Bewustzijnsstadia van organisaties in een verandering van tijdperk

Hoe bewustzijnsstadia van organisaties en mensen aansluiten op de grote vraagstukken van dit tijdperk. Wat is er nodig?

 

Door Guus Hustinx

Reinventing organizations

Het boek lag al een tijdje op de stapel ‘nog te lezen’, het kwam er niet van. Alles komt uiteindelijk op zijn tijd.

Ik begeleid al langer een Veiligheidsregio. Sinds 2014 maken die een sterke verandering door. Het leidende principe is volledig omgekeerd. Was dat eerst: ‘wij helpen u in nood’, nu is het: ‘wij helpen u met brandveilig leven’. De hele organisatie was gebouwd om het eerste principe: paraatheid, snelle uitruk, tot het uiterste gaan, soms met gevaar voor eigen leven, een organisatie voor en met ‘helden’. De omslag betekent: preventie, opvoeding, bewustwording van burgers omtrent de eigen verantwoordelijkheid. Het redden is de noodklep aan het eind van de keten. Exit de held. De leiding is visionair en wordt sterk gedreven door dit nieuwe paradigma. Komend van een sterk hiërarchisch gestuurde organisatie is de nieuwe filosofie: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk leggen, de leiding is faciliterend aan de medewerkers. In de organisatie zelf zie ik verwarring, medewerkers die het oude niet los kunnen of willen laten, roep om duidelijke richting, om sturing, ‘zeg me wat en hoe’.

Toen zag ik weer het boek op de stapel: ‘Reinventing organizations’, A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness, door Frederic Laloux (2014). Dat gaf mij een nieuwe kijk op wat er in die organisatie speelt.

Wat ik las kende ik deels uit de theorie van ‘Spiral Dynamics’, gebaseerd op de waardentheorie van Clare Graves (Beck, Cowan, 1996), maar interessant is dat Laloux dat in een historisch en evolutionair perspectief plaatst en het gedachtengoed vooral simpeler en praktisch maakt. Reden om daarover te schrijven.

Ontwikkelingsstadia van organisaties

Ik zal de diverse bewustzijnsstadia kort uitleggen. Maar vooraf twee opmerkingen. Laloux begint in de prehistorie. Ik zal voor de beknoptheid de twee eerst stadia tot aan de industriële revolutie overslaan, die kennen geen actuele vormen meer in de westerse beschaving. Laloux, die wel verwijst naar Graves en het werk van Beck en Cowen, kiest gedeeltelijk eigen kleurcoderingen en lijkt aan het eind ook een stadium van Graves over te slaan. Ik neem de vrijheid om aan te sluiten bij de Graves categorisering en de bewustzijnsstadia die Beck en Cowen hanteren. Aan de kern van het betoog van Laloux doet dat niets af, maar het sluit zo wel direct aan bij de Graves indeling zoals die ook in de Mindsonar gebruikt wordt, het NLP instrument dat denk- en handelingsstijlen èn waarden en drijfveren meet. Een fantastisch instrument dat wij als bureau veel gebruiken. ( www.mindsonar.info )

De Rode Organisatie, het derde stadium: impulsief

Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. Geweld wordt gebruikt om de macht te handhaven. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. Angst en onderwerping zorgen ervoor dat de organisatie niet desintegreert. Er zijn weinig hiërarchische lagen en de organisatie is lastig op te schalen. Controle schiet snel tekort omdat de macht van de leider maar een beperkte reikwijdte heeft. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.

Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte termijn.

Metafoor
De wolvenroedel is de metafoor die bij deze organisatievorm past. De alfawolf houdt de roedel in het gareel en moet continu zijn machtspositie bewijzen en verdedigen. Ook strijd- en oorlogsmetaforen zijn fervent. Je hoort dit terug in de taal: strijd voeren, vechten, uitvechten, in opstand komen, de macht grijpen, de ander vernietigen, etc.

Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.

De Blauwe Organisatie, het vierde stadium: aanpassing

De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Formele regels regelen de omgang in de piramide. De medewerker wordt geacht zich aan die onveranderbare regels aan te passen. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Ze zijn stabiel en kunnen door hun structuur ook opschalen. Deze organisaties zijn gericht op het realiseren van zaken. De macht is formeel belegd met titels, processen en organisatieschema’s. Planning en uitvoering zijn gescheiden. Het denken vindt aan de top plaats, uitvoering aan de basis. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.

Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte en middellange termijn.

Metafoor
De metafoor die bij deze organisatievorm past is die van een leger. Strak geregeld, gedisciplineerd. De taal die daar uitdrukking aan geeft: stellingen betrekken, de loopgraven, de gelederen gesloten houden, tot de aanval overgaan, medewerkers als pionnen, hergroeperen, de flanken dekken, disciplineren.

Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils

De Oranje organisatie, het vijfde stadium: prestatie

De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Het blauwe ‘command en control’ wordt meer ‘predict en control’. Oranje organisaties behouden de rigide hiërarchische piramide, maar fietsen daar ook doorheen met projectgroepen, staffuncties, interne consultants, veranderteams etc. Innovatie wordt structureel onderdeel, want daarin kun je onderscheiden en voordeel behalen t.o.v. de concurrent. Dat betekent dat er een constante strijd ontstaat om de beste te zijn. Concurrentie en competitie, ook intern, doet hun intrede. Targetsystemen en bonusregelingen ondersteunen die interne competitie. Iedereen kan de ladder van de hiërarchie bestijgen, maar dat moet je wel zelf waarmaken. Alhoewel er veel energie en creativiteit kan zijn, blijft de organisatie ook afstandelijk, de medewerker is een radartje, een pion in het systeem. Het leiderschap is typisch doelgericht, stelt taak en uitkomst boven relatie. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.

Focus
Vooral eerste en een beetje derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.

Metafoor
De machine metafoor is leidend. De taal: aan het stuur zitten, een radartje, zand in de machine strooien, ‘management by objectives’, dashboardmanagement, onderdelen optimaliseren, resultaatmeting, de geoliede machine. Als tweede metafoor zien we de sportmetaforen: competitie, de spelregels veranderen, het spelletje spelen, topsport bedrijven, de man spelen in plaats van de bal, scoren.

Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.

De Groene organisatie, het zesde stadium: empowerment

Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. Medewerkers, ook aan de voet van de piramide beslissen zelf over zaken die hun werk aangaan, zonder eerst goedkeuring te vragen. Medewerkers worden gestimuleerd om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Van het management wordt verwacht dat ze in staat zijn macht te delen en meer op relatie te sturen dan op resultaat, vanuit de overtuiging dat een constructieve relatie tot een goed resultaat zal leiden. Organisatiecultuur wordt belangrijker dan structuur. De piramide wordt platter. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.

Focus
Eerste, tweede en derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.

Metafoor
De familiemetafoor typeert de groene organisatie. De taal: onderdeel van dezelfde familie, we zitten er samen in, elkaar helpen, er voor elkaar zijn, het is zijn kindje, de pater familias, een moeder zijn.

Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer.

De gele organisatie, het zevende stadium: synergie

Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. De manager creëert de omstandigheden waarbinnen de professionals hun werk optimaal kunnen doen. Kennis delen, bij elkaar brengen, een en een is drie, creativiteit zijn sleutelbegrippen binnen geel. Een leven lang leren. Organisaties in een complexe werkelijkheid zijn voortdurend aan verandering onderhevig: netwerkconstructies, flexibiliteit in organisatievorm, losse structuren, wisselde teams met onafhankelijke professionals afhankelijk van de thema’s. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.

Focus
Eerste, tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het eigen systeem) en middellange en lange termijn.

Metafoor
De organisatie als systeem, levend netwerk. De taal: verbondenheid, dynamiek, balans tussen geven en nemen, uitwisseling, stromende energie, mijn plek in het systeem.

Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.

De turkooise organisatie, het achtste stadium: holisme

Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn.

Een voorbeeld is Precious Plastics, opgezet door een jonge industrieel ontwerper, Dave Hakkens. Hij ontwikkelde simpele apparatuur om wegwerpplastic te recyclen en te hergebruiken als filamentinkt voor 3D-printers. Met goedkope, overal verkrijgbare, materialen bouwde hij een ‘recyclebot’ en een ‘filabot’. Vervolgens liep hij aan tegen het feit dat het lastig was om dit op te schalen, en dat was vanuit zijn ecologische, holistische standpunt nu juist belangrijk. Dat heeft hij opgelost door alle bouwtekeningen, handleidingen etc. als open source op internet te zetten. Inmiddels draaien er in zo’n 50 landen, waaronder ook diverse ontwikkelingelanden al honderden projecten volgens zijn methode. De community bedraagt zo’n 40.000 leden die kennis en ervaringen uitwisselen. De opschaling is zo gelukt, echter een verdienmodel is er nog niet echt, maar dat vindt Dave geen probleem. Een quote uit zijn missie: ‘we zijn onafhankelijk, arm maar vrij!’ https://preciousplastic.com

Als we goed kijken naar hoe zij dit georganiseerd hebben, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie: jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt die de apparatuur hier in Nederland bouwen en die veel begeleiding nodig hebben). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.

Focus
De tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het grotere systeem: de wereld, de maatschappij, het klimaat), de kwaliteit van de eerste waarnemingspositie lijkt te veranderen met criteria gericht op de ecologie. Lange termijnblik.

Metafoor
De community en holistisch. Taal: verbondenheid, deel uit maken van het grotere geheel, ecologie, bijdragen aan het grotere geheel, we zijn allemaal wereldburgers, alle wezens op deze aarde hebben bestaansrecht, alles hangt met alles samen, systemisch kijken, krachten bundelen, open source

Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor meer inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.

Opvolgende bewustzijnsstadia

Het is interessant om te beseffen dat deze bewustzijnsstadia allen naast elkaar bestaan in onze maatschappij. Een ‘hoger’ bewustzijnsstadium is niet als zodanig beter dan een ‘lager’. Wel is het zo dat niet ieder stadium geschikt is voor ieder vraagstuk. Zo is een rode organisatie wellicht het enige antwoord in een burgeroorlog als je eigen haard en huis moet verdedigen. Zo lijkt het niet voor de hand liggend om ons leger op een turkooise manier aan te pakken en zal de startup niet als blauwe organisatie tot bloei komen. Adviesdiensten door professionals kunnen wel passen in de oranje vorm met bonussen als drijvende kracht, maar een blauwe organisatie ligt daar niet voor de hand. Ziekenhuizen waren in het verleden vooral blauw, zijn met het vermarkten van de zorg meer en meer oranje geworden. Zo kunnen we zien dat de sterke competitie van oranje regelmatig tot problemen leidt waar patiënten de dupe van kunnen worden. Moderne ziekenhuizen tenderen meer naar gele organisaties, waar de patiënt een meer gelijkwaardige en zelfstandige positie heeft naast de betrokken specialist: partnerschap.

Zoals ik eerder zei, de oranje organisatie is de favoriet van het neoliberalisme en het ‘roofkapitalisme’. Laloux beschrijft dat als de schaduwzijde van het ‘oranje’ ontwikkelingsstadium: een ver doorgevoerd machine denken, waarin de medewerkers pionnen zijn die geofferd kunnen worden. Het creëren van maximale aandeelhouderswaarde staat voorop, daar moet alles voor wijken, zelfs onze aarde met haar eindige hulpbronnen. Pas bij de omslag van oranje naar groen zien we dat de belangen van andere stakeholders mee gaan spelen.

De praktijk

De veiligheidsregio uit de inleiding

Van oorsprong waren de lokale brandweren redelijk blauw van aard, maar ze kenden ook groene trekjes: brandweermensen hebben een brandweerhart en je bent wel onderdeel van de rode familie. Het veranderde paradigma van de Veiligheidsregio vraagt om een andere organisatievorm en ‘vanzelfsprekend’ wordt gekozen voor geel: zelfstandige professionals i.c.m. faciliterend leiderschap. Een deel van de organisatie pakt die verandering goed op, maar een ander deel heeft de grootste moeite om de oude blauwe cultuur met haar sterke hiërarchie, los te laten. Het loslaten van de eigen positie is een verlies op identiteitsniveau, een van de hoogste logische niveaus. Een ander deel lijkt de weelde van het loslaten van ‘command en control’ niet aan te kunnen. Er gaan daardoor dingen mis. Door deze fenomenen lijkt de ontwikkeling van deze organisatie te stagneren.

Een grote keten van accountants en consultants

De FIOD is binnengevallen vanwege fraude aan de top. De organisatie is verbijsterd, hoe heeft dat kunnen gebeuren, fraude. Immers een onkreukbaar imago is het bestaansrecht van de firma. De top verdwijnt gedwongen, er wordt een interim bestuurder aangesteld. Een man die zijn waarde heeft bewezen in de blauwe en oranje cultuur. De regels worden aangescherpt, ‘command en control’ heringevoerd, extra hiërarchische lagen geïntroduceerd. Na een jaar ruimt de interim het veld. Zijn blauwe aanpak slaat de plank mis in deze typische oranje-gele organisatie. Het gaat sterk ten koste van de resultaten en dat is nu ook weer niet de bedoeling.

Het productiebedrijf

Een stel idealistische, jonge ingenieurs richt vanuit een duurzaam idee een productiebedrijf op. Het is een club van pioniers. In het begin staan ze ook nog zelf aan de machines als dat nodig is. Het bedrijf groeit snel, er is vraag naar hun duurzame product. Vanuit hun gevoelde maatschappelijke verantwoordelijkheid worden voor de productie mensen met een handicap, een rugzakje, en veel allochtonen met taalproblemen aangenomen. Mensen die stuk voor stuk extra begeleiding nodig hebben. De oorspronkelijk gele organisatie krijgt meer en meer groene trekjes. Zo wordt de directeur de pater familias die extra zorg heeft voor zijn mensen en ze ook buiten het werk als nodig begeleidt. Bij de groei en de uitbreiding die daarop volgt gaan er steeds vaker dingen in de productie mis. Dat vraagt om meer controle, de organisatie krijgt zo meer oranje trekjes. Zo worstelt deze van oorsprong gele organisatie, met haar sociale doelstelling enerzijds en het opschalingsvraagstuk anderzijds, met haar vorm. De beweging lijkt eerder terug in ontwikkelingsstadia te gaan: van geel naar groen naar oranje, maar juist dat laatste past niet bij de oprichters. Daarom zijn ze nu begonnen om ontwerp en engineering vooral op basis van geel te organiseren en productie meer op basis van groen met meerdere dusdanig kleine eenheden dat begeleiding van de kwetsbare medewerkers gepaard kan gaan aan een meer gestructureerde en gecontroleerde productie.

De overgenomen startup

Een startup wordt door een industriële organisatie aangekocht en ingelijfd. Er wordt ruimte gecreëerd en de ‘bende’ trekt in. Dat gaat al snel fout. De geel-turkooise types kunnen niet in de sterk oranje cultuur aarden. De drijvende krachten houden het snel voor gezien en beginnen met hun verdiende geld een nieuwe startup. De overname verzandt zo en loopt op niets uit. Daar leert het bedrijf van (dat typeert oranje organisaties, die kunnen leren van fouten). Er wordt een tweede startup overgenomen. Die wordt ondergebracht in een aparte accommodatie die aansluit bij de behoefte van de start-uppers. De startup blijft volledig zelfstandig. Wel worden een paar geel denkende medewerkers van het bedrijf toegevoegd. Hun taak: onderzoeken hoe opschaling plaats kan vinden met behoud van de creatieve kracht. De kracht van de startuporganisatie wordt zo intact gelaten. Er wordt een verwante kracht aan toegevoegd.

Buurtzorg

Jos de Blok werkte als wijkverpleegkundige, werd directeur van een grote zorgorganisatie en zag wat de effecten waren van die centraal geleide bureaucratie. Hij besefte wat er moest veranderen en wist ook dat hem dat niet zou lukken in die blauwe organisatie. Hij stapte op en richtte Buurtzorg op. Zelfsturende teams van professionals, een zo plat mogelijke organisatie, geen management. Een gele organisatie. Inmiddels werken er zo’n 8000 professionals bij Buurtzorg in 550 zelfsturende teams. Ze leveren betere zorg tegen minder kosten. Opschaling gebeurt door meer kleine zelfstandige eenheden te creëren. Het is succesvol omdat de professionals binnen hun eigen deskundigheid in kleine teams zelf beslissen en hun zaken regelen en afstemmen, typerend voor de gele organisatie.

Conclusies

Concluderend: als het bewustzijnsstadium van een grote groep medewerkers niet overeenkomt met dat van de (gewenste) organisatie dan ontstaat er stagnatie. Anders gezegd: bewustzijnsstadium van de medewerkers (en leiding) moet passen bij dat van de organisatie en omgekeerd. Dave Hakkens van Precious Plastics zal in een blauwe organisatie niet kunnen aarden en de brandweerman met het brandweerhart wordt doodongelukkig in een turkooise organisatie. Tegelijkertijd is het ook zo dat als organisaties verder willen ontwikkelen er mensen moeten zijn die al in een verder bewustzijnsstadium verkeren. Als iedereen blauw denkt zal de brandweer nooit geel worden. Omgekeerd, als iedereen geel denkt kan een blauwe aanpak niet werken. Die leidt tot verzet, weerstand, demotivatie die ten koste gaan van het resultaat. In organisaties waar ontwerp en productie andere bewustzijnsstadia vragen kunnen hybride organisaties ontstaan, die aansluiten bij de kern van de processen en de ‘typen’ mensen die er werken.

Als, zoals dat bij buurtzorg het geval is, de organisatievorm past bij het ontwikkelingsniveau van de medewerkers, dan werkt het optimaal. Maar hoe doe je dat? Hoe creëer je een gele of turkooise organisatie? Hoe start je er een en hoe ontwikkel je een bestaande organisatie in die richting? Daar kom ik in een volgende column op terug.

Transities

Jan Rotmans, schreef in zijn boek, ‘Een verandering van tijdperk’, over de transities die gaande en nodig zijn. De oude organisaties en het oude denken, hebben geen antwoorden meer op de grote vraagstukken van deze tijd. Hij wijst vooral naar de turkooise organisatie en het turkooise bewustzijnsniveau als antwoord. Tegelijkertijd zien we een revisionistische beweging die terug wil naar het oude vertrouwde. Een roep om de oude hiërarchie, het herstel van autoriteit, terug naar blauw of soms zelfs rood (kijk maar hoe Trump te werk gaat). Rotmans ziet dat als een reactie op de angst die het verlies van het bestaande oproept. Maar de geschiedenis leert dat bewustzijn niet teruggeschroefd kan worden. Het is een golfbeweging met een voorwaartse kracht, die naar boven stroomt en niet naar beneden, waarbij ieder nieuw stadium alle vorige in zich herbergt.

Is het turkooise stadium het laatste? Laloux denkt van niet en ik denk dat met hem. Ik ben benieuwd wat het volgende stadium zal zijn, maar of ik dat nog zal meemaken? Vooralsnog vind ik de turkooise fase inspirerend, fascinerend èn ik voel de noodzaak en urgentie. Ik wil, als iemand die meerdere fasen aan den lijve heeft gevoeld, en die al jaren opereert in het gele spectrum, graag mijn steentje daaraan bijdragen.

Overigens: een model helpt ons de werkelijkheid te begrijpen, maar is de werkelijkheid niet.

Reageren:

guus@wordpress-614679-2010139.cloudwaysapps.com

literatuur

Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)

Don Edward Beck en Christopher C. Cowen. Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model. (1996, Altamira-Becht)