{"id":1690,"date":"2019-10-10T13:40:17","date_gmt":"2019-10-10T12:40:17","guid":{"rendered":"https:\/\/intens.com\/?p=1690"},"modified":"2019-10-21T09:38:50","modified_gmt":"2019-10-21T08:38:50","slug":"artikel-een-succesmodel-voor-organisatieverandering","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/intens.com\/artikel-een-succesmodel-voor-organisatieverandering\/","title":{"rendered":"Artikel:<\/b> Een succesmodel voor organisatieverandering"},"content":{"rendered":"

Een succesmodel voor organisatieverandering<\/strong><\/h3>\n

Succesvolle, ecologische verandering in de praktijk aan de hand van twee basismodellen van NLP: het hindernis-interventiemodel en de Logische Niveaus. Hoe het werkt en wat het oplevert.<\/p>\n

Door Guus Hustinx<\/p>\n

Succesvolle organisatieverandering<\/strong><\/h5>\n

Over organisatieverandering bestaan vele theorie\u00ebn. De meesten focussen op verandering van structuren en processen. Tegelijkertijd laat de praktijk van organisatieverandering zien dat die niet bijster succesvol is. Zo zijn veel organisaties in een permanente verandercyclus terecht gekomen. De medewerkers geloven het verder wel en blijven doen wat ze deden. Dan krijgt de organisatie wat ze kreeg. In die sfeer van demotivatie en verandermoeheid worden wij vaak ingevlogen. Onze verandermodellen zijn simpele basismodellen uit NLP, gericht op de onderstroom, omdat wij ervan overtuigd zijn dat daar de sleutel voor succesvolle organisatieverandering ligt. Aan de hand van een casus laat ik vervolgens zien hoe dat in de praktijk werkt.<\/p>\n

 <\/p>\n

De twee basismodellen<\/strong><\/h5>\n

1.Het hindernis-interventiemodel
\n\"https:\/\/intens.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/succesmodel.png\"<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Dit basismodel uit NLP zegt dat de interventies gedaan moeten worden op de hindernissen. In de praktijk zien we vaak dat de interventies vaak gedaan worden op de huidige toestand en dan krijg je symptoombestrijding: weinig effectief. De aanpak bestaat uit het in kaart brengen van de huidige toestand, de gewenste toestand en te bepalen wat de hindernissen zijn. De hindernis bepaalt de interventie. Onze vooronderstelling is dat de hindernissen altijd op een hoger Logisch Niveau liggen dan de symptomen<\/p>\n

2.Logische Niveaus<\/p>\n

De Logische Niveaus zijn een model voor verandering. Het kent drie belangrijke principes:<\/p>\n

\"Logische_Niveaus\"<\/p>\n

    \n
  • Een hoger niveau bepaalt de lagere<\/li>\n
  • Een verandering op een hoger niveau heeft meer impact, maar kost meer inspanning<\/li>\n
  • Een probleem op een hoger niveau kan niet opgelost worden op een lager niveau<\/li>\n<\/ul>\n

    Bij een succesvolle organisatieverandering moeten alle Logische Niveaus op elkaar zijn afgestemd, met elkaar in lijn zijn.<\/p>\n

    <\/h5>\n
    <\/h5>\n
    De casus<\/strong><\/h5>\n

    In het kader van een organisatieverandering begeleiden we een MT en het middelmanagement in hun ontwikkeling. Een van de cruciale teams, het team ICT, blijkt moeilijk mee te kunnen in de verandering die is ingezet. We worden gevraagd om met dat team aan de slag te gaan om hen mee te krijgen. Het team bestaat uit een aantal interne ICT-adviseurs, applicatiebeheerders, systeembeheerders en -ontwikkelaars, een servicedesk en een -interim- teamleider. Het team is onder meer verantwoordelijk voor de hele ICT-infrastructuur en een grote migratie die het hele bedrijfsproces en daarmee alle afdelingen betreft. De situatie in het team wordt door het hoofd facilitaire zaken, waar het team onder valt, als volgt beschreven: \u2018ze zijn altijd overbelast, terwijl een benchmark laat zien dat ze het werk met deze bezetting aan zouden moeten kunnen. Als een van hen door ziekte uitvalt kan het werk niet overgenomen worden door de anderen, terwijl het allemaal niet zo heel specialistisch is. De sfeer is ronduit slecht. Klagen, kritiek op alles en iedereen, niemand kan het goed doen en anderen hebben het altijd gedaan. Enige zelfreflectie ontbreekt. Het wordt steeds erger, het escaleert. Er komen ook steeds meer klachten uit de organisatie over de kwaliteit van hun dienstverlening, dit kan zo niet langer. Er moet wat gebeuren.\u2019<\/p>\n

    We hebben een kick-off vooraf waar we direct kunnen zien in welke dynamiek het team zit: slachtoffer, mismatchend, verontwaardigd, boos op alles en iedereen en weinig zicht op het eigen aandeel.<\/p>\n

    Laten we deze casus eens in het hindernis-interventiemodel plaatsen.\u00a0<\/strong><\/p>\n

    De huidige situatie<\/strong><\/h5>\n

    Die werd treffend beschreven door het afdelingshoofd en we zagen deze dynamiek aan het werk tijdens de kick-off. Maar hoe is die dynamiek ontstaan? Dat weet het team niet, maar ze hebben wel een aantal oplossingen voor hun problemen in hun hoofd gezet: twee extra krachten, een betere taakverdeling met de controllers, die niet tot het team behoren (tot stand te brengen door het afdelingshoofd), en een teamleider die ervoor gaat zorgen dat de organisatie beter haar gegevens aanlevert (die hoort daarvoor te zorgen). Dan wordt vanzelf de sfeer wel weer beter zeggen ze. We dagen deze oorzaak-gevolg redenering uit. Op de vraag hoe het een tot het ander leidt blijft het antwoord uit. De oplossingen waar ze zich in vastgebeten hebben bevinden zich op de laagste Logische Niveaus van gedrag en omgeving en zullen dus weinig impact hebben op de hogere niveaus. En wij vermoeden dat daar juist de hindernis ligt. Wij willen eerst weten hoe het team in deze negatieve spiraal terecht is gekomen en welk denken, welke overtuigingen, daaraan ten grondslag liggen.<\/p>\n

    Ook testen we het gevoel van urgentie en noodzaak. Dat is immers de motor die nodig is om voldoende veranderenergie te genereren. We doen dat door te problematiseren: \u2018hoe ziet het er bij jullie uit als dit nog 3 of 5 jaar zo doorgaat\u2019. \u2018Dan ben ik ziek of vertrokken\u2019, is het antwoord. Nagenoeg allemaal willen ze anders, ervaren de gevolgen van negatieve sfeer aan den lijve.<\/p>\n

    We houden interviews met alle teamleden en het afdelingshoofd. Daaruit distilleren we het kernpatroon waarin het team vastzit.
    \n\"https:\/\/intens.com\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/kernpatroon.png\"<\/p>\n

    De essentie van dit patroon bestaat uit twee aspecten<\/p>\n

      \n
    • Het team voelt zich niet gehoord, gezien en gewaardeerd. (dat is gegroeid vanuit de historie)<\/li>\n
    • De teamleden reageren op de organisatie en op elkaar vanuit niet geverifieerde en onuitgesproken beelden. De -negatieve- manier waarop ze dat doen bevestigt het patroon keer op keer, zonder dat het tot positieve verandering leidt.<\/li>\n<\/ul>\n

      Hier zien we de oorzaak van de eerder beschreven symptomen en kunnen we ook zien dat de oplossingen die ze willen er niet toe gaan\/kunnen leiden dat ze uit hun negatieve spiraal zullen breken. Die liggen immers op een te laag Logisch Niveau. We gaan op zoek welke overtuigingen dit kernpatroon voeden.<\/p>\n

      De hindernis<\/strong><\/h5>\n

      Onze centrale vraag is: welke overtuigingen voeden dit patroon en houden het in stand? Uit de interviews kunnen we drie leidende overtuigingen distilleren:<\/p>\n