Hoe een systeem zichzelf ten gronde richt<\/h5>\n
Een keten advieskantoren bestaat uit zelfstandige vestigingen. Het concern levert zakelijke dienstverlening aan een sector van het midden- en kleinbedrijf. De organisatie is plat en de professionals hebben zelf direct contact met hun klanten. Die kent echter ook zijn schaduwzijde. Als een professional vertrekt wordt meestal ook de klant verloren. De vestigingen gaan in hoge mate hun eigen gang, voeren hun eigen aannamebeleid en hun eigen klantbeleid.
\nDe organisatie komt onder druk te staan als er in de sector grote verschuivingen optreden. Die laat een snelle concentratie zien van vele kleine naar enkele grote partijen en daarnaast krimp door goedkope concurrentie uit het buitenland. Daardoor lopen de omzetten van de vestigingen terug. De concerndirectie reageert met een bovenstroom ingreep: er worden targets opgelegd per vestiging en professional.
\nDeze ingreep in de autonomie van de vestigingen leidt tot een interessante rituele dans. Die start in kring 1 van het systeemdiagram. Door zoveel mogelijk omzet bij zich te houden proberen de directeuren hun eigen vestiging veilig te stellen. Door de schaalvergroting aan de klantzijde, die over de vestigingen heen rijkt blijkt dat contraproductief. De vestigingen komen zo tegenover elkaar te staan in plaats van samen te werken. Bij directeuren bestaat er onderling een niet-aanvalsverdrag: \u2018Ik spreek jou niet aan, dan doe jij dat ook niet bij mij\u2019. De directeuren nemen geen verantwoordelijkheid voor het totaal, maar alleen voor hun eigen toko. Samen met het effect van de krimpende sector, leidt dit tot een situatie waarin het klantcontact (-omzet) de individuele medewerker macht verschaft. In de tweede kring leidt dit tot het vasthouden van klanten ook al zou de expertise van een collega meer ge\u00ebigend zijn voor de vraag van de klant. Het leidt tot een houding van: \u2018klantjes binnentikken, leuk adviesjes wegleggen, zoveel mogelijk factuurtjes sturen\u2019. Zo komt de prijs\/kwaliteit verhouding onder druk te staan, met als gevolg dat een toenemend aantal klanten wegloopt en zo wordt kring twee een zichzelf versterkende feedbackloop.
\nDe directeuren laten dit gebeuren. Zij verschuiven belangrijke verantwoordelijkheden naar de laag onder hen, zoals bijvoorbeeld het aanspreken van slecht functionerende medewerkers. In de derde kring kunnen we zien dat omissies in het systeem worden verhuld in deze dynamiek. Er zijn medewerkers die het haarscherp in de gaten hebben, maar die zwijgen. Elkaar aanspreken is \u2018not done\u2019.
\nOok de concerndirectie ontkomt niet aan de derde kring. De hoofddirecteur is geen man van confrontaties en verlegt ook graag zijn minder populaire verantwoordelijkheden. Daartoe wordt een stroom van adviseurs en bureaus binnengehaald. Zodra die de vinger op de zere plek leggen wordt de vierde kring actief, dan sluiten de gelederen zich, iedereen dekt elkaar en dat betekent exit voor de adviseur en zijn bureau. Zo houdt deze rituele dans zichzelf in stand en is het concern bezig zichzelf te gronde te richten.
\nDeze dynamiek vormt d\u00e8 hindernis voor deze organisatie om haar doelen te bereiken. De interventie moet er allereerst op gericht zijn om deze dynamiek te doorbreken. Pas dan heeft bouwen zin.<\/p><\/blockquote>\n
![\"https:\/\/intens.com\/wp-content\/uploads\/2017\/08\/Dia1.png\"](\"https:\/\/intens.com\/wp-content\/uploads\/2017\/08\/Dia1.png\")
<\/p>\n
De organisatie: van machine naar levend systeem
\nIk heb in mijn opleiding tot ingenieur geleerd om over organisaties na te denken in termen van processen en structuren. Nu noemen we dat de bovenstroom van de organisatie. Die standaard visie op organisaties komt terug in twee leidende metaforen. De machine metafoor, met taal als: het loopt hier op rolletjes, zand in de machine strooien, de aansturing verbeteren, de radertjes, een geoliede machine, sturen op resultaat. En de strijdmetafoor: je de markt in vechten, competitief zijn, zit je wel goed in de wedstrijd, stelling nemen, indekken. Dat heeft verregaande implicaties. Als ik denk in termen van een machine zal ik ook uitsluitend machine oplossingen, dus bovenstroom oplossingen, vinden. Strijd-denken leidt niet tot samenwerking en tot begrip van en voor de onderstroom, gaat juist in termen van targets en harde resultaten, bovenstroom dus. Wij ontdekten met onze NLP focus juist het grote belang van die andere dimensie, de onderstroom. Een van onze basisprincipes luidt: problemen in organisaties beginnen (nagenoeg) altijd in de onderstroom en kunnen niet opgelost worden in de bovenstroom. Om die reden mislukken zoveel reorganisaties en fusies -bovenstroom ingrepen- juist. Zo ontwikkelden we langzamerhand een totaal andere visie op organisaties: de organisatie als een levend ecosysteem. Daarvoor gelden andere wetmatigheden en heb je andere skills nodig. NLP kwam in een ander licht te staan, want bleek als instrumentarium erg mooi aan te sluiten op het complexe ecosysteem dat de organisatie vormt.<\/p>\n
\nDe organisatie als complex levend systeem<\/h5>\n
Jeroen Hopster beschrijft in Filosofie Magazine een kernidee van de boeddhistische filosofie: \u2018alles wat ontstaat komt terecht in een bestaand web van relaties die elkaar wederzijds defini\u00ebren en in stand houden. Het geheel van die relaties vormt de structuur van onze alsmaar transformerende werkelijkheid.\u2019 Mooi geformuleerd hoe ook wij organisaties zien. Alles wat wij doen of juist niet doen heeft volgens Hopster dus effect op het geheel, zowel op de korte als de langere termijn, ook al zien we dat wellicht niet direct. Waar hebben we dat eerder gehoord? Juist, het NLP principe van ecologie. Tegelijkertijd is er niet zozeer sprake van directe causaliteit, want ik kan meestal de effecten van mijn handelen niet direct waarnemen en benoemen. Als ik bijvoorbeeld in een vergadering mijn mond houd omdat ik geen zin heb in gedoe, dan leidt dat niet tot directe consequenties. Echter, de slechtere besluitvorming heeft op de langere termijn effect op het totaal en dus ook op mijzelf. Door de afstand in tijd hoef ik zo mijn aandeel niet onder ogen te zien. Hopster: \u2018we kunnen oorzaak en gevolg niet geheel isoleren, maar moeten ze begrijpen in de context van een groter relationeel netwerk.\u2019 Deze visie wordt ook ondersteund door de systeemtheorie waarin gesproken wordt over causale kringen. Loops van op elkaar ingrijpende gevolgen die weer oorzaken worden van andere gevolgen. In het begrijpen van die causale kringen ligt de hefboom voor ecologische verandering in organisaties. -zie ook het systeemdiagram hierboven<\/p><\/blockquote>\n
Systemisch NLP<\/h5>\n
In NLP zien we de mens, en in het verlengde daarvan organisaties, als een systeem dat verleden, heden en toekomst in zich draagt, dat op meerdere logische niveaus leert en ontwikkelt, dat vele delen -deelsystemen- kent die verschillende doelen en criteria hebben en dat zo een zekere dynamiek in zichzelf cre\u00ebert. Een systeem dat in termen van metaforen over zichzelf en anderen denkt. Die metaforen helpen en beperken tegelijkertijd. Een systeem dat bijdraagt aan de dynamiek van het grotere systeem waar het onderdeel van is en daar tegelijkertijd van afhankelijk is. Als je het patroon eenmaal ziet dan kun je niet anders meer kijken. Zo komen alle NLP vooronderstellingen, veranderingstechnieken en modellen in beeld om ook op dat complexere systeemniveau toegepast te worden. En dat zijn we \u2018gewoon\u2019 gaan doen. We werken met tijdlijnen, logische niveaus, onderhandelen tussen delen, deden \u2018change organizational histories\u2019, cre\u00ebren projecten met behulp van de Disney strategie, creativiteit met de Batesonstrategie, zoeken bekrachtigende metaforen. We laten deelnemers actief associ\u00ebren en dissoci\u00ebren, werken met de waarnemingsposities. We werden consultants van de onderstroom. Naast het begeleiden van teams in hun functioneren ontstond er een tweede stroom. We begeleiden nu ook organisaties als geheel, onderzoeken de organisatiedynamiek, maken de dilemma\u2019s zichtbaar, faciliteren het opzetten van een NLP-ondernemingsplan of van projecten. We begeleiden veranderingsprocessen door de betrokkenen zo veel mogelijk invloed te geven, we transformeren \u2018elkaar bevechten\u2019 naar \u2018samenwerken\u2019 en we helpen organisatie-congruentie te vinden.<\/p>\n
Van het heden naar de toekomst, de ecologie in de hogere systeemniveaus<\/h5>\n