‘Fairness’ en ecologie

Door Guus Hustinx

Mensen hebben een sterk ontwikkeld gevoel voor wat fair is en wat niet. Als we zaken unfair vinden reageren we daarop met heftige emoties van teleurstelling, boosheid of verontwaardiging. Het gevoel voor fairness speelt individueel, maatschappelijk en in organisaties een belangrijke rol. Ze vormt als het ware de olie in de motor van het samenleven.
Maar over wat fair is en wat niet verschillen de meningen vaak drastisch. Wat zijn de effecten daarvan en hoe kunnen we er mee omgaan? Hoe kunnen we kijkend door de bril van NLP dit fenomeen beter begrijpen en ten positieve inzetten voor meer ecologische organisaties?

Fairness als sociaal principe

Volgens de Van Dale betekent fair: ‘naar eer en billijkheid’. Dat zijn twee principes die de smeerolie vormen van sociale systemen.
Op YouTube staat een interessant filmpje waarin twee experimenten met apen laten zien dat fairness ook speelt bij dieren die in een sociaal systeem leven.
Aap 1 heeft vijf walnoten. Aap 2 heeft een steen en weet hoe hij daarmee noten kan kraken. Aap 2 kan niet bij de noten van aap 1. Hij ziet hoe aap 1 niet bij machte is om de noten te kraken en geeft aap 1 zijn steen. Dan nog lukt het niet, aap 1 weet niet wat hij met de steen moet doen. Aap 2 pakt zijn steen terug. Dan zie je aap 1 aarzelen totdat hij alle noten aan aap 2 geeft. Die kraakt ze met zijn steen, houdt er twee zelf en geeft er drie terug aan aap 1. Beiden tevreden, een faire deal.
In een tweede experiment ruilt aap 1 een fiche bij de onderzoeker in voor een koekje. Aap 2 doet hetzelfde. Na een paar herhalingen krijgt aap 1 een druif voor zijn fiche. Als aap 2 zijn fiche inruilt krijgt hij toch weer een koekje en geen druif, zoals hij dat net bij aap 1 gezien heeft. Dat is niet fair, hij weigert het koekje, wordt boos en gaat op zoek waar zijn druif is. Pas op het moment dat ook hij een druif krijgt bedaart hij.

Fairness als economisch principe

De Canadese evolutionair bioloog Joe Henrichs (2010) (stelt dat het gevoel voor fairness ontstaat zodra er sprake is van enige economische integratie. Zo werd al in de tijd van de ruilhandel op basis van een wederzijds idee van fairness de ruil beklonken. Economen gaan verder en stellen dat fairness zelfs een belangrijke economische factor is. Fairness maakt samenleven in complexe omgevingen mogelijk, vormt als het ware het balancerende principe in een complex systeem. Het zorgt ervoor dat de rust en het evenwicht in het systeem behouden blijven. Ons economische systeem is in essentie gebaseerd op ruilhandel. Geld vormt daarbij het overkoepelende intermediair in transacties. In situaties van ernstige economische crises zien we overigens de ouderwetse ruilhandel, zonder dat er geld aan te pas komt, weer teug keren, zoals bijvoorbeeld in de grote crisis van Argentinië.
Iedereen kent het nare gevoel dat we teveel voor iets betaald hebben. Bijvoorbeeld als de kwaliteit tegenvalt, als we de spreekwoordelijke kat in de zak gekocht hebben, of als we vinden te weinig betaald te krijgen voor de arbeid die we leveren. In het fMRI hersenonderzoek staat dit bekend als betaalpijn. Zodra we ons bedonderd voelen is de waarde van fairness in het geding.

Universele kernwaarde

Fairness zit diep in ons menselijke waardesysteem verankerd. Het is kennelijk een universele kernwaarde. Het regelt de verhoudingen tussen mensen in het sociale en economische systeem. Daarmee is het een criterium dat verwijst naar het hoogste Logische Niveau van spiritualiteit. Volgens Robert Dilts omvat het niveau van spiritualiteit het grotere systeem waar wij deel van uitmaken. Als wij vinden dat we fair behandeld willen worden als mens, verwijst dat ook naar het niveau van identiteit. Ik ben gelijkwaardig en zo wil ik gezien worden. Ons ‘mens-zijn’ is een van de verschijningsvormen van onze identiteit. Fairness is een criterium op de hoogste Logische Niveaus.

Betekenis van emoties

Als onze kernwaarden in het geding komen dan reageren we met sterke emoties: boosheid, verontwaardiging, verdriet, ongeloof. Omgekeerd, als onze kernwaarden bevredigd worden gaat dat gepaard met gevoelens van tevredenheid, opluchting, blijdschap. Die emoties vormen signalen van ons onderbewuste die aangeven of onze kernwaarden al dan niet gehaald worden.
Zo werkt het ook als we belangrijke zaken die ons direct aangaan niet fair vinden. Of als we zien dat dierbaren unfair behandeld worden. In termen van Logische Niveaus worden we op de hoogste niveaus geraakt. Op het niveau van identiteit: ik word niet als een gelijkwaardig mens gezien, maar als een object. Op het niveau van spiritualiteit: mijn bestaansrecht wordt ontkend of geweld aangedaan. Ik ben teleurgesteld in het mens-zijn, dat mensen dit elkaar aan kunnen doen.

Als we ons aangevallen voelen op het niveau van identiteit en spiritualiteit is de impuls om terug te vechten een tamelijk universele en primaire reactie. Met terugvechten immers kan de verstoorde balans tussen geven en nemen weer hersteld worden, denken, of beter, voelen we. Vaak maken we de zaak daar alleen maar erger mee. Uit de conflictbemiddeling weten we dat deze neiging om terug te vechten juist de grootste belemmering vormt voor het oplossen van een conflict. Maar dat wetend is het nog niet gemakkelijk om deze impuls te transformeren. Vaak is het eerst nodig om een vorm van genoegdoening, erkenning, te krijgen voor het feit dat de ander niet fair geweest is, voordat de hand weer uitgestoken kan worden en de kloof overbrugd kan worden.

De illusie van het faire leven

We verwachten dat het leven fair is, dat de maatschappij fair is, dat onze maatschappelijke systemen en instituties fair zijn. Als dat niet blijkt te kloppen, dan zijn we van slag. Die verwachting is sowieso een boeiend fenomeen. Het zijn interessante overtuigingen die we daarover hebben. Immers, als we om ons heen kijken en het nieuws volgen dan zien we voortdurend de bewijzen dat het leven en de maatschappij helemaal niet fair zijn, integendeel. En toch houden we vast aan die overtuigingen en worden boos als het leven zich unfair bij ons aandient. We houden kennelijk liever de illusie van een faire wereld overeind dan dat we de harde werkelijkheid onder ogen zien.
Kijk naar de vaak emotionele taferelen in de rechtbanken, onze rituele herstelplaatsen voor fairness. Een voorbeeld: Robert M., die meer dan 80 heel jonge kinderen misbruikte en tot 18 jaar cel wordt veroordeeld, schreeuwt verontwaardigd en gooit water naar de president van de rechtbank. Hij vindt dat hij niet fair behandeld wordt. Hij heeft immers zo goed meegewerkt met het politieonderzoek.

Populisme en fairness

Ik ben ervan overtuigd dat de opkomst van het populisme stoelt op het feit dat grote groepen in de samenleving vinden dat het ontbreekt aan fairness: ‘wij verliezen onze banen, zij blijven zitten; wij leveren fors in, zij krijgen erbij; in onze zwarte wijk nemen criminaliteit en agressie toe, zij wonen veilig in grote huizen in witte wijken. Het verschil is niet fair.’ Populisten spelen daar handig op in door de boosheid en onvrede een stem te geven en vervolgens slim te voeden. Zo worden door Wilders de linkse grachtengordel elite, de Haagse politieke elite en de graaiende top van ons bedrijfsleven, aangewezen als de schuldigen voor de groeiende kloof in de samenleving. Keer op keer plaats hij gebeurtenissen in dat beeld, waarbij hij de feiten niet zo nauw neemt.

Maatschappelijk principe

Hoe het gevoel van fairness in maatschappelijke zin werkt kunnen we ook zien bij de regelmatig oplaaiende verontwaardiging over bestuurders die riante salarisverhogingen krijgen, terwijl grote groepen medewerkers juist salaris moeten inleveren of hun baan kwijt raken. Voorbeelden daarvan zijn TNT, Philips, Shell en KPN en zijn ook in het publieke domein voorhanden. Klassieke markteconomen zullen stellen dat dit een effect is van het normale spel van vraag en aanbod en dat het bestuurders en werknemer vrij staat om (andere) keuzes te maken. Die vrijheid om te kiezen wordt door veel werknemers niet als zodanig ervaren. Velen, vooral aan de onderkant van onze samenleving hebben het gevoel vast te zitten in het maatschappelijke systeem en geen kant op te kunnen.
In hoeverre is de groeiende kloof tussen arm en rijk, die door vele onderzoekers wereldwijd geconstateerd wordt, fair? Hoe kun je uitleggen dat het ‘naar eer en billijkheid’ is dat een CEO 250 maal zoveel verdient dan de man op de werkvloer? Die man op de werkvloer moet 250 jaar werken om hetzelfde bedrag te verdienen als de hoogste baas in een jaar. In tien jaar tijd is dat opgelopen tot 25 eeuwen. Vind je het raar dat de man op de werkvloer denkt: ‘ik werk me het schompes, minstens zo hard als de hoogste baas en nog kan ik nauwelijks rondkomen van wat ik verdien, dit verschil is niet fair.’

De filosofie van de rechtvaardigheid

De Amerikaanse filosoof Michael Sandel (2010) onderbouwt in zijn boek ‘Rechtvaardigheid’ de stelling dat de deugd en het algemeen belang bepalen wat rechtvaardig is. Het Aristoteliaanse begrip deugd betekent ‘kiezen voor het goede’. In tegenstelling tot de klassieke markteconomen stelt Sandel dus dat nog de markt, nog de vrijheid van het individu rechtvaardigheid bepalen. De graaicultuur, als voorbeeld, is niet in het algemeen belang, vertegenwoordigt ook geen deugd (=hebzucht) en wordt dus door de overgrote meerderheid als niet rechtvaardig gezien, ook al vindt het graaien mogelijk wel binnen de grenzen van de wet plaats.

Rechtvaardig voor wie?

Sandel stelt daarnaast de vraag: rechtvaardig voor wie? Wat voor de een fair is hoeft dat niet voor de ander te zijn. De CEO zal zeggen: mijn salaris is marktconform. Juist nu ik zulke moeilijke beslissingen moet nemen drukt de verantwoordelijkheid zwaar op mijn schouders, dus dit salaris is billijk. Zo zitten beide kanten vast in hun eigen model van de wereld. Je zou kunnen zeggen, so what?
Echter, als de verontwaardiging van grote groepen mensen boven een bepaalde drempelwaarde komt, kan dat verstrekkende gevolgen hebben. De geschiedenis staat bol van de voorbeelden waar het getergde ‘gepeupel’ de huizen van de rijken heeft bestormd om de rekening te vereffenen en hun rechtvaardigheid zelf te komen halen. Ook de actualiteit laat steeds zien dat groepen in opstand komen als hun gevoel van rechtvaardigheid (te lang) getergd wordt.
Daarnaast hebben beiden kanten elkaar nodig. In het voorbeeld van organisaties: de CEO heeft wel gemotiveerde medewerkers nodig om zijn doelstellingen te halen. De medewerker heeft een baan met zinvol werk nodig. Evenwicht in dat onderling afhankelijke systeem is in wederzijds belang, is een voorwaarde voor het voortbestaan op langere termijn. En dus is het in beider belang dat er evenwicht in fairness bestaat.

Fairness in organisaties

In organisaties wordt het beleid, veranderingen van het beleid in de vorm van reorganisaties, fusies, ombuigingen etcetera, door betrokkenen op fairness getoetst: ‘ben ik wel overtuigd van de noodzaak, wie wordt hier eigenlijk beter van, zijn de lusten en de lasten wel eerlijk verdeeld?’ Vaak zijn dat vooral onbewuste processen. Mensen spreken van de onderbuik. Het voelt niet of juist wel goed. De gevoelde emotie als teken dat fairness geweld wordt aangedaan of juist klopt.
Ook in deze kwesties, speelt Sandel’s imperatief van algemeen belang en deugd een belangrijke rol. Bijvoorbeeld toen Eelco Blok in het voorjaar van 2011 aantrad als voorzitter van de Raad van Bestuur van KPN, kondigde hij direct een reorganisatie aan die 5000 werknemers hun baan kost. Terwijl het bedrijf miljarden winst maakte op dat moment. Is dat in het algemeen belang? Daar kun je verschillend over denken, maar ik ben geneigd om nee te zeggen. De aandeelhouders zullen wellicht blij zijn. Wij, de maatschappij, niet. Want wij betalen de werkeloosheidsuitkeringen met zijn allen. Is dit deugd(elijk)? Ook hier zou ik zeggen: nee. Dit heeft alle schijn van zich profileren, zich afzetten tegen zijn voorganger, een signaal aan de aandeelhouders: ‘ik zal eens laten zien dat ik een doortastende leider ben’. Het is een egostatement, geen deugd. Ruim anderhalf jaar later blijkt dat tweederde van de medewerkers vindt dat die reorganisatie KPN juist minder concurrerend gemaakt heeft dan meer. Is het fair dat deze 5000 mensen en wij als maatschappij, daar de prijs voor betalen?

Verstoorde systeemprincipes

Wat is nu het effect als zaken in organisaties als niet fair ervaren worden? Allereerst raakt dan een van de principes in systemen, een gezonde balans tussen geven en nemen, verstoord. Medewerkers krijgen dan het gevoel dat anderen meer kunnen of mogen nemen dan zij zelf, dat zij de prijs betalen voor de fouten of het falen van het management en dat de verantwoordelijken de dans ontspringen. De balans wordt doorgaans hersteld door dan maar minder te geven. Medewerkers schroeven hun inspanning enkele tientallen procenten terug. Ik doe wat minimaal moet en niets meer dan dat.
In veel reorganisaties wordt ook een tweede systeemprincipe verstoord: het recht op een plek. Als mensen ontslagen worden, dan wordt hen het recht op een plek ontzegd. De blijvers blijven vaak met een schuldgevoel achter. ‘Hoezo zij en ik niet (is dit wel een eerlijke afweging geweest)?’, wedijvert met de opluchting, ‘gelukkig zij en niet ik’. Het gevoel van onveiligheid neemt toe, want de volgende keer kan ik zomaar zelf aan de beurt zijn. Mensen gaan zich indekken, laten het achterste van hun tong niet meer zien, steken hun hoofd niet meer boven het maaiveld uit. In organisaties wordt door het management vaak verondersteld dat mensen in dit soort situaties blij zijn dat ze mogen blijven en dus meer hun best gaan doen. Ze zullen vast willen bewijzen dat ze onmisbaar zijn. Onderzoek bevestigt dat mensen in die situaties demotiveren en juist minder hun best gaan doen.
Zo ontstaat er een wij-zij kloof die mensen tegenover elkaar plaatst. Samenwerken, samen de last dragen, samen creatieve oplossingen genereren wordt vervangen door strijd, elkaar bevechten. Achterdocht wordt de leidende emotie. Een negatieve spiraal die op zijn minst tot suboptimalisatie van het systeem leidt.
We kennen ook de voorbeelden waar fairness zo sterk in het geding is dat de zaak escaleert en er bijvoorbeeld spontaan stakingen uitbreken, zoals in 2011 bij de voorgenomen sluiting van MSD, het voormalige Organon. ‘Liever de zaak kapot staken dan dat we dit stilzwijgend laten gebeuren’, is het gevoelen.

Waarnemingsposities en ecologie

Je kunt je afvragen hoe het komt dat het belang van fairness in organisaties zo algemeen wordt miskend. Mensen handelen primair uit eigenbelang. Dat stelt de klassieke markteconomie. Laten we daar eens door de NLP bril naar te kijken. Het model van de vier waarnemingsposities biedt een helder perspectief daarvoor. De eerste waarnemingspositie vertegenwoordigt het eigen wereldmodel, de eigen grenzen, het eigen belang. De tweede positie, je verplaatsen in de schoenen van de ander, zal begrip opleveren voor de positie en het belang van de ander. De derde waarnemingspositie brengt de effecten van het eigen handelen in beeld en biedt mogelijk alternatieven daarvoor. De vierde waarnemingspositie, de systeempositie, toont de effecten op het totale systeem. Vanuit de vierde positie kan waargenomen worden hoe fairness in het geding is en welke dynamiek daardoor ontstaat: suboptimalisatie of erger, escalatie van het systeem.
Als mensen uitsluitend uitgaan van hun eigen belang, dan blijven ze dus in eerste positie. In mijn boek, ‘Ecologisch veranderen van organisaties’ (2008), heb ik dat klein denken genoemd. Juist vanuit de vierde waarnemingspositie kunnen mensen beseffen dat het op den duur ook in hun eigen belang is om voor het algemene belang te gaan. Dat is groot denken. Vanuit de vierde waarnemingspositie kunnen mensen het totale systeem waarnemen.

Ecologie

Hier komt ook het NLP begrip van ecologie van pas. Als mijn eigen belang niet goed is voor het hele systeem, ook op de langere termijn, dan is het nastreven daarvan niet ecologisch. Het systeem zal reageren om het evenwicht te herstellen. Als fairness in het geding is betekent dat, zoals we zagen, suboptimalisatie of escalatie. De ecologiecheck is dus ook in organisaties van groot nut, zowel voor de CEO als de werknemer: ‘is wat ik doe in het belang van het grotere systeem, ook op de langere termijn? Op de langere termijn gezien is ecologie welbegrepen eigen belang. Dat kan je begrijpen vanuit de vierde waarnemingspositie.

Fairness als leidend principe voor organisaties

Juist omdat fairness zo diepgeworteld is, zoals we zagen, en zo gevoelig ligt mag je zeker van de top van organisaties verwachten dat ze daar actief op sturen. Dat betekent dat zij de taak heeft de organisatie op basis van fairness te leiden. Dus plannen voor crisismanagement, voor organisatieverandering, voor beloningsbeleid, sociaal beleid, ontwerpen op basis van ‘eer en billijkheid’ voor alle betrokkenen. Vervolgens moet dat, in alle transparantie, aan de medewerkers uitgelegd en aangetoond worden: waarom zo en niet anders.

Aantonen? De gemiddelde manager zal me meesmuilend aankijken: fairness aantonen aan de medewerkers? In het gangbare managementdenken verdient de top van de organisatie geld voor de aandeelhouders en wordt daar rijkelijk voor beloond. De medewerkers worden als vervangbare pionnen gezien die naar believen weggestuurd of weer aangetrokken kunnen worden. Denken dat intrinsiek op gespannen voet staat met Sandel’s deugdelijkheid. Denken dat uitsluitend plaatsvindt vanuit de eerste waarnemingspositie. De ecologie wordt niet meegenomen. Immers, de consequenties worden doorgaans op de maatschappij afgewenteld en hoeven niet door de (top van) de organisatie gedragen te worden.
Ik ben er nog steeds verbaasd over dat zo veel managers zo vastzitten in die eerste positie.

Ida Sabelis, organisatie antropoloog (2004) deed onderzoek naar het functioneren van topmanagers. Zij stelt: ‘Deze mannen zitten juist op die positie omdat het eendimensionale denkers zijn. Dat wordt althans van ze verwacht. Het is niet de bedoeling dat ze gaan reflecteren op de maatschappij en de rol van hun onderneming daarin. Want daar worden aandeelhouders nerveus van.’ Een bijna cynische constatering.
Ik heb vaker ontdekt dat deze mannen het doodeng vinden om andere posities dan de eerste in te nemen, alsof ze daardoor alle controle kwijt zouden raken. De eerste positie geeft makkelijke zekerheid. Zodra ze leren om te schakelen tussen eerste, tweede, derde en vierde positie en weer teug naar de eerste, als een natuurlijke, continue strategie, gaat er een wereld voor ze open. Letterlijk melden ze dat hun perspectief is verruimd, zonder dat hun daadkracht daarbij heeft ingeboet.

Dienend leiderschap

Laten we de gangbare kijk op organisaties zoals die hierboven beschreven is, eens omkeren. Niet de top, maar juist de medewerkers verdienen in de onderneming het geld. Zij produceren de diensten en de producten. Juist zij hebben vaak de contacten met de klanten. Zij vormen de grondvesten van de organisatie, de klanten vormen het bestaansrecht. De functie van de leiding is om de medewerkers te faciliteren om optimaal te kunnen doen wat ze moeten doen. De leiding is in deze visie dienstbaar aan de medewerkers. De Amerikaanse management onderzoeker Jim Collins (2004), heeft dit idee van dienend leiderschap beschreven in zijn bestseller Good to Great. Zijn onderzoek toont aan dat organisaties die volgens dit principe werken het significant beter doen dan de traditioneel gestructureerde organisaties, ook op de langere termijn.

Vanuit de idee van dienend leiderschap ligt het wel degelijk in de rede dat de leiding bij grote veranderingen verantwoording aflegt aan de medewerkers, dat wordt aangetoond dat de ingrepen onontkoombaar en fair zijn. Laten zien dat de ingrepen ecologisch zijn. Zo blijft het systeem in een gezond evenwicht, blijven medewerkers gemotiveerd en loyaal. Zo blijft een optimale kwaliteit van dienst en product gegarandeerd en wordt de continuïteit van de onderneming gewaarborgd. Als dat geen aandeelhouders- en maatschappelijk belang dient?
Kortom, actief sturen op fairness in organisaties is geen ideologisch getint idee, maar welbegrepen economisch belang en dus van levensbelang voor het (over)leven in moeilijke tijden.
De YouTube aapjes hebben het beter begrepen dan velen van ons, we kunnen van hen leren.

Literatuur bij dit artikel:
Collins, Jim. Goos to Great. 2004. Businessbibliotheek
Henrich, Joe. Evolution of Fairness (Reply) 2010. Science, 329, 388-390
Hustinx, Guus, Laarakkers, Mieke. Ecologisch Veranderen van Organisaties. 2008. Nelissen
Sandel, Michael J. Rechtvaardigheid. Wat is de juiste keuze? 2010. Ten Have
Sabelis, Ida. 2004. Interview in De Volkskrant