Een feest van de democratie? Over uitsluiten of insluiten.
‘Het volk heeft gesproken’, sprak David Cameron daags na het Brexit referendum. Maar wat betekent het als in een sterk gepolariseerd land de ene helft de andere kan overrulen? Wat zijn de effecten? Een analyse.
Door Guus Hustinx
Ook in Nederland hebben we een ‘feest van de democratie’ gehad met het Oekraïne referendum dat, getuige de uitspraken van het nee-kamp, eigenlijk over iets heel anders ging. Zo kon het gebeuren dat 20% van de Nederlanders een associatieverdrag kon torpederen door een uitgekiende campagnestrategie en een lage opkomst. Velen die wel vóór waren bleven uit strategische of principiële redenen thuis. De ja-stemmers hielpen de nee-stemmers nipt aan de opkomstdrempel en zo aan hun overwinning. Die ‘overwinning’ werd door het nee-kamp gevierd als een ‘feest van de ware democratie’. Ook Roemer van de SP sprak de historische woorden: ‘het volk heeft gesproken’. Op Twitter werd opgemerkt: ‘het wordt tijd dat Roemer leert rekenen’.
Ik vraag me af wat het lange termijn effect is als de kleinst mogelijke meerderheid de grootst mogelijke minderheid haar wil kan opleggen. Laten we om die vraag te beantwoorden wat verder op dat fenomeen inzoomen.
Polarisatie
Als eerste valt op dat, niet alleen in Nederland, maar inmiddels in alle westerse democratieën, in toenemende mate twee groepen tegenover elkaar staan: onderlaag en middenklasse, zelfverklaard vertegenwoordigd door de populisten, tegenover de maatschappelijke en politieke elites. De oude links-rechts tegenstelling lijkt nagenoeg verdwenen. In Nederland werken PvdA en VVD samen in het kabinet Rutte 2, in verkiezingstijd zijn de links-rechts verschillen slechts terug te vinden achter de komma, in Frankrijk voert de ‘linkse’ Hollande een agenda uit die bij rechts niet misstaan zou hebben.
Popularisering
De populisten hebben zich ontpopt als de meesters van de polarisatie: de elites zijn de vijand van het volk. Wat er ook mis is, het valt de elites aan te rekenen. Die vormen de oorzaak van alle ellende in de vorm van werkeloosheid, raciale spanningen, verlies aan sociale zekerheid, de vluchtelingenproblematiek, etc. Met Europa -waardoor wij niets meer te zeggen hebben in eigen land- als grootste zondebok. En laten we wel wezen, ze hebben een punt. Ik schreef eerder over de manier waarop de gevolgen van de financiële en economische crisis werden afgewenteld op de zwakkeren in de samenleving. Dat werd, mijns inziens terecht, ervaren als oneerlijk. De brede onvrede daarover werd –mede- de voedingsbodem voor het populisme. De populistische leiders speelden vervolgens handig in op de angsten van deze groepen voor de eigen financiële situatie, voor hun woonomstandigheden, voor de segregatieprocessen waar ze geen invloed op hebben maar wel de gevolgen van ondervinden, voor de globalisering en de effecten op hun werksituatie, voor een Europa dat doordendert en zich niets aan deze groepen gelegen laat liggen. En zo ontstaat in deze polarisatie de strijd tussen ‘het volk’ en ‘de elites’.
Institutionalisering
De andere kant van het verhaal is er een van institutionalisering. Het politieke bedrijf is op alle niveaus een instituut op zichzelf geworden. Met zijn eigen mores en paradigma’s is het een wereld in zichzelf. Binnen die bubbel is het goed toeven. Wat zich buiten de bubbel afspeelt lijkt vaak binnen niet meer werkelijk in beeld, wordt gebagatelliseerd. De verbinding met de ‘andere’ buitenwereld is verbroken. De eigen belangen rond carrière en positie gaan een primaire rol spelen. En zo ontstaat de drang om het instituut koste wat kost in stand te houden, welke -terechte- kritiek er ook op uitgeoefend wordt. Zo komt de geloofwaardigheid van de politiek in het geding, koren op de molen van de populisten. Datzelfde proces kunnen we rond het instituut Europa waarnemen. Er is geen groot draagvlak meer voor de koers die de EU vaart, met als trieste hoogtepunt de recente Brexit. Maar gaat dat leiden tot een herbezinning met andere koers en vormgeving? Nee, de trein lijkt door te denderen totdat hij stuk loopt. Er is geen intrinsieke verandernoodzaak terwijl de urgentie toch hoog is, zou je denken. Verandering is kennelijk vooral tegen het eigen belang. Dat geldt voor individuele politici en ambtenaren en op een hoger schaalniveau binnen het Europese instituut ook voor individuele landen. Het is ‘klein denken’. Denken vanuit de eigen bubbel, het eigen belang en de korte termijn, denken vanuit de eerste waarnemingspositie. Het ontbreekt aan ‘groot denken’, denken van buiten de bubbel, het overkoepelende belang, vanuit de vierde waarnemingspositie.
En dus komt er vanuit de nationale en Europese politiek geen adequaat antwoord op de -terechte- roep om een volwaardige plek in het systeem van de onderste lagen van de maatschappij. Die voelen zich niet gehoord, niet gezien en zo worden onmacht en boosheid gevoed en de strijd versterkt.
In systeemdiagram:
Uitsluiting
In alle polarisatie speelt het proces van uitsluiting een belangrijke rol. In Engeland was een grote meerderheid van de jongeren vóór een ‘stay’: ‘de babyboomers hebben over onze toekomst beslist, een toekomst die ze zelf niet meer mee zullen maken’. Zij voelen zich uitgesloten en keren zich af van de gevestigde politiek en haar belangen.
Het kabinet Rutte 1 (2012) wilde met de kleinst mogelijke meerderheid in een gedoogconstructie met de PVV een rechtse agenda doorvoeren, een ‘feestje van rechts’ naar eigen zeggen. Daarbij werd de meer gematigde en linkse ‘minderheid’ (49%) uitgesloten. Ik herinner me mijn eigen gevoelens van verontwaardiging over die uitsluiting nog goed. Dat anderen plots hun wil aan mij zouden kunnen opleggen. Dat kabinet viel uiteindelijk voordat het feestje goed en wel op gang was gekomen. Ik zal wel bij de elite horen, schat ik zo in, maar zo heb ik toch even kunnen ervaren hoe grote groepen in deze samenleving zich moeten voelen bij een uitsluiting die al decennia lang, al van oudsher(?), plaatsvindt. Uitsluiting gaat met onderdrukking gepaard.
Delen en (deel)systemen
We kennen in NLP het fenomeen van ‘delen’. De mens, ieder systeem, kent verschillende delen. In een gezond systeem werken die delen samen. Ja, er kan zelfs synergie ontstaan uit de verschillen tussen die delen. Als in een systeem delen uitgesloten worden dan kan dat systeem niet meer optimaal functioneren. Zo kennen we meerdere technieken binnen NLP die er op gericht zijn om de verschillende delen in een mens, team of organisatie weer te integreren, zodat het systeem weer gezond kan worden. Dat vormt de kern van mijn werk als (NLP)consultant. In het politiek maatschappelijke proces dat ik hierboven beschreef worden consequent (omvangrijke) delen van het systeem uitgesloten. Dat kan nooit een goed functionerend systeem opleveren.
Dat kunnen we nog beter begrijpen als we kijken naar het veld van systemisch werk. Daar worden drie systeemprincipes onderscheiden.
- Ordening
- Recht op een plek (dat is ook een NLP principe)
- Balans tussen geven en nemen
Bij uitsluiting wordt de uitgeslotene het ‘recht op een plek’ ontzegd. De uitsluiter plaatst zich ‘boven’ de ander, die zich onderdrukt voelt (ongezonde ordening). De balans tussen geven en nemen raakt verstoord, de uitgeslotene kan immers niet meer nemen en wat hij te geven heeft wordt niet geaccepteerd. Een natuurlijke verbinding kan zo niet ontstaan en het systeem suboptimaliseert en escaleert meestal op de langere termijn. Want, op de langere termijn pikt de onderdrukte het niet meer en komt in opstand (draait de ordening om, eist zijn plek op, herstelt eenzijdig de balans). Dat proces gaat vaak gepaard met geweld en een vorm van overcompensatie: vergelding. Hans Achterhuis heeft dat proces indringend beschreven in zijn magnum opus, ‘Met alle geweld’ (2008), zowel op individueel niveau als op het niveau van groepen en staten. De historie en het nieuws staan bol van hoe dit proces zich wereldwijd heeft afgespeeld en nog steeds afspeelt.
Samenvattend staan in een sterk gepolariseerd landschap twee blokken tegenover elkaar. Het ene blok bestrijdt het andere dat zich, veilig in zijn bubbel, niets aan het ene gelegen laat liggen. Daarmee sluiten beide blokken elkaar uit en daarmee elkaars verschillende wereldbeeld. De ander wordt tot vijand gemaakt. Met de vijand heb je niets gemeen, daar neem je afstand van. Zodra de strijd door een blok wordt ‘gewonnen’ wordt het andere automatisch uitgesloten. Dat is een win-loose situatie: ik win en jij verliest. Maar zodra jij de kans krijgt pak je de ander terug en draait de rollen om: de uitsluiter wordt uitgesloten: een nieuwe win-loose is geboren.
Daders en slachtoffers
Verliezers zien de winnaars vaak eerder als daders en zichzelf als slachtoffers. Slachtoffer zijn is in dit neoliberale tijdperk, waar je zelf volledig verantwoordelijk wordt gehouden voor jouw eigen situatie, niet erg populair. Het is ook geen erg productieve state. Dat kunnen we vanuit metaprogramma’s -denk- en handelingsstijlen die mensen in een bepaalde context laten zien- goed begrijpen.
De dader is actief, handelend (pro-actief) weet wat hij wil bereiken (naar toe) -ook al is dat doel niet ecologisch, want niet in het belang van het slachtoffer- en gaat ervan uit dat het bereiken van zijn doel ook binnen zijn controle ligt (controle binnen zelf). Hij is overtuigd van zijn gelijk (Interne referentie) en keurt zijn eigen handelingswijze goed (voldoet wel). Een combinatie van denkstijlen die richting, kracht en beslistheid creëert.
Het slachtoffer wordt in de hoek gedreven en kan niet handelen (re-actief), het wil dat wat er gebeurt helemaal niet (weg van) maar het overkomt hem (controle buiten zelf). Hij is mogelijk wel overtuigd van zijn gelijk, maar dat halen valt buiten de eigen controle. Handelingswijze en doel van de dader worden veroordeeld (voldoet niet). In de combinatie van metaprogramma’s van het slachtoffer zit geen enkel aanknopingspunt om tot een voor hem aanvaardbare oplossing te komen, zit weinig energie en richting. Voorwaar geen positie om te benijden. De manier bij uitstek om uit de slachtoffer positie te blijven is de overtuiging: aanval is de beste verdediging. Dan worden dezelfde metaprogramma’s geactiveerd worden als bij de dader. En zie, de strijd is daar. Wellicht verklaart dit fenomeen waarom zoveel politici grote moeite hebben met de persoonlijke aanvallen van Wilders in het parlement en daarbuiten. De enige optie lijkt om hetzelfde terug te doen -aanvallen- ook al vind je zelf dat dit niet bij jouw criteria past. En zo zien we veel incongruentie in de manier waarop veel politici Wilders benaderen. Goed voor de geloofwaardigheid van de politiek?
Strijd- en oorlogsmetafoor
Het idee van politiek als strijd zien we gespiegeld in de taal die gebruikt wordt. Die taal is doorspekt van strijd- en oorlogsmetaforen: ‘de elite verraad ons land; het terrorisme moet met wortel en tak uitgeroeid worden; de strijd van het volk tegen de elite; het land ontdoen van alle ongewenste elementen; we gaan Brussel bestormen, met zulke vrienden heb je geen vijanden meer nodig; een oorlogsverklaring aan de islam; etc.
We weten als NLP-ers goed wat de kracht van taal is. Taal drukt uit hoe je het beleeft en schept tegelijkertijd die werkelijkheid door de beelden die ze oproept. Dat wordt ondersteund door het werk van George Lakoff en Mark Johnson. (‘Leven in metaforen’, 1999) Taal is metaforisch, betogen zij. De metafoor beschrijft iets in termen van iets anders. Daarmee worden bepaalde aspecten benadrukt en andere juist weggelaten, zo creëert de metafoor een eigen werkelijkheid. De metafoor werkt daardoor op twee lagen. Ze beschrijft hoe een proces ervaren wordt en tegelijkertijd wordt dat proces vormgegeven conform de metafoor. Als we dat toepassen op de metafoor: ‘politiek is oorlog’ dan kunnen we zien dat het politieke proces gezien wordt als onderlinge strijd, de collega politicus als tegenstander die in een hoek gedreven moet worden, geen kans moet krijgen, die bestreden moet worden. En dus vallen in de Nederlandse politiek partijen tijdens verkiezingstijd elkaar aan, spelen zaken op de man, proberen elkaar zwart te maken en de geloofwaardigheid van de ander te ondermijnen om daarna om tafel te gaan zitten, te doen of dat er allemaal niet geweest is om vervolgens een coalitie te vormen. En dan verbaasd zijn dat de geloofwaardigheid van de politiek zelf in het geding is, maar dat terzijde.
Wat in de oorlogsmetafoor wordt weggelaten is dat samenwerking ook een optie is, alsook leren van elkaar, dat synergie -die juist uit de verschillen en de diversiteit kan ontstaan- wellicht hele nieuwe mogelijkheden opent, dat partijen elkaar juist nodig hebben om de hedendaagse vraagstukken aan te gaan, dat strijd met uitsluiting als gevolg aantoonbaar eerder problemen verergert dan oplost. En zo houdt de oorlogsmetafoor, de overtuiging ‘politiek is oorlog’, het proces van polarisatie, winnen en verliezen in stand en versterkt die zelfs.
Verdedigers van het adagium ‘politiek is oorlog’ grijpen daarvoor ook terug op de Duitse rechtsgeleerde en politiek filosoof Carl Schmitt, lang verguisd ‘kroonjurist’ van het Derde Rijk, die stelde dat de vriend-vijand-oppositie juist de kern van het politieke uitmaakt (bron: Marieke Borren, 2003, Netherlands Journal of Legal Philosophy). Interne verschillen worden in het belang van de existentiële eenheid binnen een gemeenschap opgeheven en iedereen buiten de gemeenschap wordt de externe vijand. In het politieke is daarmee iedere andere partij de vijand en binnen de eigen partij moet eenheid gecreëerd en behouden worden. Homogeniteit moet voor eenheid zorgen, diversiteit dus uitgebannen. Dat kunnen we in de hedendaagse politiek terug zien in een fenomeen als partijdiscipline die afwijkende standpunten binnen de partij moet voorkomen. De onderlinge eenheid -gelijkheid- is heilig tegenover de vijand. De leden binnen de partij offeren zichzelf op in het belang van die partij.
(Deel)Systemen
De systeemtheorie stelt dat een probleem dat zich uitstrekt over, of speelt tussen, meerdere (deel)systemen nooit opgelost kan worden binnen één (deel)systeem maar alleen in onderlinge samenwerking van alle betrokken systemen, of op het overkoepelende hogere systeemniveau. Naarmate vraagstukken die spelen complexer zijn komt dat overkoepelende systeem nadrukkelijker in beeld als oplossingsniveau. Een voorbeeld daarvan is het klimaatprobleem. Dat is een wereldwijd probleem dat niet op het niveau van Nederland en zelfs niet Europees opgelost kan worden. Het vluchtelingenvraagstuk kan niet binnen de lidstaten opgelost worden maar alleen op het niveau van Europa. Zo kan de vluchtelingenopvang binnen Nederland niet opgelost worden als niet alle relevante partijen betrokken worden om een oplossing te vinden die voldoende draagvlak heeft. We hebben afgelopen jaar hardhandig aan den lijve kunnen ondervinden wat het effect is als sommige groepen uitgesloten worden bij de vormgeving van die vluchtelingenopvang. In NLP heet dat ecologie: een oplossing kan alleen werken als die goed is voor het hele (grotere) systeem ook op de langere termijn.
Stelling
Nu is mijn centrale stelling dat het proces van polarisatie, winnen, verliezen en uitsluiting, geen constructieve antwoorden heeft op de vraagstukken waar we wereldwijd voor staan. De oplossingen die in dat polarisatie proces gegenereerd worden zijn niet ecologisch, kunnen dat niet zijn omdat ze per definitie vanuit een deelsysteem komen. En dus worden hooguit bepaalde symptomen van het vraagstuk bestreden. We gaan de vluchtelingenopvang kleinschaliger maken dan roept die minder weerstand op. Dat verandert niets aan het feit dat de meeste opvang plaatsvindt (want goedkoper dan in villawijken) in de kwetsbare wijken waar segregatie en overlast door criminaliteit al jaren aan de gang zijn. We bestrijden een symptoom: weerstand tegen grootschaligheid, maar bestendigen of verstreken zelfs het proces van uitsluiting. Zo zien we dat de illusie van win-loose uiteindelijk uitloopt op loose-loose.
Een andere benadering van het politieke
Als het strijdmodel met alle paradigma’s die daarbij horen zo opzichtig faalt, hoe moet en kan het dan anders? Dat vraagt een totaal ander wereldmodel waarin insluiten, samenwerking, diversiteit, verschillen benutten, synergie zoeken, groot denken, de kernbegrippen vormen.
Gregory Bateson, een van de belangrijke inspirators voor de grondleggers van NLP, zei ooit: ‘wijsheid ontstaat door bij elkaar te zitten en de verschillen te bediscussiëren, zonder de intentie om ze te veranderen’. Dat is een mooi motto voor een andere kijk op politiek.
Robert Dilts (2000) beschrijft in zijn Encyclopedia of systemic NLP de ‘law of requisite variety’ als een belangrijk NLP principe. Die wet zegt dat een gezond systeem voldoende variëteit en flexibiliteit moet hebben om het adaptatievermogen te creëren dat nodig is in een wereld die sterk in beweging is. Tevens zegt deze wet dat het voor variëteit en dus het overlevingsvermogen juist van belang is om alle delen van het systeem in te sluiten. Uitsluiting reduceert immers de variëteit. Uitsluiting is niet ecologisch voor het grotere systeem en niet voor het uitgesloten deelsysteem zelf. Naarmate systemen complexer zijn moet de variëteit juist groter zijn.
Hannah Arendt, Duits-Amerikaans politiek filosoof, (The Human Condition, 1958) heeft een verwante visie. Zij stelt het begrip vriendschap tegenover het vijandbeeld van Schmitt. Vrienden behoren tot dezelfde gemeenschap, bijvoorbeeld het land Nederland. Tussen vrienden bestaan verschillen, moeten daar zelfs bestaan. ‘Om een gemeenschap te kunnen vormen moeten verschillen meegenomen worden. Dat kan op een economische manier -via de markt- en op een politieke manier: via de vriendschap. Vriendschap heeft een politieke kwaliteit wanneer het de verschillen respecteert. De vriend is als persoon altijd anders, verschillend van het zelf. Deze alteriteit (dit anders zijn –GH) verwijst naar de heterogeniteit van levenswijzen en visies op de werkelijkheid. Dit is volgens Arendt nodig om een gemeenschappelijke wereld te scheppen. (Borren, 2003).’ Ook hier zien we het belang van insluiten. Wat bij Schmitt een vijand is en uitgesloten wordt, wordt bij Arendt door insluiting in het grotere systeem een vriend, de verschillen zijn nodig om een gezonde en flexibele gemeenschap te scheppen.
Tegelijkertijd reikt Arendt een andere metafoor aan: de vriendschap die verschillen respecteert om een gemeenschappelijke wereld te kunnen vormen. Van ‘politiek is oorlog’ naar ‘politiek is vriendschap’, ‘politiek is samen een gemeenschap creëren’ en ‘politiek is samen constructief bouwen’.
De nieuwe democratie
Ik sprak met een burgemeester hierover en hij vroeg zich af hoe een politicus zich in de verkiezingsstrijd nog zou kunnen profileren als hij op voorhand zoekt naar samenwerking. Zowel ‘verkiezingsstrijd’ als ‘profileren’ komen uit de strijdmetafoor. In de nieuwe metafoor laat een politicus zien wat hij wil bereiken op diverse beleidsterreinen en hoe hij dat in samenwerking wil realiseren. Politici worden beoordeeld (afrekenen komt uit het strijdmodel) op wat hij heeft bereikt en hoe. Politici zullen dus ook uit hun, boven alles verheven, instituties moeten klauteren om in samenspraak met betrokkenen, burgers, maatschappelijke organisaties, bedrijven, beleid te ontwikkelen en zaken aan te pakken en te realiseren. Dan wordt de politicus meer een procesbegeleider, een facilitator, een bemiddelaar die weliswaar zijn eigen ideeën en inbreng heeft, maar die beseft dat in het gezamenlijke proces nieuwe dingen kunnen ontstaan waar hij zelf nog nooit aan gedacht heeft. De nieuwe politicus zoekt naar win-win situaties, naar synergie, gaat op zoek naar gemeenschappelijke belangen en overbrugt, transformeert tegengestelde belangen en creëert zo draagvlak.
Een illusie dit beeld? Er zijn gelukkig al talloze voorbeelden waar op lokaal en provinciaal niveau met deze manier van democratie wordt geëxperimenteerd, zij het met wisselend resultaat. Sommigen, zowel politici als andere betrokkenen hebben veel moeite uit het strijdmodel te stappen, raken dan hun houvast kwijt. Dat verwart en corrumpeert de broze processen die her en der op gang gebracht worden. Een wereldmodel dat zoveel eeuwen geheerst heeft verandert niet van het ene op het andere moment. Bovendien vormt de nieuwe democratie een bedreiging voor de geïnstitutionaliseerde politiek en de belangen van haar leden.
Ander instrumentarium
Die nieuwe democratie vraagt wel om andere instrumenten, want bijvoorbeeld ‘het debat’ past niet omdat het uitgaat van tegenstanders. Maar ‘het constructieve overleg’ past weer wel. Mijn ‘standpunt verdedigen’ niet, maar ‘verschillen verkennen’ wel. NLP biedt met haar vooronderstellingen en de vele communicatietechnieken een geweldig instrumentarium voor de nieuwe politiek. Het veld van systemisch werken biedt de instrumenten om snel de dynamiek in het systeem te doorgronden en aanknopingspunten om het systeem weer gezond te maken. Ook het veld van Constructief Onderhandelen (het Harvard Negotiation Project) en in het verlengde MGA (Mutual Gains Approach) geven geweldige aanknopingspunten en kennen krachtige instrumenten. Principes van deze benadering zijn: uitgaan van belangen i.p.v. standpunten; zoeken naar gemeenschappelijke belangen (daar vind je elkaar, zij het vaak op een hoger logisch niveau); benoemen van tegengestelde belangen; creatief zoeken hoe die te verenigen, samen zoeken naar de èn-èn, de win-win; objectieve criteria vaststellen en gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het resultaat.
Deze instrumenten vinden meer en meer toepassing, in organisaties, in publiek-private projecten, in gemeenten en provincies etc.
Conclusie
‘Hoe je het ziet zo beleef je het’, zegt een belangrijk NLP principe. Dat principe gaat ook op voor de metafoor ‘politiek is oorlog’. Alle overtuigingen, beelden, paradigma’s die daar onder liggen creëren uiteindelijk het proces van polarisatie en uitsluiting. Ik heb laten zien dat uitsluiting niet zal en kan werken in onze complexe wereld. Uitsluiting leidt uiteindelijk tot loose-loose. Beide partijen in de polarisatie verliezen op de lange termijn. Deze manier van denken heeft geen antwoorden op de vraagstukken waar we voor staan.
De metafoor ‘politiek is vriendschap’ opent een andere werkelijkheid, de doorkijk naar een nieuwe democratie van insluiten, diversiteit koesteren en samen creëren.
NLP, systemisch werk en constructief onderhandelen geven de tools om die nieuwe democratie vorm te geven.
Gaan we populisten, om te beginnen in Nederland, hier makkelijk van overtuigen? Gaat het parlement nu op de schop? Nee, helaas niet. Wat wel kan is daar beginnen waar we zelf invloed hebben, op die plekken waar zaken binnen onze controle vallen. In gemeentes, in bedrijven, in verenigingen en maatschappelijke organisaties. Ga te rade daar waar de nieuwe democratie al gewerkt heeft en werkt. En last but not east, ik heb ook zelf gemerkt hoe sterk de heersende metaforen zijn. Dus zelfonderzoek, kritisch zijn naar je eigen denken, om zo de strijdmetaforen in je eigen hoofd en hart te transformeren (ik schreef eerst: verbannen uit, au!) naar insluitende metaforen. Want zo kunnen we samen van de democratie een echt feest maken.
Artikel: ‘The promise of the commons’ in tijden van transitie
Geplaatst op: 25 februari 2017 door Mieke Laarakkers
The ‘promise of the commons’ in tijden van transitie
Vorige keer beschreef ik de ‘tragedy of de commons’, als een vaak werkzame en ogenschijnlijk onvermijdelijke systeemdynamiek. Deze keer een ander perspectief: de commons als dè organisatievorm van de toekomst.
Door Guus Hustinx
De tragedie van de meent opgelost
In mijn laatste artikel beschreef ik de ‘tragedy of the commons’ aan de hand van een aantal dagdagelijkse voorbeelden als een systeemdynamiek die er onvermijdelijk toe leidt dat het systeem overbelast raakt en instort, waarbij de participanten met lege handen of erger achterblijven. Een dynamiek die onherroepelijk leidt tot verliezers. Ik beschreef hoe in de systeemtheorie dit als een archetype beschreven is en dat de speltheorie dit ziet als een klassiek collectief prisoners dillemma. Garret Hardin beschreef dat in 1968 in zijn essay ‘the tragedy of the commons’.
Mijn bevriende collega Rudy van Stratum, die mijn artikel ook op zijn website plaatste, vond dat ik wel erg kort door de bocht ging met mijn verhandeling over de speltheorie. Hij stuurde me een artikel over de Amerikaanse politieke wetenschapper Elinor Ostrom: ‘The tragedy of the commons: How Elinor Ostrom solved one of life’s greatest dillemma’s’ (2016, David Sloan Wilson). Ostrom onderzocht diverse commons en ontdekte dat die juist heel goed kunnen functioneren, mits aan een aantal basisvoorwaarden wordt voldaan:
• Er moet sprake zijn van een duidelijk afgebakende groep leden. Slechts onder strikte voorwaarden kunnen leden er bij komen of uit de common vertrekken.
• Er zijn duidelijke regels over het gebruik en het beheer van de common. De regels kunnen alleen in onderlinge overeenstemming worden gewijzigd.
• Hoe de leden met de common omgaan moet voor ieder lid zichtbaar zijn. Dat levert de sociale controle op die kan voorkomen dat leden alleen voor hun eigen belang gaan.
• Overtredingen kunnen bestraft worden, met als ultieme straf uitzetting uit de common.
Uit haar onderzoek blijkt dat als leden van zo’n common moeten kiezen voor hun individuele welzijn ze altijd kiezen voor de langere termijn en het collectief. Dit staat haaks op de oorspronkelijke conclusie van Garret Hardin rond het prisoners dilemma die stelt dat individuen altijd voor hun korte termijn eigen belang zullen gaan en daarmee onherroepelijk in de tragedy terecht zullen komen.
Het verdwijnen van autoriteit
Nu zul je misschien denken, interessant, maar waarom is dat zo belangrijk? Het idee van de commons duikt ook op in een heel andere hoek. Ik ben naar een dagcollege geweest van Paul Verhaeghe, Belgisch hoogleraar, klinisch psycholoog en filosoof over identiteit en autoriteit. Hij schreef ook het boek ‘Autoriteit’ (2016). Verhaeghe maakt een onderscheid tussen autoriteit en macht. Autoriteit heeft een drieledige structuur: A oefent gezag uit over B. B accepteert die gezagsverhouding op grond van C, een extern gegeven waar zowel A als B in geloven. Het is dit geloof dat de bron vormt van de autoriteit. Bijvoorbeeld een zieke erkent de autoriteit van de arts omdat beiden geloven dat de arts met zijn kennis en ervaring de ziekte van de patiënt het best kan genezen. Zodra de patiënt daar niet meer in gelooft en dat zien we inmiddels vaak genoeg om ons heen gebeuren, dan verliest de arts zijn autoriteit.
Macht is een duale verhouding. A is sterker dan B (of rijker) en kan B dus onderwerpen ook als B het daar niet mee eens is. In het verlengde van autoriteit kan macht liggen, zoals we bijvoorbeeld bij politie en justitie zien. Macht evenwel kan zonder autoriteit functioneren. Historisch gezien komen mensen op den duur altijd in opstand tegen macht zonder gezag .
Verhaege betoogt dat autoriteit in het huidige tijdsgewricht sterk onder druk staat, we kunnen dat zien in het klaslokaal, op straat waar politie en hulpverleners belaagd worden, in de rechtszaal, in de politiek en ook in het ziekenhuis. Autoriteit wordt niet, of niet zo makkelijk, meer geaccepteerd. Hij verklaart dat met een uitgebreide analyse over de werking van de ideologie van het neoliberalisme met zijn nadruk op individualisme, zelfredzaamheid, voor jezelf op moeten komen, succes moeten hebben.
Hij stelt dat we van verticale organisaties steeds meer naar horizontale gaan. Daarmee wordt autoriteit dus ook een meer horizontaal begrip. Organisaties die volgens het ‘command en control’ principe worden georganiseerd, verticaal dus, komen naar zijn idee steeds meer onder druk te staan, omdat command en control niet langer meer vanzelfsprekend geaccepteerd worden. Dat werkt des te meer in een periode waar mensen meer flexibele, korte termijn verbintenissen aangaan en zich, vaak noodgedwongen, niet meer voor langere tijd aan een organisatie verbinden.
En daar brengt Verhaeghe de commons ter tafel als een alternatieve horizontale organisatievorm, waarin het collectief de autoriteit heeft en de macht om de autoriteit van het collectief te bewaken. Hij laat een aantal interessante voorbeelden zien, waarover zo meer.
De vraag die direct bij mij opkwam is hoe deze analyse zich verhoudt tot wat we om ons heen zien: de opkomst van de sterke autoritaire leiders als Trump, Poetin en Erdogan, zogeheten democratisch gekozen, die vervolgens in hoog tempo autocratische regimes vestigen die hen bijkans onaantastbaar maken. Maximale verticaliteit, autoriteit omgezet in absolute macht. Grote groepen in de samenleving vinden dit kennelijk een goede ontwikkeling of sterker zien daarin de oplossing voor hun problemen. Volgens Verhaeghe is dit de behoefte aan restauratie. In het neoliberalisme is de ongelijkheid toegenomen, met de mondialisering zijn velen hun oude zekerheden kwijtgeraakt. Vanuit die onzekerheid en de onmacht om iets aan de eigen situatie te veranderen ontstaat de roep om een sterke man die als de redder moet optreden. Verhaeghe, een zelfverklaard optimist, is van mening dat deze trend tijdelijk van aard zal blijken en dat het proces van horizontalisering (wat een vreselijk woord) onomkeerbaar zal blijken, zeker in het bedrijfsleven en onze instituties.
Nederland kantelt
Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde, schreef het boek ‘Verandering van tijdperk, Nederland kantelt’ (2015). Hij beschrijft een aantal ontwikkelingen die in de huidige tijd samenkomen. Allereerst de technologische ontwikkelingen die zaken mogelijk maken die 10 jaar geleden nog ondenkbaar waren. Daarnaast de klimaatverandering en het opraken van grondstoffen. Hij stelt dat er een ongekende transitie gaande is, waarbij hij een massale opstand tegen de financiële en politiek elite niet uitsluit. We gaan van een tijdperk van verandering naar een verandering van tijdperk. De transitie die hij ziet gaat van centraal naar decentraal van verticaal naar horizontaal (daar is ie weer). Dat gaat niet vanzelf, want met het oude verticaal georganiseerde, fossiele model wordt nog steeds heel veel geld verdiend. Dat vele geld wordt volgens Rotmans vooral verdiend omdat de zogenaamde ‘costs of nature’ niet in rekening worden gebracht, maar afgewenteld worden op de maatschappij.
Rotmans definieert macht als het vermogen om hulpbronnen te mobiliseren voor een bepaald doel. Traditioneel was het bezit van deze hulpbronnen, zoals grondstoffen en geld, gecentraliseerd. In de huidige tijd komen veel hulpbronnen meer en meer in handen van netwerken en gemeenschappen. Denk bijvoorbeeld aan kennis en informatie die breed beschikbaar zijn in plaats van centraal gestuurd. Een goed voorbeeld is de energiemarkt. De opkomst van lokale en collectieve energieproducenten doen de traditionele energiereuzen wankelen. Ik wek inmiddels zelf alle benodigde elektriciteit, inclusief die voor onze hybride auto, op met zonnepanelen, een hulpbron waar ik zelf over ga en waarvoor ik niet meer afhankelijk ben van een energie producent. Volgens Rotmans is er sprake van een opkomende micromacht van een middenklasse die kennis, expertise, netwerken en sociale media gebruikt om zo autonoom mogelijk te zijn of te worden. Die micromacht ontwikkelt zich buiten de normale kaders om en tornt zo aan de macht van traditionele organisaties en bedrijven. Langzamerhand zal deze micromacht groeien en het op een gegeven moment overnemen van de traditionele macht. Dit zal gepaard gaan met een (lange?) periode van chaos en onrust. Dè organisatievorm die volgens Rotmans het best past bij deze micromacht is de ‘common’. Hij voegt er wel een voorwaarde aan toe ten opzichte van Ostrom. De schaal moet beperkt blijven, anders gaat te gemakkelijk het horizontale karakter en de autoriteit van het collectief verloren. We hebben immers als mensen de neiging om problemen in de ordening op te lossen door hiërarchie aan te brengen en dat is de dood in de pot van de common.
Voorbeelden
Goed, de ‘commons’ zijn dus een organisatievorm die goed kan werken als we de benodigde hulpbronnen decentraal beschikbaar hebben of kunnen krijgen, zoals bijvoorbeeld energie, mits ze aan een aantal voorwaarden voldoen. De commons kunnen de teloorgang van de traditionele verticale autoriteit opvangen met een verschuiving van de autoriteit van een centrale figuur of institutie naar het collectief. En de commons zijn een vorm die past bij de transitie waar we in zitten. Een organisatieprincipe dat past bij het vormen van een micromacht, waardoor de autonomie bij het collectief blijft. Tot dusver de theorie. Maar hoe werkt dat nu in de praktijk? Werkt het al?
Buurtzorg
Jos de Blok werkte als wijkverpleegkundige, werd directeur van een grote zorgorganisatie en zag wat de effecten waren van die centraal geleide bureaucratie. Hij besefte wat er moest veranderen en wist ook dat hem dat niet zou lukken in die bestaande organisatie. Hij stapte op en startte met drie vrienden en zijn vrouw Buurtzorg. Zelfsturende teams van professionals, een zo plat mogelijke organisatie, geen management. Centraal staat de relatie tussen professional en klant. Inmiddels werken er zo’n 8000 professionals bij Buurtzorg in 550 zelfsturende teams. Ze leveren betere zorg tegen minder kosten. Horizontaal georganiseerd, autoriteit bij het collectief, minimale centrale kaders, maximale lokale autonomie. Het ziekteverzuim is spectaculair laag. Zorgprofessionals staan te dringen om er bij te mogen horen. Vanuit heel Europa komen ze op de Blok af om te horen hoe hij dat voor elkaar heeft gekregen, want denkend in ‘command en control’ kunnen ze niet geloven dat dit kan werken.
Semco
Een ander bekend voorbeeld is Semco, een Braziliaans bedrijf, dat een breed scala aan producten produceert, gepresenteerd in een uitzending van Tegenlicht. Ricardo Semler nam het bedrijf over van zijn vader en besefte dat hij met 12 managementlagen een piramide had die problematisch was en een organisatie die was gebaseerd op wantrouwen en controle. In een aantal jaren herstructureerde hij het bedrijf horizontaal in kleine zelfverantwoordelijke productie-eenheden. De kernwoorden van zijn visie:
• Transparantie op alle niveaus als basis voor vertrouwen. De CEO weet evenveel als de medewerker.
• Evaluatie als wederzijdse directe controle (de sociale controle uit de commons) die kan vergaande gevolgen hebben zoals uitsluiting.
• Opdeling in kleine productiecellen. Die mogen groeien, maar delen weer op als ze een bepaalde omvang krijgen.
• Zelforganisatie binnen krijtlijnen van de eigen competenties van de productiecel.
• Overleg is niet vergaderen maar op de werkvloer onderling afstemmen.
Het bedrijf is meer dan verdubbeld, de kwaliteit van de producten is met sprongen vooruit gegaan, en de winst is gestegen. Gemotiveerde medewerkers, zeer laag ziekte verzuim, fraude en diefstal zijn verdwenen. Een succes verhaal.
Energiecollectieven
Bij Nijmegen langs de A15 staan 4 grote windturbines. Eigendom van een energiecollectief die met eigen geld van de leden dit project gerealiseerd hebben. Zelf expertise ingehaald, vergunningen geregeld, overleg met gemeente en netbeheerder. Onlangs geopend door koningin Maxima. Door de gemeente trots gepresenteerd als een groot succes. Wellicht hier in Nederland nog uniek, in Duitsland zijn de energiecollectieven er al veel langer en talrijker. Daar staan de traditionele energiebedrijven fors onder druk.
Interessant in dit geval is de rol van de gemeente, die aansluiting heeft gezocht, dit initiatief ondersteund en gefaciliteerd heeft. Een rol die een omkering betekent van de traditionele control functie van de gemeente.
De veranderende rol van de gemeente
Vanuit een grote groep burgemeesters is de beweging ‘code oranje’ opgericht. De (lokale) democratie staat onder druk. Politiek en gemeenten werken nog volgens het oude centrale en verticale top down model. Dat is niet meer houdbaar, constateren zij. Even los van het politieke aspect van de representatieve democratie, waar zeker nog veel over te zeggen valt, stellen zij vast dat de rol van de gemeente moet veranderen. Van uitsluitend controlerend op rechtmatigheid naar participerend en faciliterend in lokale burgerinitiatieven. Zo zijn er voorbeelden waar buurthuizen, buurtparken, speeltuinen gerund worden door de bewoners, ondersteund door de gemeente. Het organisatieprincipe is in grote lijnen dat van de ‘commons’.
Rotmans beschrijft meerdere processen van kanteling in het onderwijs, de financiële wereld, de zorg, de politiek en de energiemarkt. Alle worden ze gekenmerkt door decentralisering en horizontalisering. De organisatievormen uit zijn voorbeelden staan dicht bij of passen naadloos in Ostrom’s idee van de commons. Zo bezien lijken de commons als organisatieprincipe de belofte voor de toekomst te zijn. De horizontale, decentrale beweging die zichtbaar wordt levert geëngageerde, betrokken, gemotiveerde mensen op die inzien dat hun eigen belang het beste gediend wordt door het collectieve belang te steunen.
Het wordt dus tijd om het oude verhaal van de tragedy of the commons te herschrijven.
The promise of the commons
Er was eens een groep boeren die een gemeenschappelijke weide bezat die ze ook samen beheerden. Uit ervaring wisten ze dat iedere boer 10 koeien op de weide kon houden. In droge jaren was het krap kwa hoeveelheid gras, in goede jaren hielden ze wat over en kon de weide zich weer herstellen. Op een dag werd die oude regel overtreden door een van de boeren. Hij plaatste er 5 koeien bij. Al snel werd dat ontdekt en het collectief kwam bij elkaar om die overtreding van de regels te bespreken. De boer werd te verstaan gegeven om direct de 5 extra koeien weg te halen op straffe van uitsluiting. Maar als goede NLP-ers vroegen ze natuurlijk wel door. Waarom was het zo belangrijk voor hem, die extra koeien? Nou, er was gezinsuitbreiding op komst, de melk- en vleesprijzen daalden al een tijd en dus voorzag hij moeilijkheden om zijn gezin goed te kunnen blijven onderhouden. De andere boeren konden dat motief goed begrijpen, maar uiteraard het overtreden van de regel niet. Sterker nog er waren meerdere boeren die dezelfde problemen zagen aankomen. Een belangrijke criterium van het collectief was ook om goed te zorgen voor elkaar. Het collectief besloot daarop om een extra weide aan te kopen, waar iedere boer 10 extra koeien op zou zetten. Uit de meeropbrengst van het grotere aantal koeien zou de financiering geregeld kunnen worden. Iedereen blij. En zo bleek de common in staat een crisis te overwinnen en er zelfs sterker uit te komen. Geen ‘collectief prisoners dilemma’ maar ‘collectief voor creatieve meerwaarde’.
Artikel: ‘The tragedy of the commons’
Geplaatst op: 10 november 2016 door Mieke Laarakkers
‘The tragedy of the commons’
hoe een sterk eigen belang zich tegen zichzelf keert
Door Guus Hustinx
Wat hebben files, de melkcrisis, een structureel overbelaste afdeling, de explosie van koffiebars en Airbnb, de aandelenmarkten, andere hypes en zeepbellen met elkaar gemeen?
De tragedie van de meent
zoals de wat archaïsche vertaling luidt, is gestoeld op een verhaal uit Engeland in de vroeg 19de eeuw. De bevolking had in de dorpen op het platteland de beschikking over een gemeenschappelijke weide, de meent, waar ze hun koeien konden laten grazen. Het systeem functioneerde goed zolang de bewoners op zorgvuldige wijze samen de weide beheerden. Totdat een boer bedacht dat hij in plaats van 2 koeien er ook wel 10 kon laten grazen. Dat was mooi voor die boer want hij ontving persoonlijk de meeropbrengst van de extra melkproductie, terwijl de extra kosten, in de vorm van meer grasconsumptie, door alle boeren gedragen werden. Kortom een niet geheel eerlijke situatie. Dat hadden de andere boeren snel door en ieder dacht: wat hij kan, kan ik ook. Dus, allemaal vervijfvoudigden ze hun aantal koeien. Die enorme toename kon de meent niet dragen. Er ontstond al snel overbegrazing, verval van de meent en uiteindelijk een sterke afname van de melkproductie totdat die bij gebrek aan voedsel voor de beesten geheel stopte. In systeemdiagram ziet dit patroon er als volgt uit:
Naar business vertaald: producent A wil zijn winst vergroten en gaat investeren om te groeien. Producent B doet hetzelfde. Als vervolgens meerdere producenten volgen stijgt de gezamenlijke capaciteit snel. Uitgaande van een systeem dat niet oneindig door kan groeien wordt op enig moment de maximale capaciteit bereikt. Gaan de producenten ook dan nog door dan raakt het systeem overbelast. Als die overbelasting voortduurt stort het in. Daarbij is iedereen de dupe, want niemand heeft nog iets over.
Een andere weergave zie je in het diagram hieronder.
Er zijn twee theorieën waarin dit patroon beschreven is. In de systeemtheorie vormt dit patroon een van de archetypes en laat zien hoe complexe systemen nooit alleen vanuit het eigen belang van een van de producenten (lees: alleen eerste waarnemingspositie) begrepen, laat staan beheerst kunnen worden. In de speltheorie wordt dit patroon beschouwd als een collectief ‘prisoners-dilemma’. De betrokkenen kunnen in dit prisoners-dilemma niet anders dan meedoen en het instorten van het systeem is derhalve onvermijdelijk. Ik kom op beide visies nog terug.
De praktijk
We kunnen dit patroon in verschillende verschijningsvormen op allerlei gebieden terug zien. Enkele voorbeelden:
Files
Een wegversmalling. Je kent dat wel, heb je zelf keurig op tijd ingevoegd, raast er zo’n aso langs de hele file en wringt zich er op het laatste moment tussen. Daar blijft het niet bij, want er volgen er meer (ik heb ook een theorie over automerken die vooral bij deze voorkruiperij betrokken zijn, maar dat terzijde). En zo verergert de file in korte tijd. De aso is ondertussen misschien hooguit 50 auto’s opgeschoten, dus wat helpt het hem (een hij, toch?) werkelijk? Jij betaalt de prijs voor dat asociale gedrag met een langere wachttijd. Nog eentje: de capaciteit van de snelweg is beperkt. Als die capaciteit zijn grens nadert, dan gaat de snelheid rap omlaag en dat moet ook omdat zo de capaciteit op peil blijft. Bij lagere snelheid kunnen auto’s immers dichter op elkaar rijden en dus passen er meer auto’s op de snelweg. Bij hogere snelheid loopt de benodigde afstand tussen auto’s exponentieel op en passen er dus veel minder auto’s op. Dus zijn er matrixborden bedacht die aangeven wat de optimale snelheid is voor het aantal auto’s. jij past je uiteraard, doe ik ook altijd netjes, tijdig aan en matigt je snelheid. Anderen trekken zich er niets van aan en rijden op volle snelheid door totdat ze de staart van de file in zicht hebben en vol op de remmen gaan. Dat veroorzaakt achter hen een soort van hekgolf van automobilisten die noodgedwongen ook allemaal het rempedaal intrappen. De file verplaatst zich in rap tempo achterwaarts en groeit snel, tot het hele systeem instort en iedereen stil staat. Ook hier betaal jij de prijs voor het gedrag van anderen. Uiteindelijk schiet niemand er echt wat mee op en wordt het probleem alleen verergerd. Teveel koeien op de meent zodat er geen zijn kont nog kan keren. Degene die het meest rondspringt krijgt de meeste ruimte. Hoe was dat ook weer met die koeien die elkaar in de kont kijken?
De melkcrisis
Het is 2015 als de melkquota worden afgeschaft, na jarenlange intensieve lobby van de sector in Brussel. De sector juicht, eindelijk ruimte voor echt ondernemerschap, eindelijk een behoorlijke boterham kunnen verdienen door schaalvergroting. Per direct wordt de veestapel sterk uitgebreid. Maar de concurrenten in het buitenland doen hetzelfde. Er wordt al snel zoveel melk geproduceerd dat de melkprijs keldert. De sector reageert door de veestapel nog verder uit te breiden: dan maar meer melk voor minder geld, dat genereert per saldo toch nog een redelijk inkomen. Je snapt het al, dat loopt mis. Naast de almaar dalende melkprijs is er een andere grens in zicht: er ontstaat een mestoverschot en daar zijn strenge regels voor, mag niet! Het verhaal is nog complexer met een aparte derogatieregeling en wordt nu ook nog opgetuigd met een handel in fosfaatrechten, maar gaat er hoe dan ook toe leiden dat de veestapel fors moet worden ingekrompen. Het is nu eind 2016, dus in amper twee jaar tijd is het de sector gelukt het systeem volledig te laten escaleren. En, heel interessant, de sector roept nu ineens: ‘had de overheid maar eerder regels moeten stellen’ en houdt met succes de hand op voor een schadevergoeding. Er is een groep boeren die hier extra de dupe van wordt. Dat is de groep die niet heeft meegedaan aan de schaalvergroting, maar die heeft geïnvesteerd in betere stallen, betere kwaliteit, betere leefomstandigheden voor de koeien. Die zien met de scherpe daling van de melkprijzen hun investering verdampen en moeten dadelijk ook nog mee inkrimpen met de rest. Niet eerlijk toch? Dit actuele thema is de klassieke tragedie van de meent in volle glorie, we hoeven het verhaal alleen maar op te schalen van de lokale meent naar Nederland melkland.
De afdeling engineering
Een technisch bedrijf voert complexe projecten uit. De afdeling engineering bereidt die projecten technisch voor op aangeven van de accountmanagers. Daarna worden de projecten aan uitvoering overgedragen. Tijdens de uitvoering van de projecten doen zich eigenlijk altijd wel onverwachte zaken of problemen voor waar de engineers bij gehaald moeten worden. Als die niet direct tijd hebben loopt het project vertraging op. Dat kost geld en daar worden de projectleiders dan weer op aangesproken. Een van de projectleiders probeert daarom zoveel mogelijk al vooraf capaciteit van de betrokken engineer vast te leggen. Dat trucje hebben de anderen snel door en die kunnen natuurlijk niet achter blijven. Het gevolg: er wordt zoveel engineering capaciteit voor de uitvoering vastgelegd dat er te weinig overblijft voor de voorbereiding. Dat wordt opgelost door uitzendkrachten aan te nemen. Die zijn echter onvoldoende ingewerkt in de specifieke techniek en leveren, zacht gezegd, niet de gebruikelijke kwaliteit en zo nemen de problemen in de uitvoering snel toe waardoor het beroep op de engineers verder toeneemt, enzovoorts, enzovoorts. Binnen no time is de afdeling engineering, de uitzendkrachten incluis, overbelast. Als de twee beste engineers zich vervolgens ziek melden is het debacle compleet. De meent wordt niet goed gezamenlijk beheerd en raakt overbelast en vervolgens uitgeput. Nu worden engineers niet graag met koeien vergeleken, maar bij wijze van dan.
En nog veel meer
Zo kunnen we nog wel even verder gaan, nog een paar aansprekende voorbeelden? (Als je het nu wel gelooft kun je ook doorgaan naar de volgende paragraaf)
Airbnb Amsterdam is een doorslaand succes. Het bestand is geëxplodeerd de laatste twee jaar. Dat goedkope thuishotelbestand trekt echter ook vooral de toerist aan met de kleine beurs die, althans volgens de gemeente, daar vooral op afkomt om goedkoop zwaar te gaan feesten. En dus is de overlast van dronken, schreeuwende, kotsende en urinerende toeristen snel gegroeid. Een soort van ‘mestoverschot’ dat onaanvaardbare vormen aanneemt. Dat vinden de airbnb-ers niet hun probleem en dus grijpt de gemeente nu in om het aantal airbnb-ers terug te dringen. Daar hadden ze niet op gerekend.
De koffiebars waar de medewerkers barista’s heten in plaats van barjongen of -meisje schieten in Amsterdam als paddenstoelen uit de grond. Uitgaande van een min of meer gelijkblijvend aantal toeristen en Amsterdammers betekent dit dat de gemiddelde koffiebar steeds minder omzet zal krijgen totdat iedereen zo weinig klanten overhoudt dat de bestaansgrond verdwenen is en de een na de ander omvalt. Einde van het barista tijdperk en terug naar de ouderwetse lunchroom?
Dat brengt me op andere hypes, zoals die in ons eigen vak. Sinds een paar jaar is ‘passie’ het toverwoord, terecht gemunt door Robert Dilts. Er worden inmiddels allerlei trainingsprogramma’s aangeboden, er wordt gepubliceerd, symposia georganiseerd. Iedereen in het wereldje is er bovenop gesprongen. Totdat het begrip passie erodeert, want dan verdwijnt het, jammer genoeg, weer van het toneel om plaats te maken voor de volgende hype. Ik zag deze week een reclame van een Koreaans (!) automerk waar passie als dè verkoopboodschap werd opgevoerd en toen wist ik: ‘einde verhaal voor passie’. Zo zijn hypes een vorm van het snel volledig leeg vreten van de weide totdat er geen spriet meer over is en het gras de koeien de neus uitkomt. Voorlopig kan ik even geen gras meer zien, denkt de klant.
Als laatste de aandelenmarkten. De rentes zijn zo historisch laag dat kapitaalkrachtigen en fondsen massaal de aandelenmarkt opgaan, extra gestimuleerd door de 1000 miljard euro die de ECB de economie heeft ingepompt, in de verwachting daar nog een redelijk rendement te realiseren. Dat drijft de prijs van aandelen sterk op. De prijs wordt daardoor niet meer bepaald door de waarde van een onderneming, maar door de (over)vraag naar aandelen. Zo worden aandelen losgezongen van de werkelijke waarde en ontstaat er een zeepbel. Als die zeepbel groot genoeg wordt knapt hij een keer en dan verdampen er miljarden volgens allerlei deskundigen. Er worden veel te veel koeien de meent opgejaagd. Die barst uit zijn voegen, alles wordt vertrapt en de kudde breekt door de hekken en rent door de straten van het dorp, een spoor van vernielingen in haar kielzog. Weg kudde! En dan maar hopen dat daar mijn groene beleggingsfonds en mijn beleggingshypotheek niet bij zitten.
Het patroon dat we in al deze voorbeelden zien is dat mensen vanuit hun eigen belang, hebzucht als je wil, steeds weer situaties creëren die ertoe leiden dat ze alles kwijtraken en daar vaak anderen die niet of maar zijdelings betrokken zijn in mee trekken. Waarom doen mensen dat dan toch? Hoe komt het dat ze die patronen niet doorzien?
De paradox van de speltheorie
De speltheorie zegt: ‘zo zijn mensen nu eenmaal, het is een klassiek prisoners-dilemma, ze kunnen gewoonweg niet anders’. Het feit dat er mensen zijn die deze theorie hebben kunnen ontwerpen en daarmee deze patronen kunnen blootleggen weerlegt -gelukkig- hun eigen theorie. Niet alle mensen zijn kennelijk zo, dus er is nog hoop. Taleb (Antifragiliteit, dingen die baat hebben bij wanorde, 2013) bevestigt dat. Hij stelt dat zo’n prisoners-dilemma alleen geldt in Mediocristan, het land van de statistische gemiddelden. In dat land worden de afwijkingen van het gemiddelde spectrum namelijk ontkend, die zijn verwaarloosbaar vindt men. Iedereen wordt geacht zich naar het gemiddelde te gedragen. In Extremistan hebben ze niet zoveel met gemiddelden, die vinden ze daar tamelijk nutteloos. Daar worden juist de extremen, de afwijkingen, gekoesterd en opgezocht. Vanuit de overtuiging dat daar creativiteit, verrassende inzichten en innovatieve en gedurfde oplossingen te vinden zijn, in tegenstelling tot het grijze midden. De speltheorie creëert namelijk een merkwaardige paradox. Het gedrag van de gemiddelde mens is volgens haar modellen te verklaren en te voorspellen. Dus moet je het systeem zodanig inrichten dat je ander gedrag programmeert. Kennelijk is de kleinere groep van de extremen nodig om de grotere groep van het gemiddelde de goede richting op te sturen. Klinkt al tamelijk snel naar zoiets als de verlichte elite die het domme volk moet……enzovoorts, enzovoorts. De speltheorie is teveel Mediocristan naar mijn smaak en, los van hun mogelijk gemiddelde gelijk, zullen we daar de oplossing dus niet vinden voor onze tragedie. Behalve dan die van een sterke, verlichte overheid die het patroon wèl begrijpt en zodanig reguleert dat de negatieve effecten voor de massa niet meer optreden. Geen erg populaire oplossingsrichting in dit neoliberale tijdperk.
Systeemtheorie
Dan de systeemtheorie, wat heeft die hierover te zeggen? Peter Senge spreekt over deze patronen als complexe causale kringen. Er is geen sprake van korte en directe oorzaak-gevolg relaties, maar wel van lange oorzaak gevolg ketens. Bovendien treden er vertragingen op in die ketens. Oorzaak en gevolg liggen in tijd en vaak ook in ruimte verder uit elkaar. De meent wordt niet in één dag kaalgevreten, daar gaan een of twee seizoenen overheen en dus kunnen makkelijk andere boosdoeners als het weer -teveel regen, te weinig regen, extreme hitte-, de concurrenten, Europa of de markt, de schuld krijgen. En zo hoeven de betrokkenen hun eigen aandeel niet onder ogen te zien en gaan door met wat ze deden en krijgen wat ze kregen totdat de wal het schip keert. Het is dus geen onwil, maar onkunde. Ik weet dat ik mijn stokpaardje (of beter mijn paradepaardje) weer ga berijden, maar het ontbreekt deze mensen aan flexibiliteit in waarnemingsposities. Ze denken en handelen puur vanuit de eerste waarnemingspositie, het eigen belang en op de korte termijn. Juist de vierde waarnemingspositie, de systeempositie, waar ook een lange termijn perspectief aan gekoppeld is, ontbreekt en daarmee het zicht op het grotere patroon waar ze onderdeel van zijn en welke keuzemogelijkheden ze daar dan in hebben.
Oplossingen?
Mooi, dan weet ik dat en dan? Bij de afdeling engineering is het relatief simpel. Met zijn allen om de tafel. Inzicht geven in het patroon en het eigen aandeel onder ogen zien. Samen andere afspraken maken en die ook uitvoeren. En dat heeft in dit voorbeeld uit onze eigen praktijk ook prima gewerkt: probleem opgelost.
Maar als de betrokkenen elkaar niet kennen zoals bij Airbnb, hoe moet het dan? Daar wordt het toch de overheid, die de negatieve effecten gaat indammen met regels die de verhuurders sterk aan banden gaan leggen, want airbnb zelf geeft niet thuis. De ‘oplossing’ is daar dus een overkoepelende instantie die het gezag heeft om regels dwingend op te leggen. Het gaat in de melkcrisis ook die richting op, alhoewel staatssecretaris van Dam het toch graag zoveel mogelijk door de markt zelf wil laten regelen (een concept voor nog verdere escalatie??). Wenselijk, wellicht niet, maar onontkoombaar als de betrokkenen niet zelf hun verantwoordelijkheid nemen.?
En wat moet er gebeuren als de betrokkenen elkaar niet kennen en het toch zèlf willen reguleren, zonder overheidsbemoeienis? Bijvoorbeeld een brancheorganisatie oprichten waarbij je samen de zaken zodanig regelt dat je de problemen van overbelasting vóór blijft. Moet je wel oppassen om de mededingingsautoriteit op de stoep te krijgen, want dan ben je met de boetes die ze plegen op te leggen verder van huis. Andere vormen zijn coöperaties die gelijkgestemden oprichten, waarbinnen zaken samen aangepakt en afgestemd kunnen worden, terwijl iedereen wel zijn eigen zelfstandigheid behoudt. Deze vorm is populair onder jonge start-ups. Klinkt wellicht allemaal erg benauwend naar ‘regels, beperkende regels. Je kunt het ook zien als noodzakelijke nieuwe vormen van samenwerking, nodig om te voorkomen dat de meent snel leeg gevreten wordt en te bereiken dat iedereen nog lang en gelukkig kan ondernemen. Welbegrepen eigenbelang heet dat dan.
Dus eigenlijk is het recept simpel:
• Onderzoek het patroon dat ontstaat
• Bekijk wat jouw aandeel is en wat je alternatieven zijn
• Zoek voldoende gelijkgestemden op
• Creëer een gremium waarbij je in gezamenlijke verantwoordelijkheid het patroon reguleert
In NLP-termen: bepaal vanuit eerste positie jouw belang en jouw grenzen. Ga tweede positie met de concurrent, ervaar diens belang. Zie de overeenkomsten vanuit de derde positie. Vanuit de vierde positie kun je de effecten op het grotere systeem ontdekken en waar voor jou de hefboom ligt. Kom vervolgens weer vanuit de eerste positie in actie.
Naarmate de schaal groter is zal dat moeilijker zijn en zal er eerder een beroep op een overheid gedaan worden. Naarmate de schaal kleiner is kan het makkelijker in onderling overleg, vanuit een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid geregeld worden. Als we het echt belangrijk vinden in deze maatschappij om de verantwoordelijkheid weer terug te leggen bij de betrokkenen, dan zullen we dus allereerst iets aan de schaalgrootte moeten doen.
Terug naar het verhaal van de meent. Het is 1835, de dorpelingen hebben honger, want hun kudde is niet meer. De dorpelingen keren zich tegen de rijke adel die grote welvarende landgoederen bezit en plunderen die. De adel slaat het oproer hard neer. In hun wijsheid beslist de adel dat de traditie van de meent afgeschaft moet worden. Als een boer zijn eigen land heeft zal hij er zeker beter mee omgaan is de gedachte. Echter, de adel wil wel graag de controle houden en zo werd het pachtstelsel geboren. De boeren kunnen voortaan ieder individueel hun eigen stukje pachten van de adellijke heren. Daar kunnen ze granen verbouwen en hun kudde laten grazen. Ze betalen in natura of in geld voor het gebruik van de grond. Als ze niet aan hun verplichtingen kunnen voldoen worden ze met harde hand van de grond gejaagd door hun pachtheer. De boeren zijn hun zelfstandigheid kwijtgeraakt en dragen voortaan een substantieel deel van hun opbrengsten af. Maar wie is er met deze stap van het collectieve naar het individuele nu wijzer van geworden?
Of het historisch klopt weet ik niet, maar het is een mooi verhaal met een moraal.
Ik ben benieuwd naar situaties van de ‘tragedie van de meent’ die jullie meemaken of zien en dan vooral hoe je ze hebt aangepakt. Mail ze me dan zal ik die voorbeelden in een volgend artikel verder delen.
Oh, als laatste, hoe moet dat nu met die files? Koop gerust een BMW maar voeg wel tijdig in!
Artikel: Een feest van de democratie?
Geplaatst op: 20 december 2017 door Mieke Laarakkers
Een feest van de democratie? Over uitsluiten of insluiten.
Door Guus Hustinx
Ook in Nederland hebben we een ‘feest van de democratie’ gehad met het Oekraïne referendum dat, getuige de uitspraken van het nee-kamp, eigenlijk over iets heel anders ging. Zo kon het gebeuren dat 20% van de Nederlanders een associatieverdrag kon torpederen door een uitgekiende campagnestrategie en een lage opkomst. Velen die wel vóór waren bleven uit strategische of principiële redenen thuis. De ja-stemmers hielpen de nee-stemmers nipt aan de opkomstdrempel en zo aan hun overwinning. Die ‘overwinning’ werd door het nee-kamp gevierd als een ‘feest van de ware democratie’. Ook Roemer van de SP sprak de historische woorden: ‘het volk heeft gesproken’. Op Twitter werd opgemerkt: ‘het wordt tijd dat Roemer leert rekenen’.
Ik vraag me af wat het lange termijn effect is als de kleinst mogelijke meerderheid de grootst mogelijke minderheid haar wil kan opleggen. Laten we om die vraag te beantwoorden wat verder op dat fenomeen inzoomen.
Polarisatie
Als eerste valt op dat, niet alleen in Nederland, maar inmiddels in alle westerse democratieën, in toenemende mate twee groepen tegenover elkaar staan: onderlaag en middenklasse, zelfverklaard vertegenwoordigd door de populisten, tegenover de maatschappelijke en politieke elites. De oude links-rechts tegenstelling lijkt nagenoeg verdwenen. In Nederland werken PvdA en VVD samen in het kabinet Rutte 2, in verkiezingstijd zijn de links-rechts verschillen slechts terug te vinden achter de komma, in Frankrijk voert de ‘linkse’ Hollande een agenda uit die bij rechts niet misstaan zou hebben.
Popularisering
De populisten hebben zich ontpopt als de meesters van de polarisatie: de elites zijn de vijand van het volk. Wat er ook mis is, het valt de elites aan te rekenen. Die vormen de oorzaak van alle ellende in de vorm van werkeloosheid, raciale spanningen, verlies aan sociale zekerheid, de vluchtelingenproblematiek, etc. Met Europa -waardoor wij niets meer te zeggen hebben in eigen land- als grootste zondebok. En laten we wel wezen, ze hebben een punt. Ik schreef eerder over de manier waarop de gevolgen van de financiële en economische crisis werden afgewenteld op de zwakkeren in de samenleving. Dat werd, mijns inziens terecht, ervaren als oneerlijk. De brede onvrede daarover werd –mede- de voedingsbodem voor het populisme. De populistische leiders speelden vervolgens handig in op de angsten van deze groepen voor de eigen financiële situatie, voor hun woonomstandigheden, voor de segregatieprocessen waar ze geen invloed op hebben maar wel de gevolgen van ondervinden, voor de globalisering en de effecten op hun werksituatie, voor een Europa dat doordendert en zich niets aan deze groepen gelegen laat liggen. En zo ontstaat in deze polarisatie de strijd tussen ‘het volk’ en ‘de elites’.
Institutionalisering
De andere kant van het verhaal is er een van institutionalisering. Het politieke bedrijf is op alle niveaus een instituut op zichzelf geworden. Met zijn eigen mores en paradigma’s is het een wereld in zichzelf. Binnen die bubbel is het goed toeven. Wat zich buiten de bubbel afspeelt lijkt vaak binnen niet meer werkelijk in beeld, wordt gebagatelliseerd. De verbinding met de ‘andere’ buitenwereld is verbroken. De eigen belangen rond carrière en positie gaan een primaire rol spelen. En zo ontstaat de drang om het instituut koste wat kost in stand te houden, welke -terechte- kritiek er ook op uitgeoefend wordt. Zo komt de geloofwaardigheid van de politiek in het geding, koren op de molen van de populisten. Datzelfde proces kunnen we rond het instituut Europa waarnemen. Er is geen groot draagvlak meer voor de koers die de EU vaart, met als trieste hoogtepunt de recente Brexit. Maar gaat dat leiden tot een herbezinning met andere koers en vormgeving? Nee, de trein lijkt door te denderen totdat hij stuk loopt. Er is geen intrinsieke verandernoodzaak terwijl de urgentie toch hoog is, zou je denken. Verandering is kennelijk vooral tegen het eigen belang. Dat geldt voor individuele politici en ambtenaren en op een hoger schaalniveau binnen het Europese instituut ook voor individuele landen. Het is ‘klein denken’. Denken vanuit de eigen bubbel, het eigen belang en de korte termijn, denken vanuit de eerste waarnemingspositie. Het ontbreekt aan ‘groot denken’, denken van buiten de bubbel, het overkoepelende belang, vanuit de vierde waarnemingspositie.
En dus komt er vanuit de nationale en Europese politiek geen adequaat antwoord op de -terechte- roep om een volwaardige plek in het systeem van de onderste lagen van de maatschappij. Die voelen zich niet gehoord, niet gezien en zo worden onmacht en boosheid gevoed en de strijd versterkt.
In systeemdiagram:
Uitsluiting
In alle polarisatie speelt het proces van uitsluiting een belangrijke rol. In Engeland was een grote meerderheid van de jongeren vóór een ‘stay’: ‘de babyboomers hebben over onze toekomst beslist, een toekomst die ze zelf niet meer mee zullen maken’. Zij voelen zich uitgesloten en keren zich af van de gevestigde politiek en haar belangen.
Het kabinet Rutte 1 (2012) wilde met de kleinst mogelijke meerderheid in een gedoogconstructie met de PVV een rechtse agenda doorvoeren, een ‘feestje van rechts’ naar eigen zeggen. Daarbij werd de meer gematigde en linkse ‘minderheid’ (49%) uitgesloten. Ik herinner me mijn eigen gevoelens van verontwaardiging over die uitsluiting nog goed. Dat anderen plots hun wil aan mij zouden kunnen opleggen. Dat kabinet viel uiteindelijk voordat het feestje goed en wel op gang was gekomen. Ik zal wel bij de elite horen, schat ik zo in, maar zo heb ik toch even kunnen ervaren hoe grote groepen in deze samenleving zich moeten voelen bij een uitsluiting die al decennia lang, al van oudsher(?), plaatsvindt. Uitsluiting gaat met onderdrukking gepaard.
Delen en (deel)systemen
We kennen in NLP het fenomeen van ‘delen’. De mens, ieder systeem, kent verschillende delen. In een gezond systeem werken die delen samen. Ja, er kan zelfs synergie ontstaan uit de verschillen tussen die delen. Als in een systeem delen uitgesloten worden dan kan dat systeem niet meer optimaal functioneren. Zo kennen we meerdere technieken binnen NLP die er op gericht zijn om de verschillende delen in een mens, team of organisatie weer te integreren, zodat het systeem weer gezond kan worden. Dat vormt de kern van mijn werk als (NLP)consultant. In het politiek maatschappelijke proces dat ik hierboven beschreef worden consequent (omvangrijke) delen van het systeem uitgesloten. Dat kan nooit een goed functionerend systeem opleveren.
Dat kunnen we nog beter begrijpen als we kijken naar het veld van systemisch werk. Daar worden drie systeemprincipes onderscheiden.
Bij uitsluiting wordt de uitgeslotene het ‘recht op een plek’ ontzegd. De uitsluiter plaatst zich ‘boven’ de ander, die zich onderdrukt voelt (ongezonde ordening). De balans tussen geven en nemen raakt verstoord, de uitgeslotene kan immers niet meer nemen en wat hij te geven heeft wordt niet geaccepteerd. Een natuurlijke verbinding kan zo niet ontstaan en het systeem suboptimaliseert en escaleert meestal op de langere termijn. Want, op de langere termijn pikt de onderdrukte het niet meer en komt in opstand (draait de ordening om, eist zijn plek op, herstelt eenzijdig de balans). Dat proces gaat vaak gepaard met geweld en een vorm van overcompensatie: vergelding. Hans Achterhuis heeft dat proces indringend beschreven in zijn magnum opus, ‘Met alle geweld’ (2008), zowel op individueel niveau als op het niveau van groepen en staten. De historie en het nieuws staan bol van hoe dit proces zich wereldwijd heeft afgespeeld en nog steeds afspeelt.
Samenvattend staan in een sterk gepolariseerd landschap twee blokken tegenover elkaar. Het ene blok bestrijdt het andere dat zich, veilig in zijn bubbel, niets aan het ene gelegen laat liggen. Daarmee sluiten beide blokken elkaar uit en daarmee elkaars verschillende wereldbeeld. De ander wordt tot vijand gemaakt. Met de vijand heb je niets gemeen, daar neem je afstand van. Zodra de strijd door een blok wordt ‘gewonnen’ wordt het andere automatisch uitgesloten. Dat is een win-loose situatie: ik win en jij verliest. Maar zodra jij de kans krijgt pak je de ander terug en draait de rollen om: de uitsluiter wordt uitgesloten: een nieuwe win-loose is geboren.
Daders en slachtoffers
Verliezers zien de winnaars vaak eerder als daders en zichzelf als slachtoffers. Slachtoffer zijn is in dit neoliberale tijdperk, waar je zelf volledig verantwoordelijk wordt gehouden voor jouw eigen situatie, niet erg populair. Het is ook geen erg productieve state. Dat kunnen we vanuit metaprogramma’s -denk- en handelingsstijlen die mensen in een bepaalde context laten zien- goed begrijpen.
De dader is actief, handelend (pro-actief) weet wat hij wil bereiken (naar toe) -ook al is dat doel niet ecologisch, want niet in het belang van het slachtoffer- en gaat ervan uit dat het bereiken van zijn doel ook binnen zijn controle ligt (controle binnen zelf). Hij is overtuigd van zijn gelijk (Interne referentie) en keurt zijn eigen handelingswijze goed (voldoet wel). Een combinatie van denkstijlen die richting, kracht en beslistheid creëert.
Het slachtoffer wordt in de hoek gedreven en kan niet handelen (re-actief), het wil dat wat er gebeurt helemaal niet (weg van) maar het overkomt hem (controle buiten zelf). Hij is mogelijk wel overtuigd van zijn gelijk, maar dat halen valt buiten de eigen controle. Handelingswijze en doel van de dader worden veroordeeld (voldoet niet). In de combinatie van metaprogramma’s van het slachtoffer zit geen enkel aanknopingspunt om tot een voor hem aanvaardbare oplossing te komen, zit weinig energie en richting. Voorwaar geen positie om te benijden. De manier bij uitstek om uit de slachtoffer positie te blijven is de overtuiging: aanval is de beste verdediging. Dan worden dezelfde metaprogramma’s geactiveerd worden als bij de dader. En zie, de strijd is daar. Wellicht verklaart dit fenomeen waarom zoveel politici grote moeite hebben met de persoonlijke aanvallen van Wilders in het parlement en daarbuiten. De enige optie lijkt om hetzelfde terug te doen -aanvallen- ook al vind je zelf dat dit niet bij jouw criteria past. En zo zien we veel incongruentie in de manier waarop veel politici Wilders benaderen. Goed voor de geloofwaardigheid van de politiek?
Strijd- en oorlogsmetafoor
Het idee van politiek als strijd zien we gespiegeld in de taal die gebruikt wordt. Die taal is doorspekt van strijd- en oorlogsmetaforen: ‘de elite verraad ons land; het terrorisme moet met wortel en tak uitgeroeid worden; de strijd van het volk tegen de elite; het land ontdoen van alle ongewenste elementen; we gaan Brussel bestormen, met zulke vrienden heb je geen vijanden meer nodig; een oorlogsverklaring aan de islam; etc.
We weten als NLP-ers goed wat de kracht van taal is. Taal drukt uit hoe je het beleeft en schept tegelijkertijd die werkelijkheid door de beelden die ze oproept. Dat wordt ondersteund door het werk van George Lakoff en Mark Johnson. (‘Leven in metaforen’, 1999) Taal is metaforisch, betogen zij. De metafoor beschrijft iets in termen van iets anders. Daarmee worden bepaalde aspecten benadrukt en andere juist weggelaten, zo creëert de metafoor een eigen werkelijkheid. De metafoor werkt daardoor op twee lagen. Ze beschrijft hoe een proces ervaren wordt en tegelijkertijd wordt dat proces vormgegeven conform de metafoor. Als we dat toepassen op de metafoor: ‘politiek is oorlog’ dan kunnen we zien dat het politieke proces gezien wordt als onderlinge strijd, de collega politicus als tegenstander die in een hoek gedreven moet worden, geen kans moet krijgen, die bestreden moet worden. En dus vallen in de Nederlandse politiek partijen tijdens verkiezingstijd elkaar aan, spelen zaken op de man, proberen elkaar zwart te maken en de geloofwaardigheid van de ander te ondermijnen om daarna om tafel te gaan zitten, te doen of dat er allemaal niet geweest is om vervolgens een coalitie te vormen. En dan verbaasd zijn dat de geloofwaardigheid van de politiek zelf in het geding is, maar dat terzijde.
Wat in de oorlogsmetafoor wordt weggelaten is dat samenwerking ook een optie is, alsook leren van elkaar, dat synergie -die juist uit de verschillen en de diversiteit kan ontstaan- wellicht hele nieuwe mogelijkheden opent, dat partijen elkaar juist nodig hebben om de hedendaagse vraagstukken aan te gaan, dat strijd met uitsluiting als gevolg aantoonbaar eerder problemen verergert dan oplost. En zo houdt de oorlogsmetafoor, de overtuiging ‘politiek is oorlog’, het proces van polarisatie, winnen en verliezen in stand en versterkt die zelfs.
Verdedigers van het adagium ‘politiek is oorlog’ grijpen daarvoor ook terug op de Duitse rechtsgeleerde en politiek filosoof Carl Schmitt, lang verguisd ‘kroonjurist’ van het Derde Rijk, die stelde dat de vriend-vijand-oppositie juist de kern van het politieke uitmaakt (bron: Marieke Borren, 2003, Netherlands Journal of Legal Philosophy). Interne verschillen worden in het belang van de existentiële eenheid binnen een gemeenschap opgeheven en iedereen buiten de gemeenschap wordt de externe vijand. In het politieke is daarmee iedere andere partij de vijand en binnen de eigen partij moet eenheid gecreëerd en behouden worden. Homogeniteit moet voor eenheid zorgen, diversiteit dus uitgebannen. Dat kunnen we in de hedendaagse politiek terug zien in een fenomeen als partijdiscipline die afwijkende standpunten binnen de partij moet voorkomen. De onderlinge eenheid -gelijkheid- is heilig tegenover de vijand. De leden binnen de partij offeren zichzelf op in het belang van die partij.
(Deel)Systemen
De systeemtheorie stelt dat een probleem dat zich uitstrekt over, of speelt tussen, meerdere (deel)systemen nooit opgelost kan worden binnen één (deel)systeem maar alleen in onderlinge samenwerking van alle betrokken systemen, of op het overkoepelende hogere systeemniveau. Naarmate vraagstukken die spelen complexer zijn komt dat overkoepelende systeem nadrukkelijker in beeld als oplossingsniveau. Een voorbeeld daarvan is het klimaatprobleem. Dat is een wereldwijd probleem dat niet op het niveau van Nederland en zelfs niet Europees opgelost kan worden. Het vluchtelingenvraagstuk kan niet binnen de lidstaten opgelost worden maar alleen op het niveau van Europa. Zo kan de vluchtelingenopvang binnen Nederland niet opgelost worden als niet alle relevante partijen betrokken worden om een oplossing te vinden die voldoende draagvlak heeft. We hebben afgelopen jaar hardhandig aan den lijve kunnen ondervinden wat het effect is als sommige groepen uitgesloten worden bij de vormgeving van die vluchtelingenopvang. In NLP heet dat ecologie: een oplossing kan alleen werken als die goed is voor het hele (grotere) systeem ook op de langere termijn.
Stelling
Nu is mijn centrale stelling dat het proces van polarisatie, winnen, verliezen en uitsluiting, geen constructieve antwoorden heeft op de vraagstukken waar we wereldwijd voor staan. De oplossingen die in dat polarisatie proces gegenereerd worden zijn niet ecologisch, kunnen dat niet zijn omdat ze per definitie vanuit een deelsysteem komen. En dus worden hooguit bepaalde symptomen van het vraagstuk bestreden. We gaan de vluchtelingenopvang kleinschaliger maken dan roept die minder weerstand op. Dat verandert niets aan het feit dat de meeste opvang plaatsvindt (want goedkoper dan in villawijken) in de kwetsbare wijken waar segregatie en overlast door criminaliteit al jaren aan de gang zijn. We bestrijden een symptoom: weerstand tegen grootschaligheid, maar bestendigen of verstreken zelfs het proces van uitsluiting. Zo zien we dat de illusie van win-loose uiteindelijk uitloopt op loose-loose.
Een andere benadering van het politieke
Als het strijdmodel met alle paradigma’s die daarbij horen zo opzichtig faalt, hoe moet en kan het dan anders? Dat vraagt een totaal ander wereldmodel waarin insluiten, samenwerking, diversiteit, verschillen benutten, synergie zoeken, groot denken, de kernbegrippen vormen.
Gregory Bateson, een van de belangrijke inspirators voor de grondleggers van NLP, zei ooit: ‘wijsheid ontstaat door bij elkaar te zitten en de verschillen te bediscussiëren, zonder de intentie om ze te veranderen’. Dat is een mooi motto voor een andere kijk op politiek.
Robert Dilts (2000) beschrijft in zijn Encyclopedia of systemic NLP de ‘law of requisite variety’ als een belangrijk NLP principe. Die wet zegt dat een gezond systeem voldoende variëteit en flexibiliteit moet hebben om het adaptatievermogen te creëren dat nodig is in een wereld die sterk in beweging is. Tevens zegt deze wet dat het voor variëteit en dus het overlevingsvermogen juist van belang is om alle delen van het systeem in te sluiten. Uitsluiting reduceert immers de variëteit. Uitsluiting is niet ecologisch voor het grotere systeem en niet voor het uitgesloten deelsysteem zelf. Naarmate systemen complexer zijn moet de variëteit juist groter zijn.
Hannah Arendt, Duits-Amerikaans politiek filosoof, (The Human Condition, 1958) heeft een verwante visie. Zij stelt het begrip vriendschap tegenover het vijandbeeld van Schmitt. Vrienden behoren tot dezelfde gemeenschap, bijvoorbeeld het land Nederland. Tussen vrienden bestaan verschillen, moeten daar zelfs bestaan. ‘Om een gemeenschap te kunnen vormen moeten verschillen meegenomen worden. Dat kan op een economische manier -via de markt- en op een politieke manier: via de vriendschap. Vriendschap heeft een politieke kwaliteit wanneer het de verschillen respecteert. De vriend is als persoon altijd anders, verschillend van het zelf. Deze alteriteit (dit anders zijn –GH) verwijst naar de heterogeniteit van levenswijzen en visies op de werkelijkheid. Dit is volgens Arendt nodig om een gemeenschappelijke wereld te scheppen. (Borren, 2003).’ Ook hier zien we het belang van insluiten. Wat bij Schmitt een vijand is en uitgesloten wordt, wordt bij Arendt door insluiting in het grotere systeem een vriend, de verschillen zijn nodig om een gezonde en flexibele gemeenschap te scheppen.
Tegelijkertijd reikt Arendt een andere metafoor aan: de vriendschap die verschillen respecteert om een gemeenschappelijke wereld te kunnen vormen. Van ‘politiek is oorlog’ naar ‘politiek is vriendschap’, ‘politiek is samen een gemeenschap creëren’ en ‘politiek is samen constructief bouwen’.
De nieuwe democratie
Ik sprak met een burgemeester hierover en hij vroeg zich af hoe een politicus zich in de verkiezingsstrijd nog zou kunnen profileren als hij op voorhand zoekt naar samenwerking. Zowel ‘verkiezingsstrijd’ als ‘profileren’ komen uit de strijdmetafoor. In de nieuwe metafoor laat een politicus zien wat hij wil bereiken op diverse beleidsterreinen en hoe hij dat in samenwerking wil realiseren. Politici worden beoordeeld (afrekenen komt uit het strijdmodel) op wat hij heeft bereikt en hoe. Politici zullen dus ook uit hun, boven alles verheven, instituties moeten klauteren om in samenspraak met betrokkenen, burgers, maatschappelijke organisaties, bedrijven, beleid te ontwikkelen en zaken aan te pakken en te realiseren. Dan wordt de politicus meer een procesbegeleider, een facilitator, een bemiddelaar die weliswaar zijn eigen ideeën en inbreng heeft, maar die beseft dat in het gezamenlijke proces nieuwe dingen kunnen ontstaan waar hij zelf nog nooit aan gedacht heeft. De nieuwe politicus zoekt naar win-win situaties, naar synergie, gaat op zoek naar gemeenschappelijke belangen en overbrugt, transformeert tegengestelde belangen en creëert zo draagvlak.
Een illusie dit beeld? Er zijn gelukkig al talloze voorbeelden waar op lokaal en provinciaal niveau met deze manier van democratie wordt geëxperimenteerd, zij het met wisselend resultaat. Sommigen, zowel politici als andere betrokkenen hebben veel moeite uit het strijdmodel te stappen, raken dan hun houvast kwijt. Dat verwart en corrumpeert de broze processen die her en der op gang gebracht worden. Een wereldmodel dat zoveel eeuwen geheerst heeft verandert niet van het ene op het andere moment. Bovendien vormt de nieuwe democratie een bedreiging voor de geïnstitutionaliseerde politiek en de belangen van haar leden.
Ander instrumentarium
Die nieuwe democratie vraagt wel om andere instrumenten, want bijvoorbeeld ‘het debat’ past niet omdat het uitgaat van tegenstanders. Maar ‘het constructieve overleg’ past weer wel. Mijn ‘standpunt verdedigen’ niet, maar ‘verschillen verkennen’ wel. NLP biedt met haar vooronderstellingen en de vele communicatietechnieken een geweldig instrumentarium voor de nieuwe politiek. Het veld van systemisch werken biedt de instrumenten om snel de dynamiek in het systeem te doorgronden en aanknopingspunten om het systeem weer gezond te maken. Ook het veld van Constructief Onderhandelen (het Harvard Negotiation Project) en in het verlengde MGA (Mutual Gains Approach) geven geweldige aanknopingspunten en kennen krachtige instrumenten. Principes van deze benadering zijn: uitgaan van belangen i.p.v. standpunten; zoeken naar gemeenschappelijke belangen (daar vind je elkaar, zij het vaak op een hoger logisch niveau); benoemen van tegengestelde belangen; creatief zoeken hoe die te verenigen, samen zoeken naar de èn-èn, de win-win; objectieve criteria vaststellen en gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het resultaat.
Deze instrumenten vinden meer en meer toepassing, in organisaties, in publiek-private projecten, in gemeenten en provincies etc.
Conclusie
‘Hoe je het ziet zo beleef je het’, zegt een belangrijk NLP principe. Dat principe gaat ook op voor de metafoor ‘politiek is oorlog’. Alle overtuigingen, beelden, paradigma’s die daar onder liggen creëren uiteindelijk het proces van polarisatie en uitsluiting. Ik heb laten zien dat uitsluiting niet zal en kan werken in onze complexe wereld. Uitsluiting leidt uiteindelijk tot loose-loose. Beide partijen in de polarisatie verliezen op de lange termijn. Deze manier van denken heeft geen antwoorden op de vraagstukken waar we voor staan.
De metafoor ‘politiek is vriendschap’ opent een andere werkelijkheid, de doorkijk naar een nieuwe democratie van insluiten, diversiteit koesteren en samen creëren.
NLP, systemisch werk en constructief onderhandelen geven de tools om die nieuwe democratie vorm te geven.
Gaan we populisten, om te beginnen in Nederland, hier makkelijk van overtuigen? Gaat het parlement nu op de schop? Nee, helaas niet. Wat wel kan is daar beginnen waar we zelf invloed hebben, op die plekken waar zaken binnen onze controle vallen. In gemeentes, in bedrijven, in verenigingen en maatschappelijke organisaties. Ga te rade daar waar de nieuwe democratie al gewerkt heeft en werkt. En last but not east, ik heb ook zelf gemerkt hoe sterk de heersende metaforen zijn. Dus zelfonderzoek, kritisch zijn naar je eigen denken, om zo de strijdmetaforen in je eigen hoofd en hart te transformeren (ik schreef eerst: verbannen uit, au!) naar insluitende metaforen. Want zo kunnen we samen van de democratie een echt feest maken.
Artikel: Een toekomststrategie voor organisaties
Geplaatst op: 12 april 2016 door Mieke Laarakkers
Een toekomststrategie voor organisaties
Waarom sommige bedrijven -en bedrijfstakken- zomaar kunnen verdwijnen en hoe andere in dezelfde omstandigheden een nieuwe toekomst weten te creëren. Een systemische analyse van een verbazingwekkend fenomeen.
Door Guus Hustinx
Er is een lange lijst te maken van verdwenen bedrijven. Als je over een periode van 100 jaar kijkt kun je zien dat slechts 25% van de bedrijven overleeft. Daar zijn allerlei oorzaken voor te noemen. Ik wil voor dit artikel inzoomen op die bedrijven en bedrijfstakken die verdwenen omdat ze de boot gemist hebben, niet of te laat in de gaten hadden dat er een omslag plaatsvond. Een aantal voorbeelden:
• Geen enkele scheepvaartmaatschappij, gespecialiseerd in transport van personen, is ooit een luchtvaartmaatschappij begonnen. Die scheepvaartmaatschappijen werden gedecimeerd na de opkomst van de luchtvaart.
• Producenten van mechanische graafmachines verdwenen allemaal na de opkomst van hydraulische systemen.
• De kolenmijnen in Zuid Limburg zijn op één na allemaal verdwenen toen er op aardgas werd overgeschakeld. Dè fabrikant van kolenkachels, Jaarsma, ging snel daarna failliet, terwijl er juist een mega vraag was ontstaan naar gaskachels.
• Post.Nl krabbelt weer wat overeind met pakjes van A naar B brengen nu de internet verkopen toenemen. E-mail heeft de ouderwetse brief vervangen, maar E-mail is het exclusieve domein geworden van de telecom bedrijven.
• Fotografie is digitaal gegaan. Kodak, Polaroid en Agfa hebben het niet gered, Ilford zit nog analoog te wezen in een zwart-wit niche, maar is gemarginaliseerd.
Verwondering
Nu kun je betogen: dat is gewoon de technologische vooruitgang, zo werkt dat. Deze bedrijven zijn aan het eind van hun levenscyclus gekomen. Een terechte observatie, maar daarmee is de observatie nog niet de oorzaak geworden. Mijn verwondering zit in de onderliggende vraag: hoe kan het dat al deze organisaties dit niet hebben zien aankomen? Dat ze het adaptatievermogen misten om tijdig om te schakelen, om het nieuwe te omarmen en te integreren. Hoe komt het dat deze bedrijven niet juist aan de basis van deze innovaties hebben gestaan? En de enkelingen die het wel gelukt is, zoals DSM, Nokia, Fuji, wat hebben die dan anders gedaan? Waarom is het hen wel gelukt?
Model van de wereld
In mijn vorige column over Shell (Wat is er toch met Shell gebeurd?) beschrijf ik hoe Shell zo vastzit in haar ‘fossiele denken’ dat het niet meer in staat is om de signalen op te pikken dat er een fundamentele verschuiving plaatsvindt . En dat het met het ‘oude denken’ niet lukt om te anticiperen op een veranderende werkelijkheid. Of zoals Einstein het zei: je kunt problemen niet oplossen met hetzelfde denken dat ze gecreëerd heeft. Dit zelfde mechanisme ligt ten grondslag aan de dramatische lijst van verdwenen bedrijven. Een van de NLP principes luidt: beperkingen zitten in je wereldmodel. Dat principe zien we dus hier aan het werk. Laten we eens inzoomen hoe dat proces in zijn werk gaat.
Mensen en ook organisaties creëren hun eigen model van de wereld. Daar handelen zij naar. Als dat handelen succes heeft geeft dat een bevestiging van het wereldmodel: zie je wel het klopt! Ik wordt gesterkt in de overtuiging dat mijn/ons handelen de juiste weg tot succes is. Als dat lang genoeg duurt ga ik zelfs geloven dat dit de ‘enige’ weg is. Wat in het wereldmodel van de ‘enige’ weg vaak buiten beschouwing blijft is dat de wereld kan veranderen. En als je blijft doen wat je deed terwijl de omstandigheden veranderen dan krijg je niet meer wat je kreeg.
Mindset
Het is interessant om de mindset te onderzoeken van de betrokkenen in dit soort processen: hoe denken zij, welke denkstijlen kunnen we daarbij vaststellen en wat zijn daar de effecten van? Deze denkstijlen worden in NLP metaprogramma’s genoemd.
De belangrijkste op een rijtje: Ik heb gelijk, ik weet hoe het zit, dit is ‘enige’ weg (interne referentie), ik zie alleen de positieve signalen, dat wat mijn model van de wereld bevestigt (matching). Als het mis gaat ligt dat niet aan mij of mijn manier van denken maar aan de omstandigheden of aan anderen (controle buiten zelf). Ik houd vast aan hoe het altijd is geweest (handhaving en verleden) en ik schiet in korte termijn oplossingen, zoals kostenbesparingen (gebruik en heden). Ben van Beurden, topman van Shell, liet onlangs deze set metaprogramma’s prachtig zien in een interview bij Nieuwsuur. Met deze mindset zetten mensen zichzelf vast, beroven zichzelf van alle flexibiliteit, klinken zichzelf vast aan het oude.
Het denken dat nodig is in zo’n situatie ziet er als volgt uit: ik weet niet zo zeker meer of mijn model nog wel klopt, ben benieuwd hoe anderen dat zien (meer externe referentie), welke signalen rammelen aan de geldigheid van mijn wereldmodel, wat klopt er niet meer? ( meer mismatching), hoe ligt dit aan mij en wat kunnen wij nu zelf doen? (meer controle binnen zelf), wat speelt hier in essentie, welke principes zijn in het geding, welke patronen worden zichtbaar? (meer concept) meer veranderingsgericht op de toekomst, wat gaat er in de toekomst veranderen, waar gaat het naar toe en hoe kunnen we daar op inspelen, wat moeten we veranderen? (verandering en toekomst).
Maatschappelijke betekenis
We zien dat er in de situatie van verdwijnende bedrijven en bedrijfstakken veranderingen plaatsvinden op het niveau van de maatschappelijke betekenis die de organisatie heeft. Het bestaansrecht staat op het spel. Als organisaties geen maatschappelijke betekenis meer hebben zullen ze verdwijnen, tenzij ze tijdig geanticipeerd hebben en omgeschakeld zijn naar een andere sector. We kunnen dat in de historische voorbeelden duidelijk zien. Met de komst van aardgas was het delven en verkopen van kolen overbodig geworden en daarmee was er geen maatschappelijke betekenis meer voor de kolenmijnen. DSM zag deze verandering tijdig aankomen en wist succesvol over te schakelen op chemie.
Als de maatschappelijk betekenis verandert of verloren gaat moeten bedrijven zichzelf dus opnieuw uitvinden: wie zijn wij in deze nieuwe werkelijkheid en waar staan we voor? Vragen die met het ‘oude denken’ niet te beantwoorden zijn. Mede daardoor blijven zoveel organisaties hangen in het (identiteits)beeld dat ze nu eenmaal van zichzelf hebben. Zoals Ben van Beurden van Shell het zei: ‘wij zijn nu eenmaal van het oppompen, verwerken en distribueren van olie en gas en dat zullen we voorlopig ook nog blijven’. Als je dat gelooft over je organisatie zal je niet makkelijk een complete ommekeer kunnen maken en jezelf kunnen herdefiniëren.
Wat staat er aan te komen?
Er verandert veel, snel en fundamenteel in de wereld. Hele bedrijfstakken staan onder druk en dreigen hun maatschappelijke betekenis te verliezen. Laat ik enkele noemen en kort typeren wat er speelt.
• Deskundigen vragen zich af of de auto-industrie niet ingehaald wordt door bedrijven als Apple, Google en Tesla. Denk aan zelfsturende auto’s, elektrisch rijden, op zonne-energie rijden etc. De autobranche houdt nog steeds sterk vast aan haar fossiele ‘verdienmodel’ en de traditionele ‘ego gestuurde’ visie op de auto waarin de bestuurder de baas is.
• De olie- en gasindustrie. Als het aan het klimaatakkoord ligt blijven de resterende hoeveelheden olie en gas grotendeels in de grond zitten: exit Shell en consorten ?
• Dan de energiewereld. Er zijn steeds meer lokale initiatieven en particulieren die zelf energie opwekken. De vraag naar groene energie neemt toe. Het klimaatakkoord is ook in deze markt een echte ‘game changer’. Dat vraagt van energiemaatschappijen een flexibele aanpak en kleinschalig in kunnen spelen op lokale ontwikkelingen. Bij de grote energiemaatschappijen zien we een omgekeerde beweging: schaalvergroting en nog recentelijk uitbreiding van capaciteit met kolencentrales. Bestaan energiereuzen als Vattenfall over 10-15 jaar nog?
• In de relatief kleine wereld van opleiding en training zien we ook zo’n snelle ontwikkeling. E-learning, dubbel loop leren, permanent leren als day to day onderdeel van het werk, leren door experimenteren, hebben in hoog tempo de traditionele open inschrijvingen verdrongen. Instituten die daarop drijven hebben het al jaren moeilijk. Een bekend instituut dat zowel open inschrijvingen als in-company trainingen aanbiedt op het gebied van o.a. leiderschap heeft haar in-company tak onlangs juist hervormd naar het model van de open inschrijvingen. Standaardtrainingen i.p.v. maatwerk, uit elkaar halen van verkoop en uitvoering onder het motto: het doet er niet toe wie er voor de groep staat. Geld als leidend principe. Ze gaan het zo niet redden is mijn stellige overtuiging.
• En dan hebben we het nog niet gehad over de retail: het verdwijnen van hele winkelketens uit de binnensteden met V&D als voorlopig hoogtepunt. De lijst is nog veel langer. Zo staat de zorgsector volledig op zijn kop, de ene na de andere zorgorganisatie valt om, zullen grote ziekenhuizen gereduceerd worden tot operatiecentra terwijl verpleging naar de huiselijke sfeer wordt verplaatst en de traditionele banken worden verrast door nieuwkomers die het betalingsverkeer over gaan nemen, et cetera.
Wellicht kennen jullie zelf nog veel meer sectoren waar dit proces gaande is.
DSM en Fuji
Toch zijn er bedrijven die het wel lukt. Ik noemde al DSM en Fuji.
DSM heeft zichzelf al drie keer opnieuw uitgevonden. Het is gestart als de Staatsmijnen: kolen productie en distributie. Toen de kolenprijzen kelderden schakelde het over op het produceren van gas (kolenvergassing) met cokes als restproduct (brandstof voor Hoogovens). Nog voor de komst van aardgas was DSM naast kolenvergassing op bulkchemie overgeschakeld. De volgende fase ontstond toen wereldwijde concurrentie in de bulkchemie de prijzen zwaar onder druk zette. DSM ging over op fijn chemie: hoogwaardige vezels, voedingsingrediënten, -supplementen en vitamines.
In 2006 is Fuji gestopt met analoge fotografie omdat die niet meer rendabel was. Op basis van de kennis die Fuji in huis heeft werden in twee jaar tijd onder andere een beautylijn ontwikkeld, medicijnen tegen Ebola, anti-verouderingscrèmes en sensoren voor de auto-industrie. Ze proberen membraamtechnologie voor foto’s toe te passen in de waterzuivering en olie- en gasindustrie. Fuji heeft onlangs in Tilburg zijn derde Open Innovation Hub geopend, naast Tokio en Silicon Valley. Doel van de OIH is om met de huidige technologie andere producten en markten te vinden. Andere partners zijn welkom om mee te doen. (bron: Peter de Waard, de Volkskrant)
Zo rijst er een beeld op welke ‘toekomststrategie’ deze bedrijven hanteren. Laten we die strategie eens wat verder onder de loep nemen.
Een toekomststrategie
Stap 1. Visie op maatschappelijke betekenis
Het start met het nauwgezet volgen van technologische èn maatschappelijke ontwikkelingen. De mogelijkheid om trends door te trekken naar de (middel)lange toekomst. Daarin staat de vraag centraal: wat betekent dat voor ons, voor onze missie, voor wie wij zijn, voor wat wij betekenen?
Zo werken deze bedrijven aan een visie op de toekomst en hun maatschappelijke betekenis en aan een toekomstbestendige missie.
Cruciale Mindset: analyse maken, creatief denken in mogelijkheden, sterke focus op verandering, de essentie eruit kunnen halen, focus op de langere termijn, visie en intuïtie. Overzicht kunnen creëren, helikopterview, denken vanuit het grotere systeem
Stap 2. Onderzoek het eigen model van de wereld.
Beperkingen in het eigen wereldmodel worden opgespoord. Wat zijn onze aannames? Welke zijn nu nog geldig maar mogelijk niet meer in de toekomst? Wat gebeurt er als we van de oude aannames uit blijven gaan? Wat zijn dan de effecten? Welke aannames blokkeren ons? Welke heel andere aannames kunnen ons uit onze beperking laten breken? Wat zijn de effecten als we daar van uit gaan?
In deze stap worden erkenning en urgentie aangebracht. Want zonder die twee ontstaat er geen veranderkracht.
Daarnaast ten positieve onderzoeken wie we zijn en wat ons ten diepste drijft? Wat zijn onze kernwaarden en wat zijn onze leidende principes?
Cruciale mindset: onderzoekend, de eigen waarheden en vooronderstelling ter discussie stellen, de inzichten van anderen, die anders denken, meenemen, kritisch naar zichzelf. Focus op verandering. Denken vanuit het grotere systeem, helikopterview.
Stap 3. Onderzoek de eigen kennis en kunde
Welke kennis hebben wij in huis? Welke kunde? Wat zijn onze unieke kwaliteiten kwa inhoud en kwa proces? Welke kwaliteit biedt de structuur en de procedures die we als organisatie hanteren? Welke creativiteit, inventiviteit, innovatie vermogen, veranderbereidheid heeft deze organisatie en waar en bij wie zit die kracht?
Cruciale mindset: onderzoekend, analyserend, positief kijkend, zoeken naar overeenkomsten.de essentie uit zaken kunnen halen, overzicht en detail in beeld, focus op het heden. De houding van een neutrale observator.
Stap 4. Out of the box
Hoe kunnen wij dat wat we goed kunnen en dat waar wij in geloven inzetten in een ander werkveld, een andere sector? Wat speelt daar, nu en op de langere termijn? Welke mogelijkheden zien we dan? Wie zijn daar onze concurrenten en hoe onderscheiden wij ons daarvan? Wat kunnen wij dat zij niet kunnen? Welke omslag moeten wij dan maken? Wat moeten wij ontwikkelen en hoe?
Cruciale mindset: analyserend, onderzoekend, denken in mogelijkheden, creatief, wat wel kan en wat niet, doelgericht, focus op dat wat binnen de eigen controle ligt, de essentie en praktische oplossingen. Focus op heden en toekomst. Out of de box denken, creativiteitsstrategieën. Inlevingsvermogen en helikopterview
Stap 5. Borgen en ecologiecheck
Wat hebben wij nodig om dat daadwerkelijk te realiseren, wat moeten we precies gaan doen en in welke volgorde? Welke capaciteiten moeten we nog ontwikkelen? welke waarden en overtuigingen? Wat betekent dat voor onze onze missie en hoe past dat in onze visie? Wie gaat wat, wanneer doen?
Wat zou er mis kunnen gaan? Wat zouden bezwaren kunnen zijn op de korte en langere termijn?
Cruciale mindset: pro-actief, doelgericht, varend op eigen kompas, in beeld wat er wel kan en wat niet, realistisch. Focus op ontwikkeling en verandering, gericht op activiteiten ontwikkelen en het meekrijgen, inschakelen van mensen, praktische oplossingen, samenwerking creëren, focus op het hier en nu.
Je kunt zien dat de mindset die Ben van Beurden in de uitzending van Nieuwsuur liet zien een duidelijk andere is dan wat voor de bovenstaande strategie is vereist. Maar een eenduidige mindset geeft de strategie ook niet. In de verschillende fases zijn tegenovergestelde denkstijlen nodig. Die zijn moeilijk in één persoon te verenigen. Het is dus belangrijk om die verschillende kwaliteiten bewust te organiseren, door er de mensen bij te halen die de benodigde denkstijlen hebben of door deze stijlen te activeren bij jezelf en anderen.
Conclusie
Er wordt een interessant meta-patroon zichtbaar. Organisaties die georiënteerd zijn op handhaving en verleden -zoals we altijd al waren, zo zullen we blijven- komen in ‘overleven’ terecht, moeten vechten voor hun voortbestaan. Velen redden het niet zoals we zagen. Organisaties die gefocust zijn op verandering en toekomst -wat we kunnen worden, gaan we zijn- die kunnen ‘leven’, zich ontwikkelen naar de toekomst. Niet het verleden is bepalend, maar de ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt. De toekomst die op ons afkomt in plaats van het verleden dat ons inhaalt. Adaptatie in plaats van consolidatie. Peter de Waard haalt in de Volkskrant Darwin aan: ‘niet de sterksten, niet de intelligentsten of slimsten, maar degenen die zich het best weten aan te passen aan verandering zullen overleven.
Ik schrijf in mijn artikel vooral over grote organisaties. Het gaat uiteraard ook op voor kleine organisaties. Zo hebben wij onlangs deze exercitie voor onszelf gedaan. Het heeft geresulteerd in een nieuwe focus voor ons bedrijf Intens, een nieuw logo, een nieuwe website en last but not least aanvulling in de vorm van een nieuwe partner. Maar deze strategie is ook toe te passen op jezelf, op je persoonlijke verandering of je loopbaan. Als Intens begeleiden we al enkele jaren een loopbaantraject met burgemeesters. Dat traject volgt in grote lijnen dezelfde stappen. We hebben ontdekt dat het ook heel leuk is om dit te onderzoeken voor jezelf. Wij kregen er veel energie van!
Geplaatst op: 31 maart 2016 door Frank Dirks
Boek: Ecologisch veranderen van organisaties
auteur: Guus Hustinx / m.m.v. Mieke Laarakkers
ISBN: 978 90 244-18190
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags