Het transitieproces in de praktijk

Transitie is een begrip dat ‘hot’ is in organisatieland. Ik schreef er eerder over in relatie tot het idee van de ‘commons’. Maar wat betekent een transitie nu in de praktijk? Hoe werkt dat dan en waar lopen betrokkenen tegen aan? Een verhaal uit de praktijk.

Door Guus Hustinx

De situatie

Een middelgrote gemeente wil een reorganisatie in gang zetten van het sociaal en het ruimtelijke domein, twee belangrijke verantwoordelijkheidsgebieden. Dat is ingegeven door de grote overheveling van taken van het rijk naar de gemeenten en de komst van de nieuwe omgevingswet. Beide vragen om een totaal andere werkwijze dan tot dan toe gebruikelijk, daar is iedereen het wel over eens. In de praktijk blijkt dat slecht van de grond te komen onder meer door de manier waarop de huidige organisatie in aparte kolommen is vormgegeven. De betrokken afdelingshoofden zijn als kwartiermakers benoemd en gaan samen met hun teamleiders met het transitieproces aan de slag. De nieuwe basisprincipes luiden: klantgericht en maatwerk; zelforganisatie en verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. De leiding moet medewerkers daartoe gaan faciliteren. Een totaal andere besturingsfilosofie dan het oude ‘command en control’, vooral gericht op de rechtmatigheid. In de nieuwe filosofie staan doelmatigheid en klantgerichtheid gelijkwaardig naast rechtmatigheid. Waar doelmatigheid en rechtmatigheid in de huidige organisatie steeds vaker als dilemma’s gevoeld worden en beiden in aparte afdelingen belegd zijn, moet in de nieuwe situatie de professionele medewerker die ‘tweebenigheid’ in zichzelf gaan verenigen. Hij wordt geacht zelfstandig de juiste afwegingen te maken en de goede balans te vinden. De functionele scheidingen, de kolommen, die de organisatie nu kenmerken moeten opgeheven worden. Er gaat gebiedsgericht gewerkt worden waarbij alle benodigde disciplines per deelgebied gaan samenwerken in wijkteams. De taak van de afdelingshoofden en de teamleiders is om deze verandering vorm te geven, te implementeren en de medewerkers daarin mee te nemen. Niet zo maar een verandering of doorontwikkeling, maar een totale kanteling, een heuse transitie.

Transities gaan over de interactie tussen mensen en systemen. De mens heeft de systemen die hem helpen te functioneren zelf gecreëerd. Dan veranderen die systemen en mensen zodanig dat ze elkaar niet meer versterken, maar elkaar gevangen houden. In dat geval moeten die systemen worden opgeschud en als het ware opnieuw worden uitgevonden. Dat kan alleen de mens doen, dus uiteindelijk begint en eindigt het daar….
Jan Rotmans, ‘Verandering van tijdperk. Nederland kantelt’. 2014

In het veranderteam -de afdelingshoofden, de teamleiders en een intern adviseur- bestaat het besef dat deze transitie niet zo maar top down uitgerold kan worden. Dat is tegenstrijdig met de basisprincipes van de omslag die gewenst wordt. Het team stoeit met de manier waarop dat vorm gegeven moet worden en loopt daarin steeds vast: tegenstrijdige meningen, vragen over legitimatie, onduidelijkheid over de eigen rol, terugval in de oude hiërarchie, elkaar niet aanspreken en dus zaken laten lopen waar ze later last van hebben, het eigen belang vooropstellen en daar niet voor uitkomen. Discussies worden steeds opnieuw gevoerd, besluiten worden niet nagekomen of weer teruggedraaid. Als er kritiek van buiten komt worden harde uitgangspunten net zo makkelijk weer ter discussie gesteld.
Op dat punt wordt aan ons gevraagd om het veranderteam te gaan begeleiden.

De aanpak

Al in het intakegesprek dat we voeren met de 2 afdelingshoofden, de adviseur en 2 teamleiders zien we de dynamiek waarin ze zitten ontstaan, om zaken heen draaien, verschillende uitleg over hun mandaat, legitimatievragen, onduidelijkheid over persoonlijke belangen. We spiegelen dat naar ze. We stellen voor om te starten met de Mindsonar met als doel de individuele kwaliteiten zichtbaar te maken en inzicht te krijgen in de teamdynamiek.

De Mindsonar is een op NLP gebaseerde test die denkstijlen meet. Niet wat je bent, wel wat je doet en denkt in een bepaalde context. De Mindsonar meet 13 verschillende categorieën van denkstijlen -metaprogramma’s-. Dat leidt tot meer dan 4000 mogelijke combinaties. Dat maakt de Mindsonar tot een uiterst genuanceerd instrument dat recht doet aan de uniciteit van mensen. Voor een overzicht van de in dit artikel gebruikte metaprogramma’s en symbolen zie de tabel hieronder.

Tabel gebruikte symbolen en metaprogramma’s in dit artikel

 

 

Pa	Pro-actief	Doen, neemt initiatief, actie. Daadkracht
Ra	Re-actief	Denken, analyseert, overweegt. Denkkracht
It	Interne referentie	Gaat af op eigen waarden, eigenzinnig, zeker van zichzelf
Ex	Externe referentie	Gaat af op waarden ander, meegaand, onzeker
Op	Opties	Meerdere mogelijkheden, creatief, veel tegelijkertijd
Ma	Voldoet wel	Positief, optimist, harmonie, het half volle glas
Mi	Voldoet niet	Negatief, pessimist, confrontatie, het half lege glas, kritisch
Ilc	Controle binnen zelf	Eigen invloed, dader, neemt verantwoordelijkheid
Co	Concept	Zoekt naar de kern, principes
Us	Gebruik	Zoekt naar het nut, toepassingen en oplossingen
Tg	Samen	Werkt graag in hecht teamverband, samen verantwoordelijk

 

 

 

Alle teamleden maken de Mindsonar, krijgen feedback op hun profiel, delen hun profielen met elkaar en wij stellen een teamprofiel op. In een teamsessie bespreken we dat profiel, mede aan de hand van een casus die een van de afdelingshoofden inbrengt. Daarin wordt een interessante dynamiek zichtbaar.

 

 

Alle leden van het veranderteam scoren hoog op ‘opties’. In de praktijk wordt dat zichtbaar doordat ze met veel zaken tegelijk bezig zijn en ook in al die dossiers steeds allerlei interessante mogelijkheden zien hoe die -anders- aan te pakken. Tegelijkertijd is er weinig kritisch vermogen in het team aanwezig. Dat leidt er toe dat ze moeite hebben met het stellen van prioriteiten en om focus te houden. Ze laden alles op hun bordje en hebben moeite met het trekken van grenzen. Ze scoren unaniem hoog op ‘voldoet wel’ en ‘samen’, wat betekent dat ze harmonie nastreven en alles graag in gezamenlijkheid willen doen. Dat wordt zichtbaar doordat ze elkaar niet constructief aanspreken, sterker nog ze benoemen zelf ‘de lieve vrede bewaren’ als leidend cultuur element. Ze houden elkaar dus niet scherp. Het team scoort hoger op ‘externe referentie’ dan op ‘interne referentie’. Dat laat zich zien aan het feit dat ze makkelijk te beïnvloeden zijn. Dat alles leidt er toe dat ze niet goed in staat zijn om knopen door te hakken, een koers vast te stellen en die vast te houden. Tegelijkertijd voelen ze zich sterk verantwoordelijk terwijl ze maar weinig daadkracht kunnen ontwikkelen. Dat leidt tot een gevoel van onmacht. We willen wel, maar we kunnen het niet, daardoor komt het team in de reactieve modus. Als reactie daarop gaat het team nieuwe opties verkennen en zo wordt de cirkel gesloten en begint het patroon van voren af aan.
Het team herkent het patroon, maar dat leidt er nog niet direct toe dat ze het kunnen doorbreken. Wel concluderen ze dat er dus een aantal competenties in het team ontbreken. Dat roept de vraag op of ze die kunnen ontwikkelen of dat daar andere interventies voor nodig zijn?

Als begeleiders vragen wij ons af wat de motor is van dit sterke patroon? We vermoeden dat er een grotere systeemdynamiek werkzaam is op een hoger systeemniveau -het niveau van de organisatie- dat, in ieder geval mede, de dynamiek van de machteloosheid aanstuurt. We denken dus dat er meer aan de hand is dan ‘slechts’ ontbrekende competenties. In overleg met het team besluiten we om dat, in een andere sessie, middels systeemopstellingen verder te onderzoeken.

In een systeemopstelling wordt allereerst de structuur van een vraagstuk onderzocht: welke personen of elementen spelen een rol? Afhankelijk van het vraagstuk kunnen dat bijvoorbeeld zijn:
• de directeur, het MT, de teamleiders, de inbrenger
• de toekomst, het verleden, het leidende principe, de organisatie, de markt
Als inbrenger vraag je representanten om personen of elementen te ‘vertegenwoordigen’ en plaatst hen in de ruimte. Zo ontstaat een systeembeeld van jouw vraagstuk. Als begeleiders gaan we met dat beeld aan de slag om de dynamiek en de ‘beweging’ in het systeem te ontdekken. De inbrenger kijkt vanaf de zijlijn naar zijn eigen opstelling.

Organisatiedynamiek

In die systeemopstellingen worden een aantal patronen zichtbaar, die we samen met het team tot een samenhangende systeemdynamiek uitwerken.
De teams, de medewerkers, uit de betrokken afdelingen lijken hun waarde te ontlenen aan het verleden, aan de oude cultuur: gebaseerd op een sterke hiërarchie zijn de medewerkers gewend om te volgen. Ze zijn sterk gericht op rechtmatigheid en controle, het strikt volgen van regels. Er bestaat een sterke wij-zij: wij van team A tegenover zij, de andere teams en de leiding. Het leidt tot ‘in beton gegoten silo’s’ die de blik naar binnen hebben gekeerd en tot moeizame samenwerkingsrelaties waar die juist geboden zijn.
Aan de ander kant zien we de directie die haar waarde ontleent aan de toekomst, de nieuwe, gewenste cultuur waar ze zich aan verbonden hebben. Die wordt getypeerd door verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, de leiding faciliteert, de professionele medewerker levert maatwerk aan de burger en maakt zelfstandig de afwegingen binnen zijn mandaat. De hele organisatie is gericht op samenwerking intern en extern met maatschappelijke partijen en inwoners (burger is een woord van de oude cultuur).
De toekomst zoals die op de medewerkers afkomt brengt vooral onzekerheden met zich mee: hoe gaat dat er uit zien, wat betekent dat voor mij, ik wordt ineens wel erg zichtbaar en aanspreekbaar, kan me nergens meer achter verschuilen, kan ik dat wel, wil ik dat wel? Als reactie op die onzekerheden houden medewerkers juist sterker vast aan de zekerheden van het verleden, willen die ook niet loslaten. De directie vaart juist wel bij een mate van onzekerheid. Gedreven door een heldere visie op de toekomst dragen zij met veel passie hun boodschap uit: transitie van het sociaal en ruimtelijk domein, het moet, het kan niet anders, gezien de veranderende rol van de gemeente!
Tussen deze twee uitersten staat het veranderteam. Als we daar op doorvragen blijkt er sprake van grote verwarring. Waar passen wij nog in het nieuwe beeld? Waar horen wij thuis? We worden wel gevraagd om dit hele proces te realiseren, maar wat is onze plek in de ordening? Kunnen we die toekomst wel waarmaken? Hebben ook wij wel de juiste competenties in huis voor die toekomst? En hoe kunnen wij dit proces waarmaken zonder die competenties?

 

Deze organisatiedynamiek wordt door het team direct herkend. Sterker nog, er gaat een soort zucht door de groep: ‘dat is het dus’. Dan komen de verhalen los, het voelt als een ‘dubbel bind’. Als we het goed doen voor de directie krijgen we de medewerkers tegen, als we goed doen voor de medewerkers vinden we de directie tegenover ons. Kortom we kunnen het eigenlijk nooit goed doen en dat werkt niet bevorderend voor de motivatie en voor ons gevoel van legitimatie. Hoe brengen we deze uitersten bij elkaar, terwijl onze eigen positie tegelijkertijd steeds onduidelijker wordt?

Systeemdynamiek

Als we teamdynamiek en organisatiedynamiek met elkaar in verband brengen ontstaat het onderstaande beeld. De teamdynamiek van machteloosheid wordt gevoed door enerzijds de grotere systeemdynamiek en anderzijds door ontbrekende individuele ‘competenties voor de toekomst’. Die twee grijpen als het ware in elkaar, voeden en versterken elkaar met de teamdynamiek als uitkomst.

Binnen eigen controle brengen

We zoeken met het team naar hefbomen. Daarbij komen twee vragen op.
• Hoe moeten/kunnen we ons verhouden tot de grotere organisatiedynamiek?
• Welke competenties zouden we moeten ontwikkelen en hoe?
De organisatiedynamiek wordt gevoeld als iets wat sterker is dan zijzelf, iets dat buiten de eigen controle valt. Juist daar ligt de onmacht die ze voelen. Het inzicht in die organisatiedynamiek en de plek die ze daarin hebben helpt hen wel: ‘nu snappen we tenminste waar we in zitten’. Maar hoe ze daar uit moeten komen, hoe ze met die dubbel bind om moeten gaan dat weten ze nog niet. En zo komen we uit bij het volgende hoofdstuk, ontbrekende kwaliteiten.

Kwaliteiten voor de toekomst

Er valt veel meer over te zeggen, maar om het verhaal bondig te houden identificeren we drie basiskwaliteiten die ze -verder- moeten ontwikkelen.
• Interne referentie. Die moet hun de innerlijke stevigheid verschaffen die ze nodig hebben om te gaan staan voor zaken en om koers te houden. Ook om positie te nemen tussen of in de uitersten van de dubbel bind.
• Voldoet niet. Kritisch vermogen om elkaar scherp te houden, om te kunnen bepalen wat wel en wat niet op te pakken, onder het motto ‘hard op de inhoud, zacht op de mens’. Het vermogen om grenzen te trekken en zo nodig confrontaties aan te gaan.
• Concept. Het team heeft de neiging om snel in oplossingen te schieten, zonder eerst het probleem goed geanalyseerd te hebben (ze scoren hoog op ‘gebruik’). Ze creëren daarmee oplossingen voor het verkeerde probleem. Belangrijk is dus dat ze leren om de kern van zaken eerst te doorgronden en achterliggende principes te verhelderen. Dat gaat hen ook helpen om meer ‘beginselvast’ te worden en daarmee, in combinatie met een sterkere interne referentie, meer standvastig. Concept gaat hen ook helpen om sneller te doorgronden in welke dynamiek ze zitten en wat de effecten daarvan op henzelf zijn. Want dat genereert meer keuzes.

Hoe ging het verder?

En toen……… lag de ‘hoe-vraag’ op tafel. Nu weten we dat allemaal, maar hoe ontwikkelen we dat?
Per teamlid hebben we samen bekeken wat er nodig zou zijn. Daar zijn interventies uitgekomen zoals coaching op overtuigingen, training van vaardigheden en het doen van individuele opdrachten -ga feedback vragen, pak dit specifieke punt op en ga dat regelen, ga met de directie praten en leg je dilemma uit- etc. Dus individuele trajecten die ze vervolgens wel samen geborgd hebben. Wie doet wat, wanneer en hoe? Hoe bewaken we samen de voortgang?
Resteerde de vraag: ‘wat betekent dat dan voor ons als team, kunnen we het dan ineens wèl samen?’ Het eerstvolgende voortgangsoverleg, wij waren daar niet bij, gaf een snel antwoord op die vraag. Het team verviel binnen het uur in haar oude valkuilen. Afgesproken werd daarop dat we een aantal overleggen gaan bijwonen en dan spiegelen wat we zien gebeuren en andere manieren bespreken. Daarnaast gaan we een aantal intervisie bijeenkomsten houden waar ze aan de hand van actuele casuïstiek kunnen gaan zien hoe de systeemdynamiek in de praktijk werkt, hoe ze daar anders mee om kunnen gaan en hoe dat met andere competenties ook andere uitkomsten geeft.
Tot zover het proces. De eerste intervisiebijeenkomst staat gepland.

Conclusie

Voor een transitie van een complex systeem is het nodig om zowel de structuur als de cultuur ervan op de schop te nemen. Dat betekent het omkeren van ons denken, handelen en organiseren. […] Transities verlopen langs de weg van de schijnbare tegenstellingen. Ze zijn zowel radicaal als beklijvend, revolutionair en evolutionair, geleidelijk en grillig en blijven lang onherkenbaar voor de mensen die er deel van uitmaken.
Jan Rotmans, ‘In het oog van de orkaan’. 2012

We zien een sterk visionaire directie, die beseft wat de toekomst die op hen afkomt van de organisatie vraagt. Daarnaast medewerkers die aan de andere kant van het spectrum zitten en die hun wereld op de kop gezet zien worden. Ze kunnen het niet -dat denken ze in ieder geval- en klampen zich vast aan hun oude zekerheden. Daartussen zit de groep die de transitie moet realiseren. Tussen het doorlopende verleden en de zich vormende en aandienende toekomst ontstaan verwarring en onmacht. Dat lijkt een universele dynamiek te zijn in transitieprocessen. We hebben dat in meerdere organisaties kunnen zien. De dubbel bind die het veranderteam ervaart past daar naadloos in en is exemplarisch voor de schijntegenstellingen zoals Jan Rotmans beschrijft. Als de organisatie zich realiseert dat de verwarring en de onmacht onderdeel van de dynamiek zijn, hoeven de veranderaars niet meer in een dubbel bind te komen. Dan kunnen er ‘simpelweg’ afwegingen tussen de uitersten plaats vinden en worden er ontwikkelvraagstukken geformuleerd in plaats van dilemma’s.
Dit is dus een kenmerkend beeld bij transities. De onmacht wordt vaak verward met onwil. Daarmee wordt deze tussenlaag onrecht aangedaan.

Wat we ook kunnen zien is dat de opdracht om de transitie te bewerkstelligen feitelijk een ‘onmogelijke opdracht’ is. Het is meer regel dan uitzondering dat deze veranderteams nauwelijks gefaciliteerd worden om hun werk naar behoren te verrichten. Dat heeft alles te maken met het ontbreken van inzicht in de complexiteit van zo’n transitieproces. In de gemeente in dit artikel was oorspronkelijk het idee: zet die mensen gebiedsgewijs bij elkaar in één ruimte en dan gaat het vanzelf wel lopen. Een grotere onderschatting van de impact van zo’n veranderingsproces is haast niet denkbaar. In termen van logische niveaus wordt dan een verandering op het niveau van omgeving en gedrag ingezet, terwijl het gaat om een verandering op het niveau van overtuigingen en identiteit, een cultuurverandering.

Robert Dilts besprak in een van zijn workshops het begrip ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt, die op je afkomt. Dat is iets anders dan de ‘geplande toekomst’ die we in NLP zo goed kennen. We stellen doelen, gebruiken tijdlijnen om de toekomst te plannen zo nodig met behulp van hulpbronnen uit het verleden. De ‘emerging future’ is van een andere orde, groter dan wijzelf, buiten onze controle. In tijden dat alles in de maatschappij in beweging is kan de toekomst die zich aandient je voor, soms onplezierige, verrassingen stellen. Dan moet je klaar staan om daar flexibel op in te springen of mee om te gaan. Dat vraagt om specifieke competenties die vaak juist in traditionele, hiërarchische organisaties ontbreken. Robert Dilts noemde ze ‘skills for the future’. Enkele daarvan hebben we hierboven benoemd in termen van metaprogramma’s. De belangrijkste zijn: flexibiliteit en creativiteit, het vermogen om kansen te zien en daarin concrete doelen te stellen en te bereiken, besef van je eigen kerncriteria en het vermogen kritisch te evalueren wat bij je past en wat niet. Het vermogen om te staan voor zaken, ook als je omgeving tegengas biedt. Te snappen in welke dynamiek, welke patronen, jij zelf en je omgeving vastzitten. In staat om te zien waar zaken wel binnen jouw controle liggen en daar voor te gaan en geen energie te verspillen aan zaken die toch buiten je controle vallen. Loslaten van het oude om ruimte te maken voor het nieuwe in het volste vertrouwen dat jij zelf in staat zal zijn om, wat er ook gebeurt, er van te leren en zo het positieve er uit te halen.

Tot slot, het moge duidelijk zijn na dit betoog, NLP biedt met hulpbrontechnieken, veranderingstechnieken, criteria, waarnemingsposities, logische niveaus, metaprogramma’s etc. een prachtig instrumentarium voor transities. Juist om die wisselwerking tussen mens en systeem in kaart te brengen. NLP biedt de handvatten om die wisselwerking opnieuw uit te vinden en in te richten. En last but not least om de ‘skils for the future’ te ontwikkelen.