijke ontwikkelingsplannen vastgelegd.

De Mindsonar is een op NLP gebaseerde test die denkstijlen meet. Niet wat je bent, wel wat je doet en denkt in een bepaalde context. De Mindsonar meet 13 verschillende categorieën van denkstijlen -metaprogramma’s-. Dat leidt tot meer dan 4000 mogelijke combinaties. Dat maakt de Mindsonar tot een uiterst genuanceerd instrument dat recht doet aan de uniciteit van mensen en ingezet kan worden als ontwikkelingsinstrument.

Borging

Hoe garandeer je nu dat daadwerkelijk alle plannen van de grond komen? Borging is een belangrijke stap in het transitieproces.

De borging bestaat uit 2 lijnen, operationaliseren en persoonlijke uitdagingen.

Het inrichten van de nieuwe organisatie, wordt in een projectplan vastgelegd, compleet met piketpaaltjes, verantwoordelijken, monitoring en rapportage. Harde afspraken waar het hele team zich aan committeert.

Bij de persoonlijke uitdagingen ligt het anders. Er wordt wat lacherig over gedaan: ‘ach dat komt vanzelf wel als we maar eenmaal aan de slag zijn’. De directeur brengt hier urgentie aan: ‘ik ga jullie persoonlijke ontwikkelplannen monitoren en ik ga met ieder van jullie voortgangsgesprekken voeren over jullie ontwikkeling. Niks vrijblijvend maar een must, Guus voert dat gesprek met mij, want ook ik moet stappen zetten’. Tweewekelijks zit het MT bij elkaar om de voortgang te monitoren, te bespreken waar het goed loopt en waar niet, waar bijgestuurd moet worden en hoe dan. Het werkt, ze zijn op weg. Een feedbackloop tussen de twee borgingslijnen en tussen de MT-leden onderling is geïnstalleerd. Dat waarborgt een leerproces. En dat is nodig want transities verlopen vaak schoksgewijs; terugval en stappen vooruit wisselen elkaar af.

Het proces samengevat

Stap 1. In welke dynamiek zitten jullie?

• Snappen waarom het loopt zoals het loopt en hoe de organisatie vanuit haar waardenpatroon, haar eigen werkelijkheid creëert
• Geen schuldigen, wel gezamenlijke verantwoordelijkheid

Stap 2. De toekomst

• Waar willen jullie naartoe?
• Hoe past dat in de grotere maatschappelijke en technologische ontwikkelingen?
• Wat is jullie bijdrage aan die ontwikkelingen?
• Nieuwe visie en missie

Stap 3. Concretiseren nieuwe visie en missie

• Welke slag moeten jullie maken op alle logische niveaus?
• Waardenpatroon, denken, competenties en structuur?

Stap 4. Borgen

• Operationaliseren
• Persoonlijke uitdagingen

Transitie en NLP

In de praktijk van organisatieverandering zien we, ik stipte dat al even aan, toch vooral structuuringrepen, ingrepen op het logisch niveau van omgeving en gedrag en in mindere mate competenties. Die blijken dan niet te werken, waarop een volgende structuuringreep volgt en zo verder. Een klassiek patroon dat ook door onze NLP-cursisten wordt herkend. Die ingrepen werken niet omdat de werkelijke verandering eerst op de hogere logisch niveaus plaats moet vinden: het waardepatroon, de leidende principes, identiteit en missie, visie en maatschappelijke betekenis. Zonder verandering op die niveaus geen transitie, maar een tocht van A naar A+ en terug, zonder ooit bij B uit te komen.

NLP heeft bij uitstek het gereedschap in huis om verandering op die hoger logische niveaus te faciliteren. Te beginnen met het model van de logische niveaus, dat het vraagstuk inzichtelijk en behapbaar maakt en tevens een routekaart biedt in zo’n transitieproces. We kunnen werken met modellen als: reframing, overtuiging veranderende technieken, hiërarchie van criteria, werken met hulpbronnen, de Disneystrategie als creativiteitsmodel, enzovoorts.

Om organisatiedoelen in een groter kader te plaatsen, ze in te bedden in maatschappelijke ontwikkelingen kunnen we gebruik maken van tijdlijnen, emerging future, werken vanuit de toekomst, de vierde waarnemingspositie als systeempositie.

Zoals ik al zei, juist in transitieprocessen biedt NLP een onovertroffen instrumentarium.

Literatuur:

Jan Rotmans: Verandering van tijdperk, Nederland kantelt, Aeneas Media, 2014
Jan Rotmans: In het oog van de orkaan, Nederland in transitie, Aeneas Media, 2012

Guus Hustinx: Wat doet corona met onze toekomstbeleving?