Verandermotivatie creëren

Hoe komt het toch dat zoveel mooie toekomstplannen in organisaties verzanden of opgaan in weerstand. Hoe kan je met de inzichten uit NLP ecologische verandering in je organisatie creëren? Een casus.

Door Guus Hustinx

Familiair bedrijf

Een productiebedrijf, waar zo’n 100 mensen werken, maakt specialistische onderdelen voor grote mobiele machines. Het is een familiebedrijf, de directeur is de eigenaar, de medewerkers werken er vaak al hun hele leven en doen al die tijd al min of meer hetzelfde. Weliswaar zijn de technieken in de loop der jaren verbeterd, in essentie is het hele productieproces hetzelfde gebleven. De directeur omschrijft zichzelf als een doener. Van oorsprong zelf techneut, 20 jaar geleden als stagiaire begonnen op de ontwerpafdeling, kent hij alle ins en outs van verkoop tot order, productie en logistiek. Als de oorspronkelijke eigenaar ernstig ziek wordt, wordt hij, op relatief jonge leeftijd, bedrijfsleider. Later neemt hij het bedrijf over. Veel van de huidige medewerkers waren toen ook al in dienst en hebben dat hele proces van overname van dichtbij meegemaakt. De directeur, laten we hem Mathieu noemen, ziet zichzelf nog steeds als een van ‘de jongens’ zoals hij liefkozend over zijn mensen praat.

De gang van zaken

De internationale klantenkring van het bedrijf is redelijk constant en zo ook de orderportefeuille. Al jaren een redelijk comfortabele positie. Tot nu toe is de strategie geweest om niet te groeien, maar om de omvang en de kwaliteit constant te houden en met succes. De crisisperiode 2008 tot 2015 laat wel een dip zien, maar die wordt redelijk goed doorgekomen. Die periode zet Mathieu wel aan het denken: ‘wij vertrouwen er met zijn allen blindelings op dat de vraag naar onze producten constant blijft in de lengte der jaren, maar klopt dat eigenlijk nog wel?’ Hij spreekt er af en toe met zijn management over, maar vindt daar weinig weerklank: ‘het zal zo’n vaart niet lopen, we moeten gewoon doorgaan met verbeteren van kwaliteit’. Intussen neemt de concurrentie vanuit goedkope lonenlanden als China en India toe. Die leveren dezelfde producten voor een structureel lagere prijs. In het begin merkt het bedrijf daar nog niet zoveel van, immers hun kennis van de branche, van de techniek, en hun veel betere service werken nog duidelijk in hun voordeel. Het bedrijf werkt ook aan continue verbetering en daarmee is de kwaliteit ook nog steeds ruim beter in vergelijking met de concurrentie. Maar langzamerhand begint het bij Mathieu toch te knellen.

Wake up call

Een trouwe klant stapt over naar de Chinezen. Dat valt nog makkelijk op te vangen in de totale orderportefeuille, dus niets aan de hand. Maar toch, dat moment is voor Mathieu een ‘wake up call’. De overtuiging dat ze door kunnen gaan op de oude vertrouwde weg begint nu wel sterk te wankelen bij hem. Die gedachten spreekt hij uit bij zijn management, bij de mensen in het bedrijf, maar steeds loopt hij er tegenaan dat het gebagatelliseerd wordt: ‘we redden ons wel; het is ons altijd gelukt, waarom nu niet?’

Mathieu stelt zichzelf de vraag: ‘hebben wij eigenlijk wel de potentie om ons aan te passen als de omstandigheden sterk wijzigen?’ Het antwoord op de laatste vraag is tot zijn schrik een volmondig: ‘nee’.

Wij coachen Mathieu al langer omdat hij steeds meer met zijn rol worstelt, als directeur, maar ook in de relatie met zijn kinderen en zijn echtgenote. Hij vindt op onze site het artikel: ‘Een toekomststrategie voor organisaties’. Daarin herkent hij het proces waar hij in zit met zijn bedrijf. Hij vraagt ons hem ook op dat vlak te begeleiden.

De toekomststrategie

We spreken af om de toekomststrategie met hem en zijn managementteam te gaan doen. Van tevoren spreken we apart met de leden van het team om hun beeld te verkennen en te bezien hoe zij erin zitten. We komen veel weerstand tegen, vooral gericht tegen de directeur: ‘wat is er met hem aan de hand; waar komt dit idee nu vandaan; ‘never change a winning strategy’; de uitdaging was er toch al een tijdje af voor hem, hij moet kennelijk iets nieuws; hier zit ik niet op te wachten, ik heb het al druk genoeg; hij kan dit nu wel willen maar dat gaat hem toch niet lukken in dit bedrijf’. In NLP termen lijkt het wel of deze mensen op een tijdlijn staan met hun rug naar de toekomst. Wat ze in beeld hebben is het heden en vooral het verleden. Pogingen in de gesprekken om ze via een metapositie, gedissocieerd te laten kijken naar verleden, heden èn toekomst verzanden in diezelfde weerstand.

We rapporteren aan Mathieu dat wellicht eerst deze weerstand nader onderzocht moet worden, omdat we geloven dat er geen ruimte is om die toekomststrategie te ontwikkelen, nòg niet in ieder geval.

Dilemma

Mathieu is er van overtuigd dat hij alleen verder kan als hij een cruciaal aantal mensen in de organisatie meekrijgt en hij wil het met de hele club doen, iedereen binnen boord houden. Dat is zijn loyaliteit naar zijn ‘jongens’, passend in de sterk familiaire cultuur van het bedrijf. Tegelijkertijd moet er iets veranderen want anders, zo ziet hij in, wordt deze weerstand tegen verandering op termijn de ondergang van het bedrijf. Zie hier zijn dilemma. We breiden de gesprekken uit naar meerdere sleutelfiguren in de rest van de organisatie om een compleet beeld te krijgen hoe de mensen erin zitten.

Verandermotivatie

Laten we eerst, meer fundamenteel, kijken hoe motivatie om te veranderen ontstaat. Daarvoor zijn twee dimensies van belang: de gevoelde noodzaak om te veranderen en de urgentie. Dat levert het volgende kwadrant op.

 

1. Noodzaak en urgent

Er is een sterke noodzaak en het is urgent. Ik heb deze situatie zelf meegemaakt als directeur van een architecten en ingenieursbureau. Door een wijziging in het rijksbeleid viel in een periode van 3 maanden de helft van onze orderportefeuille weg. Noodzaak om in te grijpen was duidelijk en het was urgent, we stevenden snel op een faillissement af. Dat besef was er in de hele organisatie. De meningen over wat te doen verschilden, maar dat terzijde. Dit soort acute situaties leiden in positieve zin tot het stellen van doelen en tot directe actie. In meer negatieve zin leiden ze tot overleven. De organisatie gaat in een overlevingsstand, waarbij belangrijke kwaliteiten afgesloten worden. Ik heb daar eerder over geschreven in ‘Trauma’s in organisaties”.

2. Noodzaak en niet urgent

Er bestaat wel een sterke noodzaak, maar die wordt niet als urgent ervaren, omdat het te bereiken doel nog ver in de toekomst ligt, of anders gezegd, de urgentie ontstaat pas in de toekomst. Voorbeeld: de visionaire directeur voorziet problemen in de toekomst en wil daar nu op anticiperen. Zijn management ziet dat ook wel, maar in de waan van de dag verdwijnt de noodzaak, omdat er andere korte termijn zaken zich voordoen die meer urgentie hebben. De nodige verandering sneeuwt onder in de waan van de dag en wordt ongemerkt op de lange baan geschoven.

3. Geen noodzaak, wel urgentie

Dat doet zich voor bij hypes als zelfsturende teams, lean, thuiswerken, het nieuwe werken, het nieuwe organiseren etc. Niets ten nadele van deze innovatieve ideeën op zich, het gaat me hier om de manier waarop er vaak in organisaties mee wordt omgegaan. De kracht van een hype is dat die urgentie creëert, zonder dat er perse een noodzaak aanwezig is. Is die noodzaak er wel en een van deze ideeën vormt een prima oplossing dan is geen sprake van een hype, maar kan het een prima richting vormen in de hierboven beschreven veranderkwadranten 1 en 2. Bij de ‘believers’ is er grote motivatie om met de hype aan de slag te gaan, maar elders in de organisatie ontmoet je cynisme: ’dit hebben we al zo vaak mee gemaakt, iedere twee jaar iets nieuws, het waait vanzelf weer over’. De noodzaak wordt door deze groep niet gevoeld en zo ontstaat er ook geen motivatie bij hen.

4. Geen noodzaak, geen urgentie

Nou lekker doorgaan met hoe je de dingen doet, niets aan de hand. Vooral niets veranderen, zou je zeggen. Toch ken ik voorbeelden van veranderingen die in deze categorie vallen. Er komt een nieuwe directeur bij een woningcorporatie. Van moment één zet hij in op een totale reorganisatie. De hele organisatie gaat op de kop. Ik spreek een lid van het managementteam. Hij ziet geen enkele noodzaak en totaal geen urgentie om dit te doen, behalve de wil van de directeur. ‘Deze nieuwe directeur, die moet zo nodig hier zijn plasje doen’, is zijn analyse. Ik vraag hem welk probleem hiermee opgelost wordt: ‘geen enkel, sterker nog we creëren problemen waar die er nu niet zijn, want de meeste medewerkers zijn gewoonweg niet in staat om te voldoen aan wat er straks van ze gevraagd wordt. Ruimte voor opleiding en ontwikkeling wordt er vervolgens niet geboden’. Demotivatie bij een grote groep medewerkers is het gevolg. Er wordt hen een verandering door de strot geduwd waar zij en de organisatie als geheel naar eigen gevoel alleen maar slechter van worden, een niet-ecologische verandering.

Terug naar onze casus

Uit onze gespreksronde blijkt dat de meeste medewerkers ergens tussen kwadrant 3 en 4 zitten. In een milde variant dat wel, want de medewerkers dragen Mathieu op handen. Maar toch, ze zien de noodzaak van verandering niet, het gaat immers al jaren goed en voelen ook geen enkele urgentie. Sommigen zien het als een hype die wel overwaait. Anderen zien het als een nieuw stokpaardje van de directeur, want die moet kennelijks iets uitdagends omhanden hebben. Tussen de regels door horen we dat ze hem hierin niet zo serieus nemen: ‘een geweldige vent, maar hij kan zich beter bij zijn leest houden en een van ons blijven’. De negatieve kant van kwadrant 4, de demotivatie ontstaat niet, maar motivatie om te veranderen is ver te zoeken.

Het management lijkt wat meer tussen kwadrant 2 en 3 in te zitten. Enkele teamleden zien het vooral als een hype waar Mathieu in meegaat, andere snappen wel dat er op termijn iets moet gebeuren, maar voelen in de waan van de dag nog weinig urgentie. Als het zich aandient dan zien we wel weer lijkt het motto te zijn.

Weinig verandermotivatie

We concluderen samen dat er op dit moment weinig verandermotivatie bestaat. Wat ons in de gesprekken ook is opgevallen is dat de medewerkers zo vol zitten met verhalen over het verleden, over hoe het altijd al geweest is. Mathieu verzucht: ‘dat verhaal klopt gewoonweg niet meer, het gaat over een verleden dat al niet meer bestaat, maar hoe krijg ik dat tussen de oren?’ We vragen hem wat zijn verhaal is, het verhaal over hoe het nu is. Zijn verhaal blijkt vaag, nog onsamenhangend, nog weinig richting te hebben. Bovendien zit het vooral in zijn hoofd. Hij heeft het in zijn managementteam tussen de regels door wel vaker, maar ongestructureerd, aan de orde gesteld.

Robert Dilts schrijft in zijn boek ‘Visionairy Leadership Skills’ dat succesvolle leiders in staat zijn om een ‘compelling future’ te creëren, ‘a future to wich people want to belong’, want dan krijg je mensen mee, ontstaat er veranderkracht. In termen van ons kwadrant: mensen mee nemen in het idee dat die aantrekkelijke toekomst creëren nu start, dat we nu aan de slag moeten. De medewerkers dus overtuigen van noodzaak en urgentie, ze meenemen naar kwadrant 1.

Een toekomst creëren waar mensen bij willen horen

En dus starten we bij Mathieu. In de coaching hebben we zijn persoonlijke verleden en hoe dat met de historie van het bedrijf vermengd is geraakt al onderzocht. We doen de eerste stappen van de toekomststrategie met hem.

1. Visie op maatschappelijke betekenis

We verkennen welke maatschappelijke ontwikkelingen relevant zijn, zoals het klimaatakkoord, en de circulaire economie. Welke technische ontwikkelingen, zoals informatisering, robotisering en de ontwikkeling van totaal nieuwe materialen zijn belangrijk? Welke ontwikkelingen zijn er in de markt, zoals de concurrentie uit lage lonen landen en welke ontwikkelingen in de branche waar hij aan levert? Wat betekenen die voor zijn bedrijf?

2. Onderzoek het eigen model van de wereld

We onderzoeken welke beelden hij heeft van zijn eigen bedrijf. We stuiten op: we zijn een familiebedrijf, we zijn een productiefabriek, de klant staat voorop, daar doen we alles voor. We zijn echte doeners, makers. We onderzoeken zijn eigen passie, wat drijft jou ten diepste? Dingen maken, creëren, innovatief zijn. En dat, is zijn conclusie, moet dit bedrijf veel meer gaan doen, dat moet ons leidend principe worden.

Visie

Op basis van deze stappen heeft Mathieu een duidelijk beeld voor zichzelf gecreëerd wat de maatschappelijke betekenis voor het bedrijf kan worden, wat voor bedrijf hij wil zijn, wat de passie is en wat de leidende principes. Hij blijkt in staat dat heel concreet te maken, welke klanten en hoe hij zich daar mee wil verhouden (veel meer co-creëren), welke vernieuwende producten, welke innovatieve materialen, welke productiemethoden daar bij horen, wat hij van zijn mensen verwacht en hoe hij dat samen met ze wil oppakken. Hij ziet ook dat er veel geïnvesteerd moet worden om dat mogelijk te maken. Dat wil hij gaan bekostigen, door toch op korte termijn te gaan groeien. Eenmaal in de creatieve modus, blijkt hij in een flow te komen, alsof ideeën en beelden die lang onbewust aanwezig waren een weg naar buiten vinden, onstuitbaar. Het hele verhaal rolt er uit.

Het nieuwe verhaal

Mathieu koppelt zijn verhaal over de toekomst van het bedrijf aan zijn persoonlijke ontwikkeling. Hij doet zijn verhaal in de kantine van het bedrijf aan het voltallige personeel, zijn vrouw achter hem. Hij start met hoe hij als kind is opgegroeid, hoe daar de zaadjes voor zijn latere ontwikkeling als technicus zijn geplant. Hij komt in het bedrijf terecht als stagiaire en het klikt direct met de eigenaar. Die was als een tweede vader voor hem, of wellicht de vader die hij nooit heeft gehad. Hij is hem opgevolgd, terwijl hij zelf niet dacht dat hij dat kon, maar de eigenaar geloofde in hem. Hij vertelt over de loyaliteit aan de eigenaar. Hij vond dat hij diens erfenis in stand moest houden. Dat had tot gevolg dat er onbewust een nieuw leidend principe werd geïnstalleerd: ‘we laten alles zoals het is uit eerbetoon aan de oprichter’. Het bedrijf heeft daar lang goed op kunnen draaien en is zo geworden wat het nu is. Hij vertelt over zijn eigen ontwikkeling van de laatste jaren. Wat hij in de opvoeding van zijn kinderen terugzag over zichzelf, de techneut die weinig van zijn gevoelens kon laten zien, hoe dat ook in de relatie met zijn vrouw speelde. Hoe hij zichzelf tegen is gekomen en hoe hij de laatste jaren daar in veranderd is. Het heeft zijn kijk op het bedrijf en zijn eigen rol daarin drastisch veranderd. Hij ziet in dat hij persoonlijk niet op de oude voet verder kan in het bedrijf en dat hij er ook van overtuigd is dat het bedrijf zo niet verder kan.

Dan laat hij zien wat er in de maatschappij gebeurt en welke technologische ontwikkelingen onstuitbaar op hen afkomen, hoe dat bedreigingen zijn, maar ook nieuwe kansen als ze maar tijdig de bakens verzetten. Hij schetst het aantrekkelijke toekomstbeeld dat hij voor zich ziet en hoe hij daar wil komen. Hij nodigt iedereen uit om met hem mee te gaan die kant op: ‘we moeten dit samen doen, kunnen dat alleen samen’. Tegelijkertijd is hij ook heel duidelijk: ‘we gaan, of je dat nu leuk vindt of niet. Je bent welkom om mee te gaan. Als je dat nog lastig vindt, bang bent dat je het niet kunt, dat geeft niet, dat snap ik goed. Ik heb dat zelf immers ook meegemaakt, zoals je net hebt kunnen horen. Ik/we gaan je ondersteunen daarin, we gaan je helpen. Maar we gaan wel’.

Het is muisstil, mensen zijn onder de indruk, geraakt, sommigen ontroerd, er is iets gebeurd, iets verschoven.

Het effect

We organiseren bijeenkomsten in kleine kring. Daarin legt Mathieu zijn visie nogmaals uit en nog een keer, zo vaak als nodig. De mensen kunnen reageren, we vragen door op persoonlijke zaken, waar voorbehoud zit, waar angsten. Er is ruimte voor emotie. Al die tijd is het ook grotere frame: ‘ik wil je/jullie er graag bij hebben, ik ga je daarbij ondersteunen, maar we gaan wel’.

We zien hoe de combinatie van het aantrekkelijke toekomstbeeld, de ruimte die er is voor bezwaren en emoties, samen met het frame ‘we doen het samen, maar we gaan wel’, stap voor stap noodzaak en urgentie creëren en daarmee de zo noodzakelijke motivatie om te veranderen.

Zo kan Mathieu binnen de (kern)waarden van hemzelf en het bedrijf toch een verandering met een duidelijke richting in gang zetten.

Toetsen aan vormvoorwaarden voor doelen

We kennen in NLP de vormvoorwaarden voor doelen:

• Positief geformuleerd
• Binnen eigen controle
• Toetsbaar
• Context duidelijk
• Ecologisch verantwoord

Laten we eens toetsen hoe wat Mathieu wil bereiken aan deze vormvoorwaarden voldoet.

• Mathieu zet in zijn beeld neer wat hij bereiken wil, taalkundig positief geformuleerd. Geen doemscenario’s, wel een aantrekkelijk beeld van de toekomst van een innovatief, open, creatief bedrijf dat duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan.
• Dat doel valt maar zeer beperkt binnen zijn eigen controle. Hij heeft er, naar eigen zeggen, iedereen bij nodig. Daar gaat hij niet over. Wat wel binnen zijn controle ligt is alles op alles zetten om iedereen mee te krijgen en duidelijke kaders te stellen. Dat heeft hij als eerste stap zeker gedaan, maar ook in de toekomst zal het steeds weer nodig zijn om de vraag te stellen of de anderen nog voldoende aangehaakt zijn. Tegelijkertijd zitten er in de context elementen die buiten de eigen controle vallen.
• De toetsbaarheid ligt aan de ene kant in de resultaten die geboekt gaan worden, maar Mathieu heeft ook een sterke innerlijke representatie van zijn doel en voelt zeer goed of het daaraan voldoet of niet. Of de toetsbaarheid voor de medewerkers even helder is? Waarschijnlijk niet en daar ligt een taak voor hem om de anderen daarin mee te nemen: succesjes vieren, laten zien wat er bereikt is wat nog niet. Waar iedereen, hijzelf incluis, in de ontwikkeling staat.
• De context is glashelder geformuleerd en duidelijk voor betrokkenen. Die context kan echter wel verschuiven als er in de maatschappelijke context zaken verschuiven of als er plotselinge ontwikkelingen in de markt zijn. Regelmatig de doelen bijstellen en daarover communiceren met de organisatie is belangrijk. Die context valt tegelijkertijd ook buiten de eigen controle. Dus is de vraag relevant in hoeverre op de ontwikkelingen in de grotere maatschappelijke context voortdurend geanticipeerd kan worden. Wat ligt daarin binnen en wat buiten de controle? Hier zien we hoe twee vormvoorwaarden in elkaars verlengde liggen, aan elkaar gekoppeld zijn. Dat vraagt om continue alertheid hoe die elkaar beïnvloeden en om de medewerkers daarin mee te nemen.
• Als laatste ecologisch verantwoord, ook voor het grotere systeem en op de langere termijn. De aanpak die Mathieu heeft gekozen, om iedereen erbij te betrekken en het doel om iedereen binnen boord te houden, vormt een goede stap daarin. Ook dit aspect vraagt om voortdurende monitoring: is wat we doen nog steeds ecologisch voor de organisatie als geheel en voor de medewerkers, ook op langere termijn? En als dat niet (meer) zo is wat kunnen we dan doen om de ecologie te herstellen. (dat kan bijvoorbeeld ook door op een open, nette manier afscheid van iemand te nemen)

Maar als ze het niet kunnen?

Een belangrijk aspect is nog niet beantwoord. Wat als blijkt dat ze het niet kunnen (?), dat vermoeden bestaat namelijk. Welke competenties ontbreken er dan en hoe kunnen we ze die leren? De vraag die daaraan vooraf gaat is of ze het werkelijk niet kunnen (of kunnen leren) -want dat druist tegen een van de NLP vooronderstellingen in- of dat ze het niet willen, onvoldoende drang voelen of dat ze het niet mogen van zichzelf. We gaan daarvoor met de medewerkers in gesprek om -1- dat boven water te krijgen en -2- te onderzoeken waar de hindernis zit, -3- wat er ontbreekt aan competenties en -4- wat ze nodig hebben om die te ontwikkelen. Hoe we dat aanpakken laat ik in een volgende column zien.

Postpractitioners NLP in Organisaties

Als je geïnteresseerd bent om deze aanpak te leren en nog veel meer toepassingen van NLP in organisaties, schrijf je dan in voor de Postpractitioners.

https://www.iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/