Bewustzijnsstadia van organisaties in een verandering van tijdperk
Hoe bewustzijnsstadia van organisaties en mensen aansluiten op de grote vraagstukken van dit tijdperk. Wat is er nodig?
Door Guus Hustinx
Reinventing organizations
Het boek lag al een tijdje op de stapel ‘nog te lezen’, het kwam er niet van. Alles komt uiteindelijk op zijn tijd.
Ik begeleid al langer een Veiligheidsregio. Sinds 2014 maken die een sterke verandering door. Het leidende principe is volledig omgekeerd. Was dat eerst: ‘wij helpen u in nood’, nu is het: ‘wij helpen u met brandveilig leven’. De hele organisatie was gebouwd om het eerste principe: paraatheid, snelle uitruk, tot het uiterste gaan, soms met gevaar voor eigen leven, een organisatie voor en met ‘helden’. De omslag betekent: preventie, opvoeding, bewustwording van burgers omtrent de eigen verantwoordelijkheid. Het redden is de noodklep aan het eind van de keten. Exit de held. De leiding is visionair en wordt sterk gedreven door dit nieuwe paradigma. Komend van een sterk hiërarchisch gestuurde organisatie is de nieuwe filosofie: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk leggen, de leiding is faciliterend aan de medewerkers. In de organisatie zelf zie ik verwarring, medewerkers die het oude niet los kunnen of willen laten, roep om duidelijke richting, om sturing, ‘zeg me wat en hoe’.
Toen zag ik weer het boek op de stapel: ‘Reinventing organizations’, A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness, door Frederic Laloux (2014). Dat gaf mij een nieuwe kijk op wat er in die organisatie speelt.
Wat ik las kende ik deels uit de theorie van ‘Spiral Dynamics’, gebaseerd op de waardentheorie van Clare Graves (Beck, Cowan, 1996), maar interessant is dat Laloux dat in een historisch en evolutionair perspectief plaatst en het gedachtengoed vooral simpeler en praktisch maakt. Reden om daarover te schrijven.
Ontwikkelingsstadia van organisaties
Ik zal de diverse bewustzijnsstadia kort uitleggen. Maar vooraf twee opmerkingen. Laloux begint in de prehistorie. Ik zal voor de beknoptheid de twee eerst stadia tot aan de industriële revolutie overslaan, die kennen geen actuele vormen meer in de westerse beschaving. Laloux, die wel verwijst naar Graves en het werk van Beck en Cowen, kiest gedeeltelijk eigen kleurcoderingen en lijkt aan het eind ook een stadium van Graves over te slaan. Ik neem de vrijheid om aan te sluiten bij de Graves categorisering en de bewustzijnsstadia die Beck en Cowen hanteren. Aan de kern van het betoog van Laloux doet dat niets af, maar het sluit zo wel direct aan bij de Graves indeling zoals die ook in de Mindsonar gebruikt wordt, het NLP instrument dat denk- en handelingsstijlen èn waarden en drijfveren meet. Een fantastisch instrument dat wij als bureau veel gebruiken. ( www.mindsonar.info )
De Rode Organisatie, het derde stadium: impulsief
Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. Geweld wordt gebruikt om de macht te handhaven. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. Angst en onderwerping zorgen ervoor dat de organisatie niet desintegreert. Er zijn weinig hiërarchische lagen en de organisatie is lastig op te schalen. Controle schiet snel tekort omdat de macht van de leider maar een beperkte reikwijdte heeft. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.
Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte termijn.
Metafoor
De wolvenroedel is de metafoor die bij deze organisatievorm past. De alfawolf houdt de roedel in het gareel en moet continu zijn machtspositie bewijzen en verdedigen. Ook strijd- en oorlogsmetaforen zijn fervent. Je hoort dit terug in de taal: strijd voeren, vechten, uitvechten, in opstand komen, de macht grijpen, de ander vernietigen, etc.
Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.
De Blauwe Organisatie, het vierde stadium: aanpassing
De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Formele regels regelen de omgang in de piramide. De medewerker wordt geacht zich aan die onveranderbare regels aan te passen. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Ze zijn stabiel en kunnen door hun structuur ook opschalen. Deze organisaties zijn gericht op het realiseren van zaken. De macht is formeel belegd met titels, processen en organisatieschema’s. Planning en uitvoering zijn gescheiden. Het denken vindt aan de top plaats, uitvoering aan de basis. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.
Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte en middellange termijn.
Metafoor
De metafoor die bij deze organisatievorm past is die van een leger. Strak geregeld, gedisciplineerd. De taal die daar uitdrukking aan geeft: stellingen betrekken, de loopgraven, de gelederen gesloten houden, tot de aanval overgaan, medewerkers als pionnen, hergroeperen, de flanken dekken, disciplineren.
Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils
De Oranje organisatie, het vijfde stadium: prestatie
De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Het blauwe ‘command en control’ wordt meer ‘predict en control’. Oranje organisaties behouden de rigide hiërarchische piramide, maar fietsen daar ook doorheen met projectgroepen, staffuncties, interne consultants, veranderteams etc. Innovatie wordt structureel onderdeel, want daarin kun je onderscheiden en voordeel behalen t.o.v. de concurrent. Dat betekent dat er een constante strijd ontstaat om de beste te zijn. Concurrentie en competitie, ook intern, doet hun intrede. Targetsystemen en bonusregelingen ondersteunen die interne competitie. Iedereen kan de ladder van de hiërarchie bestijgen, maar dat moet je wel zelf waarmaken. Alhoewel er veel energie en creativiteit kan zijn, blijft de organisatie ook afstandelijk, de medewerker is een radartje, een pion in het systeem. Het leiderschap is typisch doelgericht, stelt taak en uitkomst boven relatie. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.
Focus
Vooral eerste en een beetje derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.
Metafoor
De machine metafoor is leidend. De taal: aan het stuur zitten, een radartje, zand in de machine strooien, ‘management by objectives’, dashboardmanagement, onderdelen optimaliseren, resultaatmeting, de geoliede machine. Als tweede metafoor zien we de sportmetaforen: competitie, de spelregels veranderen, het spelletje spelen, topsport bedrijven, de man spelen in plaats van de bal, scoren.
Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.
De Groene organisatie, het zesde stadium: empowerment
Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. Medewerkers, ook aan de voet van de piramide beslissen zelf over zaken die hun werk aangaan, zonder eerst goedkeuring te vragen. Medewerkers worden gestimuleerd om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Van het management wordt verwacht dat ze in staat zijn macht te delen en meer op relatie te sturen dan op resultaat, vanuit de overtuiging dat een constructieve relatie tot een goed resultaat zal leiden. Organisatiecultuur wordt belangrijker dan structuur. De piramide wordt platter. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.
Focus
Eerste, tweede en derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.
Metafoor
De familiemetafoor typeert de groene organisatie. De taal: onderdeel van dezelfde familie, we zitten er samen in, elkaar helpen, er voor elkaar zijn, het is zijn kindje, de pater familias, een moeder zijn.
Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer.
De gele organisatie, het zevende stadium: synergie
Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. De manager creëert de omstandigheden waarbinnen de professionals hun werk optimaal kunnen doen. Kennis delen, bij elkaar brengen, een en een is drie, creativiteit zijn sleutelbegrippen binnen geel. Een leven lang leren. Organisaties in een complexe werkelijkheid zijn voortdurend aan verandering onderhevig: netwerkconstructies, flexibiliteit in organisatievorm, losse structuren, wisselde teams met onafhankelijke professionals afhankelijk van de thema’s. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.
Focus
Eerste, tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het eigen systeem) en middellange en lange termijn.
Metafoor
De organisatie als systeem, levend netwerk. De taal: verbondenheid, dynamiek, balans tussen geven en nemen, uitwisseling, stromende energie, mijn plek in het systeem.
Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.
De turkooise organisatie, het achtste stadium: holisme
Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn.
Een voorbeeld is Precious Plastics, opgezet door een jonge industrieel ontwerper, Dave Hakkens. Hij ontwikkelde simpele apparatuur om wegwerpplastic te recyclen en te hergebruiken als filamentinkt voor 3D-printers. Met goedkope, overal verkrijgbare, materialen bouwde hij een ‘recyclebot’ en een ‘filabot’. Vervolgens liep hij aan tegen het feit dat het lastig was om dit op te schalen, en dat was vanuit zijn ecologische, holistische standpunt nu juist belangrijk. Dat heeft hij opgelost door alle bouwtekeningen, handleidingen etc. als open source op internet te zetten. Inmiddels draaien er in zo’n 50 landen, waaronder ook diverse ontwikkelingelanden al honderden projecten volgens zijn methode. De community bedraagt zo’n 40.000 leden die kennis en ervaringen uitwisselen. De opschaling is zo gelukt, echter een verdienmodel is er nog niet echt, maar dat vindt Dave geen probleem. Een quote uit zijn missie: ‘we zijn onafhankelijk, arm maar vrij!’ https://preciousplastic.com
Als we goed kijken naar hoe zij dit georganiseerd hebben, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie: jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt die de apparatuur hier in Nederland bouwen en die veel begeleiding nodig hebben). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.
Focus
De tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het grotere systeem: de wereld, de maatschappij, het klimaat), de kwaliteit van de eerste waarnemingspositie lijkt te veranderen met criteria gericht op de ecologie. Lange termijnblik.
Metafoor
De community en holistisch. Taal: verbondenheid, deel uit maken van het grotere geheel, ecologie, bijdragen aan het grotere geheel, we zijn allemaal wereldburgers, alle wezens op deze aarde hebben bestaansrecht, alles hangt met alles samen, systemisch kijken, krachten bundelen, open source
Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor meer inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.
Opvolgende bewustzijnsstadia
Het is interessant om te beseffen dat deze bewustzijnsstadia allen naast elkaar bestaan in onze maatschappij. Een ‘hoger’ bewustzijnsstadium is niet als zodanig beter dan een ‘lager’. Wel is het zo dat niet ieder stadium geschikt is voor ieder vraagstuk. Zo is een rode organisatie wellicht het enige antwoord in een burgeroorlog als je eigen haard en huis moet verdedigen. Zo lijkt het niet voor de hand liggend om ons leger op een turkooise manier aan te pakken en zal de startup niet als blauwe organisatie tot bloei komen. Adviesdiensten door professionals kunnen wel passen in de oranje vorm met bonussen als drijvende kracht, maar een blauwe organisatie ligt daar niet voor de hand. Ziekenhuizen waren in het verleden vooral blauw, zijn met het vermarkten van de zorg meer en meer oranje geworden. Zo kunnen we zien dat de sterke competitie van oranje regelmatig tot problemen leidt waar patiënten de dupe van kunnen worden. Moderne ziekenhuizen tenderen meer naar gele organisaties, waar de patiënt een meer gelijkwaardige en zelfstandige positie heeft naast de betrokken specialist: partnerschap.
Zoals ik eerder zei, de oranje organisatie is de favoriet van het neoliberalisme en het ‘roofkapitalisme’. Laloux beschrijft dat als de schaduwzijde van het ‘oranje’ ontwikkelingsstadium: een ver doorgevoerd machine denken, waarin de medewerkers pionnen zijn die geofferd kunnen worden. Het creëren van maximale aandeelhouderswaarde staat voorop, daar moet alles voor wijken, zelfs onze aarde met haar eindige hulpbronnen. Pas bij de omslag van oranje naar groen zien we dat de belangen van andere stakeholders mee gaan spelen.
De praktijk
De veiligheidsregio uit de inleiding
Van oorsprong waren de lokale brandweren redelijk blauw van aard, maar ze kenden ook groene trekjes: brandweermensen hebben een brandweerhart en je bent wel onderdeel van de rode familie. Het veranderde paradigma van de Veiligheidsregio vraagt om een andere organisatievorm en ‘vanzelfsprekend’ wordt gekozen voor geel: zelfstandige professionals i.c.m. faciliterend leiderschap. Een deel van de organisatie pakt die verandering goed op, maar een ander deel heeft de grootste moeite om de oude blauwe cultuur met haar sterke hiërarchie, los te laten. Het loslaten van de eigen positie is een verlies op identiteitsniveau, een van de hoogste logische niveaus. Een ander deel lijkt de weelde van het loslaten van ‘command en control’ niet aan te kunnen. Er gaan daardoor dingen mis. Door deze fenomenen lijkt de ontwikkeling van deze organisatie te stagneren.
Een grote keten van accountants en consultants
De FIOD is binnengevallen vanwege fraude aan de top. De organisatie is verbijsterd, hoe heeft dat kunnen gebeuren, fraude. Immers een onkreukbaar imago is het bestaansrecht van de firma. De top verdwijnt gedwongen, er wordt een interim bestuurder aangesteld. Een man die zijn waarde heeft bewezen in de blauwe en oranje cultuur. De regels worden aangescherpt, ‘command en control’ heringevoerd, extra hiërarchische lagen geïntroduceerd. Na een jaar ruimt de interim het veld. Zijn blauwe aanpak slaat de plank mis in deze typische oranje-gele organisatie. Het gaat sterk ten koste van de resultaten en dat is nu ook weer niet de bedoeling.
Het productiebedrijf
Een stel idealistische, jonge ingenieurs richt vanuit een duurzaam idee een productiebedrijf op. Het is een club van pioniers. In het begin staan ze ook nog zelf aan de machines als dat nodig is. Het bedrijf groeit snel, er is vraag naar hun duurzame product. Vanuit hun gevoelde maatschappelijke verantwoordelijkheid worden voor de productie mensen met een handicap, een rugzakje, en veel allochtonen met taalproblemen aangenomen. Mensen die stuk voor stuk extra begeleiding nodig hebben. De oorspronkelijk gele organisatie krijgt meer en meer groene trekjes. Zo wordt de directeur de pater familias die extra zorg heeft voor zijn mensen en ze ook buiten het werk als nodig begeleidt. Bij de groei en de uitbreiding die daarop volgt gaan er steeds vaker dingen in de productie mis. Dat vraagt om meer controle, de organisatie krijgt zo meer oranje trekjes. Zo worstelt deze van oorsprong gele organisatie, met haar sociale doelstelling enerzijds en het opschalingsvraagstuk anderzijds, met haar vorm. De beweging lijkt eerder terug in ontwikkelingsstadia te gaan: van geel naar groen naar oranje, maar juist dat laatste past niet bij de oprichters. Daarom zijn ze nu begonnen om ontwerp en engineering vooral op basis van geel te organiseren en productie meer op basis van groen met meerdere dusdanig kleine eenheden dat begeleiding van de kwetsbare medewerkers gepaard kan gaan aan een meer gestructureerde en gecontroleerde productie.
De overgenomen startup
Een startup wordt door een industriële organisatie aangekocht en ingelijfd. Er wordt ruimte gecreëerd en de ‘bende’ trekt in. Dat gaat al snel fout. De geel-turkooise types kunnen niet in de sterk oranje cultuur aarden. De drijvende krachten houden het snel voor gezien en beginnen met hun verdiende geld een nieuwe startup. De overname verzandt zo en loopt op niets uit. Daar leert het bedrijf van (dat typeert oranje organisaties, die kunnen leren van fouten). Er wordt een tweede startup overgenomen. Die wordt ondergebracht in een aparte accommodatie die aansluit bij de behoefte van de start-uppers. De startup blijft volledig zelfstandig. Wel worden een paar geel denkende medewerkers van het bedrijf toegevoegd. Hun taak: onderzoeken hoe opschaling plaats kan vinden met behoud van de creatieve kracht. De kracht van de startuporganisatie wordt zo intact gelaten. Er wordt een verwante kracht aan toegevoegd.
Buurtzorg
Jos de Blok werkte als wijkverpleegkundige, werd directeur van een grote zorgorganisatie en zag wat de effecten waren van die centraal geleide bureaucratie. Hij besefte wat er moest veranderen en wist ook dat hem dat niet zou lukken in die blauwe organisatie. Hij stapte op en richtte Buurtzorg op. Zelfsturende teams van professionals, een zo plat mogelijke organisatie, geen management. Een gele organisatie. Inmiddels werken er zo’n 8000 professionals bij Buurtzorg in 550 zelfsturende teams. Ze leveren betere zorg tegen minder kosten. Opschaling gebeurt door meer kleine zelfstandige eenheden te creëren. Het is succesvol omdat de professionals binnen hun eigen deskundigheid in kleine teams zelf beslissen en hun zaken regelen en afstemmen, typerend voor de gele organisatie.
Conclusies
Concluderend: als het bewustzijnsstadium van een grote groep medewerkers niet overeenkomt met dat van de (gewenste) organisatie dan ontstaat er stagnatie. Anders gezegd: bewustzijnsstadium van de medewerkers (en leiding) moet passen bij dat van de organisatie en omgekeerd. Dave Hakkens van Precious Plastics zal in een blauwe organisatie niet kunnen aarden en de brandweerman met het brandweerhart wordt doodongelukkig in een turkooise organisatie. Tegelijkertijd is het ook zo dat als organisaties verder willen ontwikkelen er mensen moeten zijn die al in een verder bewustzijnsstadium verkeren. Als iedereen blauw denkt zal de brandweer nooit geel worden. Omgekeerd, als iedereen geel denkt kan een blauwe aanpak niet werken. Die leidt tot verzet, weerstand, demotivatie die ten koste gaan van het resultaat. In organisaties waar ontwerp en productie andere bewustzijnsstadia vragen kunnen hybride organisaties ontstaan, die aansluiten bij de kern van de processen en de ‘typen’ mensen die er werken.
Als, zoals dat bij buurtzorg het geval is, de organisatievorm past bij het ontwikkelingsniveau van de medewerkers, dan werkt het optimaal. Maar hoe doe je dat? Hoe creëer je een gele of turkooise organisatie? Hoe start je er een en hoe ontwikkel je een bestaande organisatie in die richting? Daar kom ik in een volgende column op terug.
Transities
Jan Rotmans, schreef in zijn boek, ‘Een verandering van tijdperk’, over de transities die gaande en nodig zijn. De oude organisaties en het oude denken, hebben geen antwoorden meer op de grote vraagstukken van deze tijd. Hij wijst vooral naar de turkooise organisatie en het turkooise bewustzijnsniveau als antwoord. Tegelijkertijd zien we een revisionistische beweging die terug wil naar het oude vertrouwde. Een roep om de oude hiërarchie, het herstel van autoriteit, terug naar blauw of soms zelfs rood (kijk maar hoe Trump te werk gaat). Rotmans ziet dat als een reactie op de angst die het verlies van het bestaande oproept. Maar de geschiedenis leert dat bewustzijn niet teruggeschroefd kan worden. Het is een golfbeweging met een voorwaartse kracht, die naar boven stroomt en niet naar beneden, waarbij ieder nieuw stadium alle vorige in zich herbergt.
Is het turkooise stadium het laatste? Laloux denkt van niet en ik denk dat met hem. Ik ben benieuwd wat het volgende stadium zal zijn, maar of ik dat nog zal meemaken? Vooralsnog vind ik de turkooise fase inspirerend, fascinerend èn ik voel de noodzaak en urgentie. Ik wil, als iemand die meerdere fasen aan den lijve heeft gevoeld, en die al jaren opereert in het gele spectrum, graag mijn steentje daaraan bijdragen.
Overigens: een model helpt ons de werkelijkheid te begrijpen, maar is de werkelijkheid niet.
Reageren:
guus@wordpress-614679-2010139.cloudwaysapps.com
literatuur
Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)
Don Edward Beck en Christopher C. Cowen. Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model. (1996, Altamira-Becht)
Artikel: Zelforganisatie in tijden van kanteling
Geplaatst op: 20 februari 2018 door Mieke Laarakkers
Zelforganisatie in tijden van kanteling
We zien een worsteling van organisaties om zich aan te passen aan de huidige tijd. We zien het onvermogen van de leiding, de demotivatie van medewerkers, de verandermoeheid. Welke maatschappelijke trend speelt hier? Een analyse en een perspectief.
Door Guus Hustinx
Het beeld
Onlangs hebben wij de ‘Postpractitioners NLP in organisaties’ afgesloten. (Een geweldige training in 4 blokken van 2 dagen, met enthousiaste deelnemers die de training gemiddeld met een 9 gewaardeerd hebben, dat terzijde) We hadden 20 deelnemers uit verschillende branches, profit en non-profit, managers, HRM-adviseurs, teamleiders, interimmanagers en consultants. We waren in ieder blok weer verbijsterd door hun casuïstiek en hun verhalen. Verbaasd over wat er speelt in organisaties op dit moment. De worsteling om de organisaties aan te passen aan de huidige tijd. Wat er misgaat, de pijn die dat oplevert op allerlei lagen in de organisatie, het onvermogen van het management en haar adviseurs. De ego’s, het machtsspel, de dubbele agenda’s, het gelijk wel halen maar niet per se hebben. De manier waarop medewerkers als pionnen behandeld worden en de effecten op de motivatie. De incidentbestrijding, het gebrek aan echte visie, de toenemende ‘command en control’ als er dingen mis gaan, het falen daarvan. Een beeld dat we uit onze eigen praktijk herkennen. Nu is dat geen wetenschappelijk onderbouwd beeld. Dus ik moet uitkijken niet in de val van de ‘confirmation bias’ te trappen. En ja, ik ken gelukkig ook goede voorbeelden. Naar aanleiding van dat ronduit negatieve beeld komt toch de vraag op: wat is er aan de hand met organisaties?
De orkaan die op ons afkomt
Jan Rotmans (2017) is er duidelijk over. We zitten in een verandering van tijdperk. Rotmans spreekt over maatschappelijke disruptie: ‘globalisering, migratie, klimaatverandering, geopolitieke spanningen, groeiende ongelijkheid, digitalisering, robotisering, polarisatie, radicalisering, terrorisme, etc.’ ‘Er komt een orkaan op ons af.’ ‘Niet de slimste of de sterkste organisaties zullen overleven, maar de meest wendbare.’ De meeste bedrijven en organisaties zien dat niet en hebben overigens geen idee hoe daar mee om te gaan. Ze doen maar wat en meestal vanuit de oude reflex van meer ‘command en control’, wat juist averechts werkt. De starheid neemt daardoor alleen maar toe. Die organisaties zullen verdwijnen stelt Rotmans. Die stelling wordt onderschreven door Taleb (2013) met zijn verhaal over antifragiliteit.
Fragiel zijn de ‘command en control’ organisaties, want log en star. Antifragiel zijn juist die organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die in staat zijn snel en creatief te reageren op veranderende omstandigheden en die daar lol in hebben, omdat het als het ware in hun genen zit. En die zullen overleven, aldus…
Bewustzijnsstadia van organisaties
In mijn vorige artikel schreef ik over de bewustzijnsstadia van organisaties op basis van het boek van Laloux, (2014). lees hier het volledige artikel
Een samenvatting:
De Rode Organisatie: impulsief
Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.
Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.
De Blauwe Organisatie: aanpassing
De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.
Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils
De Oranje organisatie: prestatie
De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.
Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.
De Groene organisatie: empowerment
Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.
Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer, sommige gemeenten
De gele organisatie: synergie
Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.
Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.
De turkooise organisatie: holisme
Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn. Als we kijken naar enkele voorbeelden, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.
Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.
Als we deze bewustzijnsstadia over de stelling van Rotmans en Taleb leggen zou dat betekenen dat organisaties in het blauwe en oranje stadium het niet gaan redden en in de orkaan omvergeblazen worden. Het blauwe stadium kan evolueren naar geel. Het gele en turkooise stadium lijken voorwaardelijk te zijn om de kanteling die nodig is wel aan te kunnen. Dat type organisaties vormt als het ware de organisatie van de toekomst.
Geen probleem zou je kunnen denken, dan gaan we die blauwe en oranje organisaties toch even ombouwen naar gele en turkooise organisaties? Even een reorganisatie, klaar….
Zo gemakkelijk gaat het niet worden. Volgens Laloux kunnen blauwe en oranje organisaties niet binnen een redelijke tijdsspanne evolueren naar geel en turkoois. Eén stadium verder ontwikkelen blijkt in de praktijk al een hele uitdaging. Twee of meer bewustzijnsstadia overslaan is onmogelijk omdat dat de veranderpotentie van het systeem en van de mensen die er werken ver te boven gaat. Bewustzijnsverandering van een organisatie is ook en vooral persoonlijke verandering, van haar leiders, van de middelmanagers en van de medewerkers. En we weten allemaal hoe moeilijk diepgaande persoonlijke verandering is. Zowel Laloux als Rotmans spreken over tientallen jaren die nodig zijn om dergelijke veranderingen te laten slagen.
Organisaties ontwikkelen naar het gele stadium
Maar stel, een redelijk groene organisatie, bijvoorbeeld een gemeentelijke organisatie, wil toch de slag maken om te evolueren naar een gele organisatie, wat is daar dan voor nodig? Wij begeleiden op dit moment enkele organisaties in een verandertraject naar een zelforganiserende organisatie, vanuit het groene stadium op weg naar geel.
De theorie
Laloux stelt: het bewustzijnsstadium van een organisatie kan dat van zijn leider(s) niet overstijgen. Daaruit leidt hij twee belangrijke voorwaarden af. De leider aan de top moet een wereldbeeld en een psychologische ontwikkeling hebben passend bij het gele of turkooise stadium. Daarbij helpt het als er een bepaalde kritische massa is van managers die hetzelfde ontwikkelingsstadium hebben. De tweede voorwaarde is dat de eigenaren, vaak in de vorm van raden van commissarissen, raden van toezicht, colleges van B&W, etc. de gele en turkooise wereldvisie begrijpen en omarmen. Want de leider heeft de rugdekking van hen nodig, ook en juist als het tegenzit. Zeker gezien het langdurige karakter van zo’n veranderingstraject.
Vervolgens heeft die leider een paradox te ‘overwinnen’. Leiders zijn in zelf-organiserende organisaties zowel minder belangrijk als juist veel belangrijker dan in traditionele organisaties. Aan de ene kant hebben ze hun top-down hiërarchische macht opgegeven. Aan de andere kant is de ‘leider’ degene die de condities schept voor de verandering, maar die dat dan op een niet-hiërarchische wijze moet doen, die het nieuwe paradigma congruent moet voorleven.
De rol van de leider
Op basis van zijn onderzoek ziet Laloux een aantal belangrijke uitdagingen voor de leiders weggelegd.
Het moge duidelijk zijn, dit vraagt nogal wat van leiders. Ga er maar aan staan als je tegelijkertijd resultaat moet bereiken. Een creatieve chaos managen, het klinkt als een tegenstrijdigheid.
De werkvloer
In zijn onderzoek ziet Laloux dat de principes van zelforganisatie op de werkvloer meestal redelijk makkelijk omarmd worden. Belangrijk daarbij is dat de medewerkers de intenties van de leiders kunnen vertrouwen. Er moet voldoende veiligheid zijn om je als medewerker ook kwetsbaar op te stellen en jezelf te zijn in jouw veranderingsproces. Als de organisatie een verleden heeft van ‘command en control’ is die veiligheid er niet vanzelfsprekend. Controle is namelijk juist gebaseerd op wantrouwen. Dan moet er in vertrouwen geïnvesteerd worden. Een leider die congruent de nieuwe waarden voorleeft is dan een vereiste.
Het middelmanagement
De weerstand blijkt vooral te zitten bij het middelmanagement. Die raken hun functie en hun status kwijt en laten dat niet zomaar gebeuren. Ook hier ontstaat een paradox: als in een klap alle middelmanagers eruit gaan is het de vraag of de medewerkers dat al aankunnen. Als je dat niet doet is het de vraag of je dan de onveilige situatie van de ‘command en control’ teveel in stand houdt, waardoor de verandering in goede bedoelingen strandt. Ecologie is een belangrijke voorwaarde in de benadering van het middelmanagement. In de voorbeelden die Laloux geeft wordt aan de middelmanagers de vraag meegegeven: wat voor rol zie je nog voor jezelf in deze organisatie weggelegd? Wat kan jouw toegevoegde waarde zijn binnen de principes van zelforganisatie?
De praktijk
Zelforganisatie
Een praktijk voorbeeld. Er is een visie ontwikkeld op de veranderende rol van de gemeente. Samen met in plaats van voor de samenleving is het nieuwe motto. Die visie vraagt om een organisatie die flexibel en direct kan inspelen op vragen vanuit de samenleving. Daaruit volgt logischerwijs de keus voor een meer zelf-organiserende organisatie waarin de verantwoordelijkheden bij de medewerkers en de teams waarin ze opereren liggen. In de bestaande situatie is de organisatie tamelijk hiërarchisch gestructureerd. De lijn loopt van medewerker via teamleider naar afdelingshoofd, directie en bestuur. Dat heeft tot gevolg dat de directie overladen wordt met inhoudelijke dossiers en details. Een tweede gevolg is dat de medewerkers zelf weinig verantwoordelijkheid nemen en zich in de lijn kunnen verschuilen achter teamleiders en afdelingshoofden. Een deel van de medewerkers is daardoor niet erg sterk taakvolwassen en leunt sterk op bevestiging en goedkeuring.
De eerste stap
Op basis van het concept van zelforganisatie wordt besloten om als eerste stap de laag van de afdelingshoofden eruit te halen. Dat gebeurt op een mooie en ecologische manier in alle respect voor de betrokkenen. De laag van de teamleiders blijft vooralsnog bestaan. Aan de teamleiders wordt de vraag gesteld om samen na te gaan hoe zij de nieuwe situatie willen vormgeven en hoe zij hun onderlinge samenwerking willen bevorderen en borgen. Uit de respons blijkt dat de teamleiders nog grote moeite hebben met het concept van zelforganisatie. Daartoe gaan ze ondersteuning krijgen vanuit de staf. Een prille vorm van bottum up redesigning. Sommige medewerkers hebben moeite met de verandering, want je kunnen verschuilen is wel heel comfortabel. Nu dat ineens niet meer kan blijkt niet iedereen dat aan te kunnen. Medewerkers moeten de tijd krijgen en ondersteuning of coaching als dat nodig blijkt. Fouten maken moet mogen. En daar komt ook de rol van het bestuur om de hoek kijken. Die hebben, als er zaken fout gaan, snel de neiging om te veroordelen en dan naar sancties of arbeidsrechtelijke consequenties te grijpen of te roepen om nieuwe regels en meer controle. Daar moet het MT pal voor gaan staan, anders is het snel afgelopen met de bereidheid van medewerkers om hun verantwoordelijkheid te nemen, want juist dan komt de veiligheid in het geding.
Rol MT herdefiniëren
Tegelijkertijd beseft het MT dat ze ook hun eigen rol moeten herdefiniëren. Want hoe verhoudt de eindverantwoordelijkheid die ze dragen, waar het bestuur hen regelmatig op aanspreekt, zich nu met zelforganisatie? In de teamsessie waarin dat onderzocht wordt, strijden oude concepten over controle en verantwoordelijkheid afleggen met nieuwe over loslaten, faciliteren en monitoring. Het team zit in de paradox die hierboven besproken werd. Dat leidt tot een heel fundamenteel gesprek over: ‘waar zijn wij nog van?’ Als het primaat bij de teams en de teamleiders ligt wat moeten wij dan nog? Faciliteren dat zij daadwerkelijk dat primaat kunnen pakken. Ze ondersteunen en ruimte bieden voor het groeiproces dat ze nog moeten doormaken. Het blijkt voor de individuele teamleden een hele omslag. Een hele lading bezwaren: maar wat als; hoe moet dat met; als dan…? De MT leden zijn in de oude situatie verantwoordelijk voor hun eigen kolom, hoe moet dat nu? Gaan we die verantwoordelijkheden loslaten? Ja dus, en dan, hoe gaat dat, hoe werkt dat? Je eigen ‘toko’ loslaten, beseffen dat je expertise nog slechts in adviserende zin ertoe doet. Veel ego loslaten, nederigheid.
De persoonlijke uitdagingen
Ze begrijpen dat ze individueel nog een hele slag te maken hebben wil het concept van zelforganisatie ook echt gaan werken. De directeur heeft het gele stadium wel redelijk geïntegreerd. Echter in zijn ongeduld om stappen te maken of als er zaken misgaan die politiek gevoelig liggen heeft hij af en toe nog de neiging om in tamelijk sturend en dominant gedrag terug te vallen. Gedrag dat bij het oude paradigma hoort. Zo hebben alle teamleden hun uitdagingen. Het team beseft dat ze moeten ‘leren’ in dit ontwikkelingsproces. We brengen die persoonlijke uitdagingen in beeld en er worden afspraken gemaakt hoe iedereen daaraan gaat werken. Het team gaat elkaar daar in ieder geval constructief op aanspreken.
Het is al met al een proces dat veel vraagt van alle betrokkenen. Jezelf kwetsbaar opstellen, elkaar liefdevol aanspreken, elkaar ondersteunen, loslaten van oude zekerheden, je eigen positie ter discussie stellen, zoeken naar je toegevoegde waarde, jezelf herdefiniëren, een rolmodel zijn, erkennen dat je fouten maakt. Toch levert het veel nieuwe energie, het besef dat je pionier bent, dat je de organisatie op een hoger plan brengt, dat je de medewerkers helpt ontwikkelen, dat het goed is voor de stad, voor de bewoners en de instituties in de stad. Loslaten geeft ruimte.
Onderstroom
Zoals de inzichten van Laloux laten zien, bevestigd door de casus van deze gemeente is het evolueren naar een zelf-organiserende organisatie geen bovenstroom proces. Het gaat niet om structuren, integendeel die worden juist afgebroken. Traditionele functieopbouw wordt juist losgelaten. Het is een onderstroomproces van vooral persoonlijke ontwikkeling waarin oude paradigma’s, patronen en routines losgelaten worden, waarin nieuwe waarden ingesloten worden, waarin andere vormen van samenwerking ontstaan. De organisatie gaat werken volgens een nieuw leidend principe: vertrouwen. Die veranderingen vinden plaats op een ecologische manier met respect voor de individuele ontwikkeling van alle betrokkenen.
Managers zijn traditioneel vooral opgeleid om de bovenstroom te managen en niet om de onderstroom te begeleiden en te faciliteren. En daar loopt het vaak spaak in veranderingsprocessen. Op internet circuleren checklijsten voor het inrichten van zelforganisatie, afvinklijsten op de bovenstroom. Een ‘contradictio in terminis’, want volslagen tegengesteld aan het werkelijke veranderingsproces, dat op een heel ander niveau plaatsvindt, zoals de casus laat zien. Wij hebben geen blauwdrukken, geen stappenplannen, maar we gaan met de betrokkenen op reis. De bestemming is duidelijk, maar langs welke wegen dat ontvouwt zich al doende. Om Laloux te parafraseren: adviseurs en begeleiders kunnen leiders nooit verder brengen dan hun eigen bewustzijnsstadium reikt.
Literatuur
Jan Rotmans, Omwenteling van mensen, organisaties en samenleving (2017, Arbeiderspers)
Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)
Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel. Dingen die baat hebben bij wanorde (2013, Uitgeverij Nieuwezijds)
Artikel: Bewustzijnsstadia van organisaties
Gepost: 20 december 2017 door Mieke Laarakkers
Bewustzijnsstadia van organisaties in een verandering van tijdperk
Hoe bewustzijnsstadia van organisaties en mensen aansluiten op de grote vraagstukken van dit tijdperk. Wat is er nodig?
Door Guus Hustinx
Reinventing organizations
Het boek lag al een tijdje op de stapel ‘nog te lezen’, het kwam er niet van. Alles komt uiteindelijk op zijn tijd.
Ik begeleid al langer een Veiligheidsregio. Sinds 2014 maken die een sterke verandering door. Het leidende principe is volledig omgekeerd. Was dat eerst: ‘wij helpen u in nood’, nu is het: ‘wij helpen u met brandveilig leven’. De hele organisatie was gebouwd om het eerste principe: paraatheid, snelle uitruk, tot het uiterste gaan, soms met gevaar voor eigen leven, een organisatie voor en met ‘helden’. De omslag betekent: preventie, opvoeding, bewustwording van burgers omtrent de eigen verantwoordelijkheid. Het redden is de noodklep aan het eind van de keten. Exit de held. De leiding is visionair en wordt sterk gedreven door dit nieuwe paradigma. Komend van een sterk hiërarchisch gestuurde organisatie is de nieuwe filosofie: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk leggen, de leiding is faciliterend aan de medewerkers. In de organisatie zelf zie ik verwarring, medewerkers die het oude niet los kunnen of willen laten, roep om duidelijke richting, om sturing, ‘zeg me wat en hoe’.
Toen zag ik weer het boek op de stapel: ‘Reinventing organizations’, A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness, door Frederic Laloux (2014). Dat gaf mij een nieuwe kijk op wat er in die organisatie speelt.
Wat ik las kende ik deels uit de theorie van ‘Spiral Dynamics’, gebaseerd op de waardentheorie van Clare Graves (Beck, Cowan, 1996), maar interessant is dat Laloux dat in een historisch en evolutionair perspectief plaatst en het gedachtengoed vooral simpeler en praktisch maakt. Reden om daarover te schrijven.
Ontwikkelingsstadia van organisaties
Ik zal de diverse bewustzijnsstadia kort uitleggen. Maar vooraf twee opmerkingen. Laloux begint in de prehistorie. Ik zal voor de beknoptheid de twee eerst stadia tot aan de industriële revolutie overslaan, die kennen geen actuele vormen meer in de westerse beschaving. Laloux, die wel verwijst naar Graves en het werk van Beck en Cowen, kiest gedeeltelijk eigen kleurcoderingen en lijkt aan het eind ook een stadium van Graves over te slaan. Ik neem de vrijheid om aan te sluiten bij de Graves categorisering en de bewustzijnsstadia die Beck en Cowen hanteren. Aan de kern van het betoog van Laloux doet dat niets af, maar het sluit zo wel direct aan bij de Graves indeling zoals die ook in de Mindsonar gebruikt wordt, het NLP instrument dat denk- en handelingsstijlen èn waarden en drijfveren meet. Een fantastisch instrument dat wij als bureau veel gebruiken. ( www.mindsonar.info )
De Rode Organisatie, het derde stadium: impulsief
Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. Geweld wordt gebruikt om de macht te handhaven. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. Angst en onderwerping zorgen ervoor dat de organisatie niet desintegreert. Er zijn weinig hiërarchische lagen en de organisatie is lastig op te schalen. Controle schiet snel tekort omdat de macht van de leider maar een beperkte reikwijdte heeft. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.
Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte termijn.
Metafoor
De wolvenroedel is de metafoor die bij deze organisatievorm past. De alfawolf houdt de roedel in het gareel en moet continu zijn machtspositie bewijzen en verdedigen. Ook strijd- en oorlogsmetaforen zijn fervent. Je hoort dit terug in de taal: strijd voeren, vechten, uitvechten, in opstand komen, de macht grijpen, de ander vernietigen, etc.
Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.
De Blauwe Organisatie, het vierde stadium: aanpassing
De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Formele regels regelen de omgang in de piramide. De medewerker wordt geacht zich aan die onveranderbare regels aan te passen. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Ze zijn stabiel en kunnen door hun structuur ook opschalen. Deze organisaties zijn gericht op het realiseren van zaken. De macht is formeel belegd met titels, processen en organisatieschema’s. Planning en uitvoering zijn gescheiden. Het denken vindt aan de top plaats, uitvoering aan de basis. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.
Focus
Vooral eerste waarnemingspositie en korte en middellange termijn.
Metafoor
De metafoor die bij deze organisatievorm past is die van een leger. Strak geregeld, gedisciplineerd. De taal die daar uitdrukking aan geeft: stellingen betrekken, de loopgraven, de gelederen gesloten houden, tot de aanval overgaan, medewerkers als pionnen, hergroeperen, de flanken dekken, disciplineren.
Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils
De Oranje organisatie, het vijfde stadium: prestatie
De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Het blauwe ‘command en control’ wordt meer ‘predict en control’. Oranje organisaties behouden de rigide hiërarchische piramide, maar fietsen daar ook doorheen met projectgroepen, staffuncties, interne consultants, veranderteams etc. Innovatie wordt structureel onderdeel, want daarin kun je onderscheiden en voordeel behalen t.o.v. de concurrent. Dat betekent dat er een constante strijd ontstaat om de beste te zijn. Concurrentie en competitie, ook intern, doet hun intrede. Targetsystemen en bonusregelingen ondersteunen die interne competitie. Iedereen kan de ladder van de hiërarchie bestijgen, maar dat moet je wel zelf waarmaken. Alhoewel er veel energie en creativiteit kan zijn, blijft de organisatie ook afstandelijk, de medewerker is een radartje, een pion in het systeem. Het leiderschap is typisch doelgericht, stelt taak en uitkomst boven relatie. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.
Focus
Vooral eerste en een beetje derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.
Metafoor
De machine metafoor is leidend. De taal: aan het stuur zitten, een radartje, zand in de machine strooien, ‘management by objectives’, dashboardmanagement, onderdelen optimaliseren, resultaatmeting, de geoliede machine. Als tweede metafoor zien we de sportmetaforen: competitie, de spelregels veranderen, het spelletje spelen, topsport bedrijven, de man spelen in plaats van de bal, scoren.
Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.
De Groene organisatie, het zesde stadium: empowerment
Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. Medewerkers, ook aan de voet van de piramide beslissen zelf over zaken die hun werk aangaan, zonder eerst goedkeuring te vragen. Medewerkers worden gestimuleerd om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Van het management wordt verwacht dat ze in staat zijn macht te delen en meer op relatie te sturen dan op resultaat, vanuit de overtuiging dat een constructieve relatie tot een goed resultaat zal leiden. Organisatiecultuur wordt belangrijker dan structuur. De piramide wordt platter. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.
Focus
Eerste, tweede en derde waarnemingspositie en middellange en lange termijn.
Metafoor
De familiemetafoor typeert de groene organisatie. De taal: onderdeel van dezelfde familie, we zitten er samen in, elkaar helpen, er voor elkaar zijn, het is zijn kindje, de pater familias, een moeder zijn.
Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer.
De gele organisatie, het zevende stadium: synergie
Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. De manager creëert de omstandigheden waarbinnen de professionals hun werk optimaal kunnen doen. Kennis delen, bij elkaar brengen, een en een is drie, creativiteit zijn sleutelbegrippen binnen geel. Een leven lang leren. Organisaties in een complexe werkelijkheid zijn voortdurend aan verandering onderhevig: netwerkconstructies, flexibiliteit in organisatievorm, losse structuren, wisselde teams met onafhankelijke professionals afhankelijk van de thema’s. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.
Focus
Eerste, tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het eigen systeem) en middellange en lange termijn.
Metafoor
De organisatie als systeem, levend netwerk. De taal: verbondenheid, dynamiek, balans tussen geven en nemen, uitwisseling, stromende energie, mijn plek in het systeem.
Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.
De turkooise organisatie, het achtste stadium: holisme
Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn.
Een voorbeeld is Precious Plastics, opgezet door een jonge industrieel ontwerper, Dave Hakkens. Hij ontwikkelde simpele apparatuur om wegwerpplastic te recyclen en te hergebruiken als filamentinkt voor 3D-printers. Met goedkope, overal verkrijgbare, materialen bouwde hij een ‘recyclebot’ en een ‘filabot’. Vervolgens liep hij aan tegen het feit dat het lastig was om dit op te schalen, en dat was vanuit zijn ecologische, holistische standpunt nu juist belangrijk. Dat heeft hij opgelost door alle bouwtekeningen, handleidingen etc. als open source op internet te zetten. Inmiddels draaien er in zo’n 50 landen, waaronder ook diverse ontwikkelingelanden al honderden projecten volgens zijn methode. De community bedraagt zo’n 40.000 leden die kennis en ervaringen uitwisselen. De opschaling is zo gelukt, echter een verdienmodel is er nog niet echt, maar dat vindt Dave geen probleem. Een quote uit zijn missie: ‘we zijn onafhankelijk, arm maar vrij!’ https://preciousplastic.com
Als we goed kijken naar hoe zij dit georganiseerd hebben, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie: jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt die de apparatuur hier in Nederland bouwen en die veel begeleiding nodig hebben). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.
Focus
De tweede, derde en vierde waarnemingspositie (gericht op het grotere systeem: de wereld, de maatschappij, het klimaat), de kwaliteit van de eerste waarnemingspositie lijkt te veranderen met criteria gericht op de ecologie. Lange termijnblik.
Metafoor
De community en holistisch. Taal: verbondenheid, deel uit maken van het grotere geheel, ecologie, bijdragen aan het grotere geheel, we zijn allemaal wereldburgers, alle wezens op deze aarde hebben bestaansrecht, alles hangt met alles samen, systemisch kijken, krachten bundelen, open source
Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor meer inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.
Opvolgende bewustzijnsstadia
Het is interessant om te beseffen dat deze bewustzijnsstadia allen naast elkaar bestaan in onze maatschappij. Een ‘hoger’ bewustzijnsstadium is niet als zodanig beter dan een ‘lager’. Wel is het zo dat niet ieder stadium geschikt is voor ieder vraagstuk. Zo is een rode organisatie wellicht het enige antwoord in een burgeroorlog als je eigen haard en huis moet verdedigen. Zo lijkt het niet voor de hand liggend om ons leger op een turkooise manier aan te pakken en zal de startup niet als blauwe organisatie tot bloei komen. Adviesdiensten door professionals kunnen wel passen in de oranje vorm met bonussen als drijvende kracht, maar een blauwe organisatie ligt daar niet voor de hand. Ziekenhuizen waren in het verleden vooral blauw, zijn met het vermarkten van de zorg meer en meer oranje geworden. Zo kunnen we zien dat de sterke competitie van oranje regelmatig tot problemen leidt waar patiënten de dupe van kunnen worden. Moderne ziekenhuizen tenderen meer naar gele organisaties, waar de patiënt een meer gelijkwaardige en zelfstandige positie heeft naast de betrokken specialist: partnerschap.
Zoals ik eerder zei, de oranje organisatie is de favoriet van het neoliberalisme en het ‘roofkapitalisme’. Laloux beschrijft dat als de schaduwzijde van het ‘oranje’ ontwikkelingsstadium: een ver doorgevoerd machine denken, waarin de medewerkers pionnen zijn die geofferd kunnen worden. Het creëren van maximale aandeelhouderswaarde staat voorop, daar moet alles voor wijken, zelfs onze aarde met haar eindige hulpbronnen. Pas bij de omslag van oranje naar groen zien we dat de belangen van andere stakeholders mee gaan spelen.
De praktijk
De veiligheidsregio uit de inleiding
Van oorsprong waren de lokale brandweren redelijk blauw van aard, maar ze kenden ook groene trekjes: brandweermensen hebben een brandweerhart en je bent wel onderdeel van de rode familie. Het veranderde paradigma van de Veiligheidsregio vraagt om een andere organisatievorm en ‘vanzelfsprekend’ wordt gekozen voor geel: zelfstandige professionals i.c.m. faciliterend leiderschap. Een deel van de organisatie pakt die verandering goed op, maar een ander deel heeft de grootste moeite om de oude blauwe cultuur met haar sterke hiërarchie, los te laten. Het loslaten van de eigen positie is een verlies op identiteitsniveau, een van de hoogste logische niveaus. Een ander deel lijkt de weelde van het loslaten van ‘command en control’ niet aan te kunnen. Er gaan daardoor dingen mis. Door deze fenomenen lijkt de ontwikkeling van deze organisatie te stagneren.
Een grote keten van accountants en consultants
De FIOD is binnengevallen vanwege fraude aan de top. De organisatie is verbijsterd, hoe heeft dat kunnen gebeuren, fraude. Immers een onkreukbaar imago is het bestaansrecht van de firma. De top verdwijnt gedwongen, er wordt een interim bestuurder aangesteld. Een man die zijn waarde heeft bewezen in de blauwe en oranje cultuur. De regels worden aangescherpt, ‘command en control’ heringevoerd, extra hiërarchische lagen geïntroduceerd. Na een jaar ruimt de interim het veld. Zijn blauwe aanpak slaat de plank mis in deze typische oranje-gele organisatie. Het gaat sterk ten koste van de resultaten en dat is nu ook weer niet de bedoeling.
Het productiebedrijf
Een stel idealistische, jonge ingenieurs richt vanuit een duurzaam idee een productiebedrijf op. Het is een club van pioniers. In het begin staan ze ook nog zelf aan de machines als dat nodig is. Het bedrijf groeit snel, er is vraag naar hun duurzame product. Vanuit hun gevoelde maatschappelijke verantwoordelijkheid worden voor de productie mensen met een handicap, een rugzakje, en veel allochtonen met taalproblemen aangenomen. Mensen die stuk voor stuk extra begeleiding nodig hebben. De oorspronkelijk gele organisatie krijgt meer en meer groene trekjes. Zo wordt de directeur de pater familias die extra zorg heeft voor zijn mensen en ze ook buiten het werk als nodig begeleidt. Bij de groei en de uitbreiding die daarop volgt gaan er steeds vaker dingen in de productie mis. Dat vraagt om meer controle, de organisatie krijgt zo meer oranje trekjes. Zo worstelt deze van oorsprong gele organisatie, met haar sociale doelstelling enerzijds en het opschalingsvraagstuk anderzijds, met haar vorm. De beweging lijkt eerder terug in ontwikkelingsstadia te gaan: van geel naar groen naar oranje, maar juist dat laatste past niet bij de oprichters. Daarom zijn ze nu begonnen om ontwerp en engineering vooral op basis van geel te organiseren en productie meer op basis van groen met meerdere dusdanig kleine eenheden dat begeleiding van de kwetsbare medewerkers gepaard kan gaan aan een meer gestructureerde en gecontroleerde productie.
De overgenomen startup
Een startup wordt door een industriële organisatie aangekocht en ingelijfd. Er wordt ruimte gecreëerd en de ‘bende’ trekt in. Dat gaat al snel fout. De geel-turkooise types kunnen niet in de sterk oranje cultuur aarden. De drijvende krachten houden het snel voor gezien en beginnen met hun verdiende geld een nieuwe startup. De overname verzandt zo en loopt op niets uit. Daar leert het bedrijf van (dat typeert oranje organisaties, die kunnen leren van fouten). Er wordt een tweede startup overgenomen. Die wordt ondergebracht in een aparte accommodatie die aansluit bij de behoefte van de start-uppers. De startup blijft volledig zelfstandig. Wel worden een paar geel denkende medewerkers van het bedrijf toegevoegd. Hun taak: onderzoeken hoe opschaling plaats kan vinden met behoud van de creatieve kracht. De kracht van de startuporganisatie wordt zo intact gelaten. Er wordt een verwante kracht aan toegevoegd.
Buurtzorg
Jos de Blok werkte als wijkverpleegkundige, werd directeur van een grote zorgorganisatie en zag wat de effecten waren van die centraal geleide bureaucratie. Hij besefte wat er moest veranderen en wist ook dat hem dat niet zou lukken in die blauwe organisatie. Hij stapte op en richtte Buurtzorg op. Zelfsturende teams van professionals, een zo plat mogelijke organisatie, geen management. Een gele organisatie. Inmiddels werken er zo’n 8000 professionals bij Buurtzorg in 550 zelfsturende teams. Ze leveren betere zorg tegen minder kosten. Opschaling gebeurt door meer kleine zelfstandige eenheden te creëren. Het is succesvol omdat de professionals binnen hun eigen deskundigheid in kleine teams zelf beslissen en hun zaken regelen en afstemmen, typerend voor de gele organisatie.
Conclusies
Concluderend: als het bewustzijnsstadium van een grote groep medewerkers niet overeenkomt met dat van de (gewenste) organisatie dan ontstaat er stagnatie. Anders gezegd: bewustzijnsstadium van de medewerkers (en leiding) moet passen bij dat van de organisatie en omgekeerd. Dave Hakkens van Precious Plastics zal in een blauwe organisatie niet kunnen aarden en de brandweerman met het brandweerhart wordt doodongelukkig in een turkooise organisatie. Tegelijkertijd is het ook zo dat als organisaties verder willen ontwikkelen er mensen moeten zijn die al in een verder bewustzijnsstadium verkeren. Als iedereen blauw denkt zal de brandweer nooit geel worden. Omgekeerd, als iedereen geel denkt kan een blauwe aanpak niet werken. Die leidt tot verzet, weerstand, demotivatie die ten koste gaan van het resultaat. In organisaties waar ontwerp en productie andere bewustzijnsstadia vragen kunnen hybride organisaties ontstaan, die aansluiten bij de kern van de processen en de ‘typen’ mensen die er werken.
Als, zoals dat bij buurtzorg het geval is, de organisatievorm past bij het ontwikkelingsniveau van de medewerkers, dan werkt het optimaal. Maar hoe doe je dat? Hoe creëer je een gele of turkooise organisatie? Hoe start je er een en hoe ontwikkel je een bestaande organisatie in die richting? Daar kom ik in een volgende column op terug.
Transities
Jan Rotmans, schreef in zijn boek, ‘Een verandering van tijdperk’, over de transities die gaande en nodig zijn. De oude organisaties en het oude denken, hebben geen antwoorden meer op de grote vraagstukken van deze tijd. Hij wijst vooral naar de turkooise organisatie en het turkooise bewustzijnsniveau als antwoord. Tegelijkertijd zien we een revisionistische beweging die terug wil naar het oude vertrouwde. Een roep om de oude hiërarchie, het herstel van autoriteit, terug naar blauw of soms zelfs rood (kijk maar hoe Trump te werk gaat). Rotmans ziet dat als een reactie op de angst die het verlies van het bestaande oproept. Maar de geschiedenis leert dat bewustzijn niet teruggeschroefd kan worden. Het is een golfbeweging met een voorwaartse kracht, die naar boven stroomt en niet naar beneden, waarbij ieder nieuw stadium alle vorige in zich herbergt.
Is het turkooise stadium het laatste? Laloux denkt van niet en ik denk dat met hem. Ik ben benieuwd wat het volgende stadium zal zijn, maar of ik dat nog zal meemaken? Vooralsnog vind ik de turkooise fase inspirerend, fascinerend èn ik voel de noodzaak en urgentie. Ik wil, als iemand die meerdere fasen aan den lijve heeft gevoeld, en die al jaren opereert in het gele spectrum, graag mijn steentje daaraan bijdragen.
Overigens: een model helpt ons de werkelijkheid te begrijpen, maar is de werkelijkheid niet.
Reageren:
guus@wordpress-614679-2010139.cloudwaysapps.com
literatuur
Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)
Don Edward Beck en Christopher C. Cowen. Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model. (1996, Altamira-Becht)
Artikel: Verandermotivatie creëren
Geplaatst op: 25 september 2017 door Mieke Laarakkers
Verandermotivatie creëren
Hoe komt het toch dat zoveel mooie toekomstplannen in organisaties verzanden of opgaan in weerstand. Hoe kan je met de inzichten uit NLP ecologische verandering in je organisatie creëren? Een casus.
Door Guus Hustinx
Familiair bedrijf
Een productiebedrijf, waar zo’n 100 mensen werken, maakt specialistische onderdelen voor grote mobiele machines. Het is een familiebedrijf, de directeur is de eigenaar, de medewerkers werken er vaak al hun hele leven en doen al die tijd al min of meer hetzelfde. Weliswaar zijn de technieken in de loop der jaren verbeterd, in essentie is het hele productieproces hetzelfde gebleven. De directeur omschrijft zichzelf als een doener. Van oorsprong zelf techneut, 20 jaar geleden als stagiaire begonnen op de ontwerpafdeling, kent hij alle ins en outs van verkoop tot order, productie en logistiek. Als de oorspronkelijke eigenaar ernstig ziek wordt, wordt hij, op relatief jonge leeftijd, bedrijfsleider. Later neemt hij het bedrijf over. Veel van de huidige medewerkers waren toen ook al in dienst en hebben dat hele proces van overname van dichtbij meegemaakt. De directeur, laten we hem Mathieu noemen, ziet zichzelf nog steeds als een van ‘de jongens’ zoals hij liefkozend over zijn mensen praat.
De gang van zaken
De internationale klantenkring van het bedrijf is redelijk constant en zo ook de orderportefeuille. Al jaren een redelijk comfortabele positie. Tot nu toe is de strategie geweest om niet te groeien, maar om de omvang en de kwaliteit constant te houden en met succes. De crisisperiode 2008 tot 2015 laat wel een dip zien, maar die wordt redelijk goed doorgekomen. Die periode zet Mathieu wel aan het denken: ‘wij vertrouwen er met zijn allen blindelings op dat de vraag naar onze producten constant blijft in de lengte der jaren, maar klopt dat eigenlijk nog wel?’ Hij spreekt er af en toe met zijn management over, maar vindt daar weinig weerklank: ‘het zal zo’n vaart niet lopen, we moeten gewoon doorgaan met verbeteren van kwaliteit’. Intussen neemt de concurrentie vanuit goedkope lonenlanden als China en India toe. Die leveren dezelfde producten voor een structureel lagere prijs. In het begin merkt het bedrijf daar nog niet zoveel van, immers hun kennis van de branche, van de techniek, en hun veel betere service werken nog duidelijk in hun voordeel. Het bedrijf werkt ook aan continue verbetering en daarmee is de kwaliteit ook nog steeds ruim beter in vergelijking met de concurrentie. Maar langzamerhand begint het bij Mathieu toch te knellen.
Wake up call
Een trouwe klant stapt over naar de Chinezen. Dat valt nog makkelijk op te vangen in de totale orderportefeuille, dus niets aan de hand. Maar toch, dat moment is voor Mathieu een ‘wake up call’. De overtuiging dat ze door kunnen gaan op de oude vertrouwde weg begint nu wel sterk te wankelen bij hem. Die gedachten spreekt hij uit bij zijn management, bij de mensen in het bedrijf, maar steeds loopt hij er tegenaan dat het gebagatelliseerd wordt: ‘we redden ons wel; het is ons altijd gelukt, waarom nu niet?’
Mathieu stelt zichzelf de vraag: ‘hebben wij eigenlijk wel de potentie om ons aan te passen als de omstandigheden sterk wijzigen?’ Het antwoord op de laatste vraag is tot zijn schrik een volmondig: ‘nee’.
Wij coachen Mathieu al langer omdat hij steeds meer met zijn rol worstelt, als directeur, maar ook in de relatie met zijn kinderen en zijn echtgenote. Hij vindt op onze site het artikel: ‘Een toekomststrategie voor organisaties’. Daarin herkent hij het proces waar hij in zit met zijn bedrijf. Hij vraagt ons hem ook op dat vlak te begeleiden.
De toekomststrategie
We spreken af om de toekomststrategie met hem en zijn managementteam te gaan doen. Van tevoren spreken we apart met de leden van het team om hun beeld te verkennen en te bezien hoe zij erin zitten. We komen veel weerstand tegen, vooral gericht tegen de directeur: ‘wat is er met hem aan de hand; waar komt dit idee nu vandaan; ‘never change a winning strategy’; de uitdaging was er toch al een tijdje af voor hem, hij moet kennelijk iets nieuws; hier zit ik niet op te wachten, ik heb het al druk genoeg; hij kan dit nu wel willen maar dat gaat hem toch niet lukken in dit bedrijf’. In NLP termen lijkt het wel of deze mensen op een tijdlijn staan met hun rug naar de toekomst. Wat ze in beeld hebben is het heden en vooral het verleden. Pogingen in de gesprekken om ze via een metapositie, gedissocieerd te laten kijken naar verleden, heden èn toekomst verzanden in diezelfde weerstand.
We rapporteren aan Mathieu dat wellicht eerst deze weerstand nader onderzocht moet worden, omdat we geloven dat er geen ruimte is om die toekomststrategie te ontwikkelen, nòg niet in ieder geval.
Dilemma
Mathieu is er van overtuigd dat hij alleen verder kan als hij een cruciaal aantal mensen in de organisatie meekrijgt en hij wil het met de hele club doen, iedereen binnen boord houden. Dat is zijn loyaliteit naar zijn ‘jongens’, passend in de sterk familiaire cultuur van het bedrijf. Tegelijkertijd moet er iets veranderen want anders, zo ziet hij in, wordt deze weerstand tegen verandering op termijn de ondergang van het bedrijf. Zie hier zijn dilemma. We breiden de gesprekken uit naar meerdere sleutelfiguren in de rest van de organisatie om een compleet beeld te krijgen hoe de mensen erin zitten.
Verandermotivatie
Laten we eerst, meer fundamenteel, kijken hoe motivatie om te veranderen ontstaat. Daarvoor zijn twee dimensies van belang: de gevoelde noodzaak om te veranderen en de urgentie. Dat levert het volgende kwadrant op.
Er is een sterke noodzaak en het is urgent. Ik heb deze situatie zelf meegemaakt als directeur van een architecten en ingenieursbureau. Door een wijziging in het rijksbeleid viel in een periode van 3 maanden de helft van onze orderportefeuille weg. Noodzaak om in te grijpen was duidelijk en het was urgent, we stevenden snel op een faillissement af. Dat besef was er in de hele organisatie. De meningen over wat te doen verschilden, maar dat terzijde. Dit soort acute situaties leiden in positieve zin tot het stellen van doelen en tot directe actie. In meer negatieve zin leiden ze tot overleven. De organisatie gaat in een overlevingsstand, waarbij belangrijke kwaliteiten afgesloten worden. Ik heb daar eerder over geschreven in ‘Trauma’s in organisaties”.
Er bestaat wel een sterke noodzaak, maar die wordt niet als urgent ervaren, omdat het te bereiken doel nog ver in de toekomst ligt, of anders gezegd, de urgentie ontstaat pas in de toekomst. Voorbeeld: de visionaire directeur voorziet problemen in de toekomst en wil daar nu op anticiperen. Zijn management ziet dat ook wel, maar in de waan van de dag verdwijnt de noodzaak, omdat er andere korte termijn zaken zich voordoen die meer urgentie hebben. De nodige verandering sneeuwt onder in de waan van de dag en wordt ongemerkt op de lange baan geschoven.
Dat doet zich voor bij hypes als zelfsturende teams, lean, thuiswerken, het nieuwe werken, het nieuwe organiseren etc. Niets ten nadele van deze innovatieve ideeën op zich, het gaat me hier om de manier waarop er vaak in organisaties mee wordt omgegaan. De kracht van een hype is dat die urgentie creëert, zonder dat er perse een noodzaak aanwezig is. Is die noodzaak er wel en een van deze ideeën vormt een prima oplossing dan is geen sprake van een hype, maar kan het een prima richting vormen in de hierboven beschreven veranderkwadranten 1 en 2. Bij de ‘believers’ is er grote motivatie om met de hype aan de slag te gaan, maar elders in de organisatie ontmoet je cynisme: ’dit hebben we al zo vaak mee gemaakt, iedere twee jaar iets nieuws, het waait vanzelf weer over’. De noodzaak wordt door deze groep niet gevoeld en zo ontstaat er ook geen motivatie bij hen.
Nou lekker doorgaan met hoe je de dingen doet, niets aan de hand. Vooral niets veranderen, zou je zeggen. Toch ken ik voorbeelden van veranderingen die in deze categorie vallen. Er komt een nieuwe directeur bij een woningcorporatie. Van moment één zet hij in op een totale reorganisatie. De hele organisatie gaat op de kop. Ik spreek een lid van het managementteam. Hij ziet geen enkele noodzaak en totaal geen urgentie om dit te doen, behalve de wil van de directeur. ‘Deze nieuwe directeur, die moet zo nodig hier zijn plasje doen’, is zijn analyse. Ik vraag hem welk probleem hiermee opgelost wordt: ‘geen enkel, sterker nog we creëren problemen waar die er nu niet zijn, want de meeste medewerkers zijn gewoonweg niet in staat om te voldoen aan wat er straks van ze gevraagd wordt. Ruimte voor opleiding en ontwikkeling wordt er vervolgens niet geboden’. Demotivatie bij een grote groep medewerkers is het gevolg. Er wordt hen een verandering door de strot geduwd waar zij en de organisatie als geheel naar eigen gevoel alleen maar slechter van worden, een niet-ecologische verandering.
Terug naar onze casus
Uit onze gespreksronde blijkt dat de meeste medewerkers ergens tussen kwadrant 3 en 4 zitten. In een milde variant dat wel, want de medewerkers dragen Mathieu op handen. Maar toch, ze zien de noodzaak van verandering niet, het gaat immers al jaren goed en voelen ook geen enkele urgentie. Sommigen zien het als een hype die wel overwaait. Anderen zien het als een nieuw stokpaardje van de directeur, want die moet kennelijks iets uitdagends omhanden hebben. Tussen de regels door horen we dat ze hem hierin niet zo serieus nemen: ‘een geweldige vent, maar hij kan zich beter bij zijn leest houden en een van ons blijven’. De negatieve kant van kwadrant 4, de demotivatie ontstaat niet, maar motivatie om te veranderen is ver te zoeken.
Het management lijkt wat meer tussen kwadrant 2 en 3 in te zitten. Enkele teamleden zien het vooral als een hype waar Mathieu in meegaat, andere snappen wel dat er op termijn iets moet gebeuren, maar voelen in de waan van de dag nog weinig urgentie. Als het zich aandient dan zien we wel weer lijkt het motto te zijn.
Weinig verandermotivatie
We concluderen samen dat er op dit moment weinig verandermotivatie bestaat. Wat ons in de gesprekken ook is opgevallen is dat de medewerkers zo vol zitten met verhalen over het verleden, over hoe het altijd al geweest is. Mathieu verzucht: ‘dat verhaal klopt gewoonweg niet meer, het gaat over een verleden dat al niet meer bestaat, maar hoe krijg ik dat tussen de oren?’ We vragen hem wat zijn verhaal is, het verhaal over hoe het nu is. Zijn verhaal blijkt vaag, nog onsamenhangend, nog weinig richting te hebben. Bovendien zit het vooral in zijn hoofd. Hij heeft het in zijn managementteam tussen de regels door wel vaker, maar ongestructureerd, aan de orde gesteld.
Robert Dilts schrijft in zijn boek ‘Visionairy Leadership Skills’ dat succesvolle leiders in staat zijn om een ‘compelling future’ te creëren, ‘a future to wich people want to belong’, want dan krijg je mensen mee, ontstaat er veranderkracht. In termen van ons kwadrant: mensen mee nemen in het idee dat die aantrekkelijke toekomst creëren nu start, dat we nu aan de slag moeten. De medewerkers dus overtuigen van noodzaak en urgentie, ze meenemen naar kwadrant 1.
Een toekomst creëren waar mensen bij willen horen
En dus starten we bij Mathieu. In de coaching hebben we zijn persoonlijke verleden en hoe dat met de historie van het bedrijf vermengd is geraakt al onderzocht. We doen de eerste stappen van de toekomststrategie met hem.
We verkennen welke maatschappelijke ontwikkelingen relevant zijn, zoals het klimaatakkoord, en de circulaire economie. Welke technische ontwikkelingen, zoals informatisering, robotisering en de ontwikkeling van totaal nieuwe materialen zijn belangrijk? Welke ontwikkelingen zijn er in de markt, zoals de concurrentie uit lage lonen landen en welke ontwikkelingen in de branche waar hij aan levert? Wat betekenen die voor zijn bedrijf?
We onderzoeken welke beelden hij heeft van zijn eigen bedrijf. We stuiten op: we zijn een familiebedrijf, we zijn een productiefabriek, de klant staat voorop, daar doen we alles voor. We zijn echte doeners, makers. We onderzoeken zijn eigen passie, wat drijft jou ten diepste? Dingen maken, creëren, innovatief zijn. En dat, is zijn conclusie, moet dit bedrijf veel meer gaan doen, dat moet ons leidend principe worden.
Visie
Op basis van deze stappen heeft Mathieu een duidelijk beeld voor zichzelf gecreëerd wat de maatschappelijke betekenis voor het bedrijf kan worden, wat voor bedrijf hij wil zijn, wat de passie is en wat de leidende principes. Hij blijkt in staat dat heel concreet te maken, welke klanten en hoe hij zich daar mee wil verhouden (veel meer co-creëren), welke vernieuwende producten, welke innovatieve materialen, welke productiemethoden daar bij horen, wat hij van zijn mensen verwacht en hoe hij dat samen met ze wil oppakken. Hij ziet ook dat er veel geïnvesteerd moet worden om dat mogelijk te maken. Dat wil hij gaan bekostigen, door toch op korte termijn te gaan groeien. Eenmaal in de creatieve modus, blijkt hij in een flow te komen, alsof ideeën en beelden die lang onbewust aanwezig waren een weg naar buiten vinden, onstuitbaar. Het hele verhaal rolt er uit.
Het nieuwe verhaal
Mathieu koppelt zijn verhaal over de toekomst van het bedrijf aan zijn persoonlijke ontwikkeling. Hij doet zijn verhaal in de kantine van het bedrijf aan het voltallige personeel, zijn vrouw achter hem. Hij start met hoe hij als kind is opgegroeid, hoe daar de zaadjes voor zijn latere ontwikkeling als technicus zijn geplant. Hij komt in het bedrijf terecht als stagiaire en het klikt direct met de eigenaar. Die was als een tweede vader voor hem, of wellicht de vader die hij nooit heeft gehad. Hij is hem opgevolgd, terwijl hij zelf niet dacht dat hij dat kon, maar de eigenaar geloofde in hem. Hij vertelt over de loyaliteit aan de eigenaar. Hij vond dat hij diens erfenis in stand moest houden. Dat had tot gevolg dat er onbewust een nieuw leidend principe werd geïnstalleerd: ‘we laten alles zoals het is uit eerbetoon aan de oprichter’. Het bedrijf heeft daar lang goed op kunnen draaien en is zo geworden wat het nu is. Hij vertelt over zijn eigen ontwikkeling van de laatste jaren. Wat hij in de opvoeding van zijn kinderen terugzag over zichzelf, de techneut die weinig van zijn gevoelens kon laten zien, hoe dat ook in de relatie met zijn vrouw speelde. Hoe hij zichzelf tegen is gekomen en hoe hij de laatste jaren daar in veranderd is. Het heeft zijn kijk op het bedrijf en zijn eigen rol daarin drastisch veranderd. Hij ziet in dat hij persoonlijk niet op de oude voet verder kan in het bedrijf en dat hij er ook van overtuigd is dat het bedrijf zo niet verder kan.
Dan laat hij zien wat er in de maatschappij gebeurt en welke technologische ontwikkelingen onstuitbaar op hen afkomen, hoe dat bedreigingen zijn, maar ook nieuwe kansen als ze maar tijdig de bakens verzetten. Hij schetst het aantrekkelijke toekomstbeeld dat hij voor zich ziet en hoe hij daar wil komen. Hij nodigt iedereen uit om met hem mee te gaan die kant op: ‘we moeten dit samen doen, kunnen dat alleen samen’. Tegelijkertijd is hij ook heel duidelijk: ‘we gaan, of je dat nu leuk vindt of niet. Je bent welkom om mee te gaan. Als je dat nog lastig vindt, bang bent dat je het niet kunt, dat geeft niet, dat snap ik goed. Ik heb dat zelf immers ook meegemaakt, zoals je net hebt kunnen horen. Ik/we gaan je ondersteunen daarin, we gaan je helpen. Maar we gaan wel’.
Het is muisstil, mensen zijn onder de indruk, geraakt, sommigen ontroerd, er is iets gebeurd, iets verschoven.
Het effect
We organiseren bijeenkomsten in kleine kring. Daarin legt Mathieu zijn visie nogmaals uit en nog een keer, zo vaak als nodig. De mensen kunnen reageren, we vragen door op persoonlijke zaken, waar voorbehoud zit, waar angsten. Er is ruimte voor emotie. Al die tijd is het ook grotere frame: ‘ik wil je/jullie er graag bij hebben, ik ga je daarbij ondersteunen, maar we gaan wel’.
We zien hoe de combinatie van het aantrekkelijke toekomstbeeld, de ruimte die er is voor bezwaren en emoties, samen met het frame ‘we doen het samen, maar we gaan wel’, stap voor stap noodzaak en urgentie creëren en daarmee de zo noodzakelijke motivatie om te veranderen.
Zo kan Mathieu binnen de (kern)waarden van hemzelf en het bedrijf toch een verandering met een duidelijke richting in gang zetten.
Toetsen aan vormvoorwaarden voor doelen
We kennen in NLP de vormvoorwaarden voor doelen:
Laten we eens toetsen hoe wat Mathieu wil bereiken aan deze vormvoorwaarden voldoet.
Maar als ze het niet kunnen?
Een belangrijk aspect is nog niet beantwoord. Wat als blijkt dat ze het niet kunnen (?), dat vermoeden bestaat namelijk. Welke competenties ontbreken er dan en hoe kunnen we ze die leren? De vraag die daaraan vooraf gaat is of ze het werkelijk niet kunnen (of kunnen leren) -want dat druist tegen een van de NLP vooronderstellingen in- of dat ze het niet willen, onvoldoende drang voelen of dat ze het niet mogen van zichzelf. We gaan daarvoor met de medewerkers in gesprek om -1- dat boven water te krijgen en -2- te onderzoeken waar de hindernis zit, -3- wat er ontbreekt aan competenties en -4- wat ze nodig hebben om die te ontwikkelen. Hoe we dat aanpakken laat ik in een volgende column zien.
Postpractitioners NLP in Organisaties
Als je geïnteresseerd bent om deze aanpak te leren en nog veel meer toepassingen van NLP in organisaties, schrijf je dan in voor de Postpractitioners.
https://www.iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/
Artikel: NLP in organisaties
Geplaatst op: 20 december 2017 door Mieke Laarakkers
NLP in organisaties
Door Guus Hustinx
Het toepassen van NLP in organisaties gaat traditioneel vooral over communicatie en persoonlijke skills. Dat zie je terug in cursussen die aangeboden worden en ook in de boeken die daarover gepubliceerd zijn.. Als je organisaties kunt zien als levende systemen dan gaat er met NLP een nieuwe wereld voor je open. De nieuwe Postpractitioners NLP in organisaties, die dit najaar start, focust juist daarop. Een persoonlijk verhaal over hoe het tot stand kwam.
Mijn passie voor organisaties
Zomer 1997 rondde ik mijn opleiding NLP-trainer en -consultant af bij Robert Dilts en Judith de Lozier in Santa Cruz CA. Oorspronkelijk opgeleid als ‘procesingenieur’ en met mijn ervaring als projectmanager en directeur, lag mijn hart bij organisaties en complexe projecten. Organisaties zijn in hoge mate bepalend voor hoe onze wereld er uit ziet. De meesten van ons brengen er meer tijd door dan in onze gezinnen. Gedreven als ik was -en ben- om een betere wereld achter te laten dan ik kreeg, bleek de focus op organisaties dus passend voor mij. En dus wilde ik maar al te graag aan de slag met NLP in organisaties. Die passie bleek ik te delen met mijn levenspartner en collega Mieke, ook NLP-er. En zo gingen we samen op pad door het landschap van NLP in organisaties. Daar bleek vraag naar.
Het begon met skills
De nadruk lag in die beginfase vooral op communicatie: waarnemingsposities, uitvragen en afstemmen op criteria, NLP vooronderstellingen in communicatie, doelgericht werken. Daarnaast op het ontwikkelen van vaardigheden. We liepen tegen een bijzonder fenomeen aan: de afdeling HRM heeft haar eigen diagnose al gesteld en de interventie, bijvoorbeeld een training communicatie, bedacht. Wij mochten die interventie dan uitvoeren. Blij, want het is werk, toch? Maar wat als het echte probleem blijkt te zijn dat er twee bloedgroepen zijn die elkaar de tent uitvechten en een directeur die de andere kant op kijkt? Dan kom je niet zo ver met een training communicatie en dan hadden wij het dus niet goed gedaan. Zo leerden wij. We gingen dus voortaan eerst zelf een diagnose stellen en een interventie voorstellen. Daarbij stootten wij, met onze NLP-blik, meestal op gebrekkige samenwerking. Als vanzelfsprekend kwamen we zo vooral bij het functioneren van teams en teams onderling terecht.
NLP en teams
In het werken met teams ontdekten we al snel dat bij slecht functionerende teams botsende criteria een cruciale rol spelen. We gingen werken met Logische Niveaus, de hiërarchie van criteria en onderhandelen tussen delen, vertaald naar teams. Die methodiek sloeg aan en bleek succesvol. Na verloop van tijd zagen we ook dat verschillen en overeenkomsten in criteria en belangen bepaalde vaste patronen in teams creëerden. Zo ontstond de notie van de dynamiek in teams -zoals strijd om de macht; de lieve vrede bewaren, ieder voor zich- en konden we samen met berokkenen naar de hefboom gaan zoeken. Werken met Logische Niveaus bleek ook een mooie manier om teams weer perspectief te geven. Metaprogramma’s en de Mindsonar vormen een zeer krachtig instrument om de teamdynamiek zichtbaar te maken. Teams vormen nog steeds een belangrijk deel van ons werk, nu vaak ingebed in langduriger begeleidingstrajecten en begeleiding op meerdere niveaus.
Organisatiedynamiek
We kregen de vraag om in een grote organisatie van hoog tot laag de dynamiek in meerdere teams op te sporen en een veranderingsproces te faciliteren. Dat bracht een nieuw inzicht: de dynamiek in de diverse delen van de organisatie hangt met elkaar samen, houdt elkaar in stand, versterkt of verzwakt elkaar. We leerden hoe we die dynamiek inzichtelijk konden maken onder meer door systeemdiagrammen te tekenen. Dat resulteerde in het model van het ‘Speelveld der verandering’, waar we samen een boek over schreven: Ecologisch veranderen van organisaties, het Speelveld der Verandering (2008). Het Speelveld bleek een confronterende methode, maar met veel rapport van onze kant ook een manier om snel tot de essentie te komen. We noemen dat ‘liefdevol confronteren’.
De organisatie: van machine naar levend systeem
Ik heb in mijn opleiding tot ingenieur geleerd om over organisaties na te denken in termen van processen en structuren. Nu noemen we dat de bovenstroom van de organisatie. Die standaard visie op organisaties komt terug in twee leidende metaforen. De machine metafoor, met taal als: het loopt hier op rolletjes, zand in de machine strooien, de aansturing verbeteren, de radertjes, een geoliede machine, sturen op resultaat. En de strijdmetafoor: je de markt in vechten, competitief zijn, zit je wel goed in de wedstrijd, stelling nemen, indekken. Dat heeft verregaande implicaties. Als ik denk in termen van een machine zal ik ook uitsluitend machine oplossingen, dus bovenstroom oplossingen, vinden. Strijd-denken leidt niet tot samenwerking en tot begrip van en voor de onderstroom, gaat juist in termen van targets en harde resultaten, bovenstroom dus. Wij ontdekten met onze NLP focus juist het grote belang van die andere dimensie, de onderstroom. Een van onze basisprincipes luidt: problemen in organisaties beginnen (nagenoeg) altijd in de onderstroom en kunnen niet opgelost worden in de bovenstroom. Om die reden mislukken zoveel reorganisaties en fusies -bovenstroom ingrepen- juist. Zo ontwikkelden we langzamerhand een totaal andere visie op organisaties: de organisatie als een levend ecosysteem. Daarvoor gelden andere wetmatigheden en heb je andere skills nodig. NLP kwam in een ander licht te staan, want bleek als instrumentarium erg mooi aan te sluiten op het complexe ecosysteem dat de organisatie vormt.
Systemisch NLP
In NLP zien we de mens, en in het verlengde daarvan organisaties, als een systeem dat verleden, heden en toekomst in zich draagt, dat op meerdere logische niveaus leert en ontwikkelt, dat vele delen -deelsystemen- kent die verschillende doelen en criteria hebben en dat zo een zekere dynamiek in zichzelf creëert. Een systeem dat in termen van metaforen over zichzelf en anderen denkt. Die metaforen helpen en beperken tegelijkertijd. Een systeem dat bijdraagt aan de dynamiek van het grotere systeem waar het onderdeel van is en daar tegelijkertijd van afhankelijk is. Als je het patroon eenmaal ziet dan kun je niet anders meer kijken. Zo komen alle NLP vooronderstellingen, veranderingstechnieken en modellen in beeld om ook op dat complexere systeemniveau toegepast te worden. En dat zijn we ‘gewoon’ gaan doen. We werken met tijdlijnen, logische niveaus, onderhandelen tussen delen, deden ‘change organizational histories’, creëren projecten met behulp van de Disney strategie, creativiteit met de Batesonstrategie, zoeken bekrachtigende metaforen. We laten deelnemers actief associëren en dissociëren, werken met de waarnemingsposities. We werden consultants van de onderstroom. Naast het begeleiden van teams in hun functioneren ontstond er een tweede stroom. We begeleiden nu ook organisaties als geheel, onderzoeken de organisatiedynamiek, maken de dilemma’s zichtbaar, faciliteren het opzetten van een NLP-ondernemingsplan of van projecten. We begeleiden veranderingsprocessen door de betrokkenen zo veel mogelijk invloed te geven, we transformeren ‘elkaar bevechten’ naar ‘samenwerken’ en we helpen organisatie-congruentie te vinden.
Van het heden naar de toekomst, de ecologie in de hogere systeemniveaus
Organisaties zijn onderdeel van een groter maatschappelijk systeem. Organisaties die de dynamiek in dat maatschappelijke systeem niet begrijpen zijn gedoemd te verdwijnen. Ik schreef daar eerder artikel over: een toekomststrategie voor organisaties
De logische niveaus vormen een fantastisch instrument om de maatschappelijke betekenis van organisaties, nu en in de toekomst zichtbaar te maken en om oplossingen en concrete handvatten te creëren. De ‘toekomststrategie’ konden we verder vormgeven met behulp van diverse NLP technieken.
In het werken op dit niveau kreeg het begrip ecologie een andere, nieuwe dimensie. Kijkend naar de ecologie van het grotere systeem kwamen wij steeds meer tot de conclusie dat ons economische en maatschappelijke systeem tegen haar grenzen aanloopt, zo niet langer meer door kan gaan. Organisaties die dat begrijpen en de omslag naar duurzaamheid willen maken kunnen overleven, andere op den duur niet.
Een moreel vraagstuk
Naast analytische conclusies over de wereldecologie gingen wij het ecologie vraagstuk meer en meer als een morele kwestie ervaren. Wij willen niet meer meewerken aan het verzachten van de consequenties van niet-ecologisch handelen, het wegmoffelen van de dilemma’s, alleen maar inzoomen op de korte termijn, waardoor het echte vraagstuk buiten beschouwing blijft. Wat we wel willen is werken met organisaties die bereid zijn het vraagstuk van de wereldecologie onder ogen te zien en die juist de lange termijn blik willen ontwikkelen, die hun maatschappelijke betekenis -het hoogste logische niveau- willen onderzoeken en herijken. En dat is wat we met veel plezier en inzet aan het doen zijn.
Onze ervaring overdragen: de Postpractitioners NLP in organisaties
Bij Mieke Laarakkers en mijzelf ontstond de sterke behoefte om onze 20 jaar ervaring met NLP in organisaties over te dragen. Onze betrokkenheid bij de ecologie van het grotere systeem betekent ook dat we graag anderen willen inspireren om datzelfde te doen. We willen dit gedachtengoed verspreiden vanuit het idee dat dit een krachtig middel vormt om dit systeem ten positieve om te vormen. En het zou zo doodzonde zijn als alles wat wij ontdekt, ontwikkeld hebben, al die ervaring, onze successen maar ook de mislukkingen waar we vaak veel van geleerd hebben, ooit zomaar zouden verdwijnen. Voor het zover is willen we dat graag aan jullie overdragen en jullie de basis leren waarna jullie het zelf weer verder kunnen brengen.
Ik heb deze column geschreven vanuit onze rol als extern adviseur. De Postpractitioner is echter opgezet voor twee kanten: voor rollen intern, als professional, (team)leider, ondernemer én voor interne of externe adviseurs, trainers en (team)coaches.
Ben je geïnteresseerd in deze postpractitioners opleiding, hier vind je meer informatie en kan je je inschrijven:
postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties
Artikel: Het transitieproces in de praktijk
Geplaatst op: 29 maart 2017 door Mieke Laarakkers
Het transitieproces in de praktijk
Transitie is een begrip dat ‘hot’ is in organisatieland. Ik schreef er eerder over in relatie tot het idee van de ‘commons’. Maar wat betekent een transitie nu in de praktijk? Hoe werkt dat dan en waar lopen betrokkenen tegen aan? Een verhaal uit de praktijk.
Door Guus Hustinx
De situatie
Een middelgrote gemeente wil een reorganisatie in gang zetten van het sociaal en het ruimtelijke domein, twee belangrijke verantwoordelijkheidsgebieden. Dat is ingegeven door de grote overheveling van taken van het rijk naar de gemeenten en de komst van de nieuwe omgevingswet. Beide vragen om een totaal andere werkwijze dan tot dan toe gebruikelijk, daar is iedereen het wel over eens. In de praktijk blijkt dat slecht van de grond te komen onder meer door de manier waarop de huidige organisatie in aparte kolommen is vormgegeven. De betrokken afdelingshoofden zijn als kwartiermakers benoemd en gaan samen met hun teamleiders met het transitieproces aan de slag. De nieuwe basisprincipes luiden: klantgericht en maatwerk; zelforganisatie en verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. De leiding moet medewerkers daartoe gaan faciliteren. Een totaal andere besturingsfilosofie dan het oude ‘command en control’, vooral gericht op de rechtmatigheid. In de nieuwe filosofie staan doelmatigheid en klantgerichtheid gelijkwaardig naast rechtmatigheid. Waar doelmatigheid en rechtmatigheid in de huidige organisatie steeds vaker als dilemma’s gevoeld worden en beiden in aparte afdelingen belegd zijn, moet in de nieuwe situatie de professionele medewerker die ‘tweebenigheid’ in zichzelf gaan verenigen. Hij wordt geacht zelfstandig de juiste afwegingen te maken en de goede balans te vinden. De functionele scheidingen, de kolommen, die de organisatie nu kenmerken moeten opgeheven worden. Er gaat gebiedsgericht gewerkt worden waarbij alle benodigde disciplines per deelgebied gaan samenwerken in wijkteams. De taak van de afdelingshoofden en de teamleiders is om deze verandering vorm te geven, te implementeren en de medewerkers daarin mee te nemen. Niet zo maar een verandering of doorontwikkeling, maar een totale kanteling, een heuse transitie.
In het veranderteam -de afdelingshoofden, de teamleiders en een intern adviseur- bestaat het besef dat deze transitie niet zo maar top down uitgerold kan worden. Dat is tegenstrijdig met de basisprincipes van de omslag die gewenst wordt. Het team stoeit met de manier waarop dat vorm gegeven moet worden en loopt daarin steeds vast: tegenstrijdige meningen, vragen over legitimatie, onduidelijkheid over de eigen rol, terugval in de oude hiërarchie, elkaar niet aanspreken en dus zaken laten lopen waar ze later last van hebben, het eigen belang vooropstellen en daar niet voor uitkomen. Discussies worden steeds opnieuw gevoerd, besluiten worden niet nagekomen of weer teruggedraaid. Als er kritiek van buiten komt worden harde uitgangspunten net zo makkelijk weer ter discussie gesteld.
Op dat punt wordt aan ons gevraagd om het veranderteam te gaan begeleiden.
De aanpak
Al in het intakegesprek dat we voeren met de 2 afdelingshoofden, de adviseur en 2 teamleiders zien we de dynamiek waarin ze zitten ontstaan, om zaken heen draaien, verschillende uitleg over hun mandaat, legitimatievragen, onduidelijkheid over persoonlijke belangen. We spiegelen dat naar ze. We stellen voor om te starten met de Mindsonar met als doel de individuele kwaliteiten zichtbaar te maken en inzicht te krijgen in de teamdynamiek.
Tabel gebruikte symbolen en metaprogramma’s in dit artikel
Alle teamleden maken de Mindsonar, krijgen feedback op hun profiel, delen hun profielen met elkaar en wij stellen een teamprofiel op. In een teamsessie bespreken we dat profiel, mede aan de hand van een casus die een van de afdelingshoofden inbrengt. Daarin wordt een interessante dynamiek zichtbaar.
Alle leden van het veranderteam scoren hoog op ‘opties’. In de praktijk wordt dat zichtbaar doordat ze met veel zaken tegelijk bezig zijn en ook in al die dossiers steeds allerlei interessante mogelijkheden zien hoe die -anders- aan te pakken. Tegelijkertijd is er weinig kritisch vermogen in het team aanwezig. Dat leidt er toe dat ze moeite hebben met het stellen van prioriteiten en om focus te houden. Ze laden alles op hun bordje en hebben moeite met het trekken van grenzen. Ze scoren unaniem hoog op ‘voldoet wel’ en ‘samen’, wat betekent dat ze harmonie nastreven en alles graag in gezamenlijkheid willen doen. Dat wordt zichtbaar doordat ze elkaar niet constructief aanspreken, sterker nog ze benoemen zelf ‘de lieve vrede bewaren’ als leidend cultuur element. Ze houden elkaar dus niet scherp. Het team scoort hoger op ‘externe referentie’ dan op ‘interne referentie’. Dat laat zich zien aan het feit dat ze makkelijk te beïnvloeden zijn. Dat alles leidt er toe dat ze niet goed in staat zijn om knopen door te hakken, een koers vast te stellen en die vast te houden. Tegelijkertijd voelen ze zich sterk verantwoordelijk terwijl ze maar weinig daadkracht kunnen ontwikkelen. Dat leidt tot een gevoel van onmacht. We willen wel, maar we kunnen het niet, daardoor komt het team in de reactieve modus. Als reactie daarop gaat het team nieuwe opties verkennen en zo wordt de cirkel gesloten en begint het patroon van voren af aan.
Het team herkent het patroon, maar dat leidt er nog niet direct toe dat ze het kunnen doorbreken. Wel concluderen ze dat er dus een aantal competenties in het team ontbreken. Dat roept de vraag op of ze die kunnen ontwikkelen of dat daar andere interventies voor nodig zijn?
Als begeleiders vragen wij ons af wat de motor is van dit sterke patroon? We vermoeden dat er een grotere systeemdynamiek werkzaam is op een hoger systeemniveau -het niveau van de organisatie- dat, in ieder geval mede, de dynamiek van de machteloosheid aanstuurt. We denken dus dat er meer aan de hand is dan ‘slechts’ ontbrekende competenties. In overleg met het team besluiten we om dat, in een andere sessie, middels systeemopstellingen verder te onderzoeken.
Organisatiedynamiek
In die systeemopstellingen worden een aantal patronen zichtbaar, die we samen met het team tot een samenhangende systeemdynamiek uitwerken.
De teams, de medewerkers, uit de betrokken afdelingen lijken hun waarde te ontlenen aan het verleden, aan de oude cultuur: gebaseerd op een sterke hiërarchie zijn de medewerkers gewend om te volgen. Ze zijn sterk gericht op rechtmatigheid en controle, het strikt volgen van regels. Er bestaat een sterke wij-zij: wij van team A tegenover zij, de andere teams en de leiding. Het leidt tot ‘in beton gegoten silo’s’ die de blik naar binnen hebben gekeerd en tot moeizame samenwerkingsrelaties waar die juist geboden zijn.
Aan de ander kant zien we de directie die haar waarde ontleent aan de toekomst, de nieuwe, gewenste cultuur waar ze zich aan verbonden hebben. Die wordt getypeerd door verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, de leiding faciliteert, de professionele medewerker levert maatwerk aan de burger en maakt zelfstandig de afwegingen binnen zijn mandaat. De hele organisatie is gericht op samenwerking intern en extern met maatschappelijke partijen en inwoners (burger is een woord van de oude cultuur).
De toekomst zoals die op de medewerkers afkomt brengt vooral onzekerheden met zich mee: hoe gaat dat er uit zien, wat betekent dat voor mij, ik wordt ineens wel erg zichtbaar en aanspreekbaar, kan me nergens meer achter verschuilen, kan ik dat wel, wil ik dat wel? Als reactie op die onzekerheden houden medewerkers juist sterker vast aan de zekerheden van het verleden, willen die ook niet loslaten. De directie vaart juist wel bij een mate van onzekerheid. Gedreven door een heldere visie op de toekomst dragen zij met veel passie hun boodschap uit: transitie van het sociaal en ruimtelijk domein, het moet, het kan niet anders, gezien de veranderende rol van de gemeente!
Tussen deze twee uitersten staat het veranderteam. Als we daar op doorvragen blijkt er sprake van grote verwarring. Waar passen wij nog in het nieuwe beeld? Waar horen wij thuis? We worden wel gevraagd om dit hele proces te realiseren, maar wat is onze plek in de ordening? Kunnen we die toekomst wel waarmaken? Hebben ook wij wel de juiste competenties in huis voor die toekomst? En hoe kunnen wij dit proces waarmaken zonder die competenties?
Deze organisatiedynamiek wordt door het team direct herkend. Sterker nog, er gaat een soort zucht door de groep: ‘dat is het dus’. Dan komen de verhalen los, het voelt als een ‘dubbel bind’. Als we het goed doen voor de directie krijgen we de medewerkers tegen, als we goed doen voor de medewerkers vinden we de directie tegenover ons. Kortom we kunnen het eigenlijk nooit goed doen en dat werkt niet bevorderend voor de motivatie en voor ons gevoel van legitimatie. Hoe brengen we deze uitersten bij elkaar, terwijl onze eigen positie tegelijkertijd steeds onduidelijker wordt?
Systeemdynamiek
Als we teamdynamiek en organisatiedynamiek met elkaar in verband brengen ontstaat het onderstaande beeld. De teamdynamiek van machteloosheid wordt gevoed door enerzijds de grotere systeemdynamiek en anderzijds door ontbrekende individuele ‘competenties voor de toekomst’. Die twee grijpen als het ware in elkaar, voeden en versterken elkaar met de teamdynamiek als uitkomst.
Binnen eigen controle brengen
We zoeken met het team naar hefbomen. Daarbij komen twee vragen op.
• Hoe moeten/kunnen we ons verhouden tot de grotere organisatiedynamiek?
• Welke competenties zouden we moeten ontwikkelen en hoe?
De organisatiedynamiek wordt gevoeld als iets wat sterker is dan zijzelf, iets dat buiten de eigen controle valt. Juist daar ligt de onmacht die ze voelen. Het inzicht in die organisatiedynamiek en de plek die ze daarin hebben helpt hen wel: ‘nu snappen we tenminste waar we in zitten’. Maar hoe ze daar uit moeten komen, hoe ze met die dubbel bind om moeten gaan dat weten ze nog niet. En zo komen we uit bij het volgende hoofdstuk, ontbrekende kwaliteiten.
Kwaliteiten voor de toekomst
Er valt veel meer over te zeggen, maar om het verhaal bondig te houden identificeren we drie basiskwaliteiten die ze -verder- moeten ontwikkelen.
• Interne referentie. Die moet hun de innerlijke stevigheid verschaffen die ze nodig hebben om te gaan staan voor zaken en om koers te houden. Ook om positie te nemen tussen of in de uitersten van de dubbel bind.
• Voldoet niet. Kritisch vermogen om elkaar scherp te houden, om te kunnen bepalen wat wel en wat niet op te pakken, onder het motto ‘hard op de inhoud, zacht op de mens’. Het vermogen om grenzen te trekken en zo nodig confrontaties aan te gaan.
• Concept. Het team heeft de neiging om snel in oplossingen te schieten, zonder eerst het probleem goed geanalyseerd te hebben (ze scoren hoog op ‘gebruik’). Ze creëren daarmee oplossingen voor het verkeerde probleem. Belangrijk is dus dat ze leren om de kern van zaken eerst te doorgronden en achterliggende principes te verhelderen. Dat gaat hen ook helpen om meer ‘beginselvast’ te worden en daarmee, in combinatie met een sterkere interne referentie, meer standvastig. Concept gaat hen ook helpen om sneller te doorgronden in welke dynamiek ze zitten en wat de effecten daarvan op henzelf zijn. Want dat genereert meer keuzes.
Hoe ging het verder?
En toen……… lag de ‘hoe-vraag’ op tafel. Nu weten we dat allemaal, maar hoe ontwikkelen we dat?
Per teamlid hebben we samen bekeken wat er nodig zou zijn. Daar zijn interventies uitgekomen zoals coaching op overtuigingen, training van vaardigheden en het doen van individuele opdrachten -ga feedback vragen, pak dit specifieke punt op en ga dat regelen, ga met de directie praten en leg je dilemma uit- etc. Dus individuele trajecten die ze vervolgens wel samen geborgd hebben. Wie doet wat, wanneer en hoe? Hoe bewaken we samen de voortgang?
Resteerde de vraag: ‘wat betekent dat dan voor ons als team, kunnen we het dan ineens wèl samen?’ Het eerstvolgende voortgangsoverleg, wij waren daar niet bij, gaf een snel antwoord op die vraag. Het team verviel binnen het uur in haar oude valkuilen. Afgesproken werd daarop dat we een aantal overleggen gaan bijwonen en dan spiegelen wat we zien gebeuren en andere manieren bespreken. Daarnaast gaan we een aantal intervisie bijeenkomsten houden waar ze aan de hand van actuele casuïstiek kunnen gaan zien hoe de systeemdynamiek in de praktijk werkt, hoe ze daar anders mee om kunnen gaan en hoe dat met andere competenties ook andere uitkomsten geeft.
Tot zover het proces. De eerste intervisiebijeenkomst staat gepland.
Conclusie
We zien een sterk visionaire directie, die beseft wat de toekomst die op hen afkomt van de organisatie vraagt. Daarnaast medewerkers die aan de andere kant van het spectrum zitten en die hun wereld op de kop gezet zien worden. Ze kunnen het niet -dat denken ze in ieder geval- en klampen zich vast aan hun oude zekerheden. Daartussen zit de groep die de transitie moet realiseren. Tussen het doorlopende verleden en de zich vormende en aandienende toekomst ontstaan verwarring en onmacht. Dat lijkt een universele dynamiek te zijn in transitieprocessen. We hebben dat in meerdere organisaties kunnen zien. De dubbel bind die het veranderteam ervaart past daar naadloos in en is exemplarisch voor de schijntegenstellingen zoals Jan Rotmans beschrijft. Als de organisatie zich realiseert dat de verwarring en de onmacht onderdeel van de dynamiek zijn, hoeven de veranderaars niet meer in een dubbel bind te komen. Dan kunnen er ‘simpelweg’ afwegingen tussen de uitersten plaats vinden en worden er ontwikkelvraagstukken geformuleerd in plaats van dilemma’s.
Dit is dus een kenmerkend beeld bij transities. De onmacht wordt vaak verward met onwil. Daarmee wordt deze tussenlaag onrecht aangedaan.
Wat we ook kunnen zien is dat de opdracht om de transitie te bewerkstelligen feitelijk een ‘onmogelijke opdracht’ is. Het is meer regel dan uitzondering dat deze veranderteams nauwelijks gefaciliteerd worden om hun werk naar behoren te verrichten. Dat heeft alles te maken met het ontbreken van inzicht in de complexiteit van zo’n transitieproces. In de gemeente in dit artikel was oorspronkelijk het idee: zet die mensen gebiedsgewijs bij elkaar in één ruimte en dan gaat het vanzelf wel lopen. Een grotere onderschatting van de impact van zo’n veranderingsproces is haast niet denkbaar. In termen van logische niveaus wordt dan een verandering op het niveau van omgeving en gedrag ingezet, terwijl het gaat om een verandering op het niveau van overtuigingen en identiteit, een cultuurverandering.
Robert Dilts besprak in een van zijn workshops het begrip ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt, die op je afkomt. Dat is iets anders dan de ‘geplande toekomst’ die we in NLP zo goed kennen. We stellen doelen, gebruiken tijdlijnen om de toekomst te plannen zo nodig met behulp van hulpbronnen uit het verleden. De ‘emerging future’ is van een andere orde, groter dan wijzelf, buiten onze controle. In tijden dat alles in de maatschappij in beweging is kan de toekomst die zich aandient je voor, soms onplezierige, verrassingen stellen. Dan moet je klaar staan om daar flexibel op in te springen of mee om te gaan. Dat vraagt om specifieke competenties die vaak juist in traditionele, hiërarchische organisaties ontbreken. Robert Dilts noemde ze ‘skills for the future’. Enkele daarvan hebben we hierboven benoemd in termen van metaprogramma’s. De belangrijkste zijn: flexibiliteit en creativiteit, het vermogen om kansen te zien en daarin concrete doelen te stellen en te bereiken, besef van je eigen kerncriteria en het vermogen kritisch te evalueren wat bij je past en wat niet. Het vermogen om te staan voor zaken, ook als je omgeving tegengas biedt. Te snappen in welke dynamiek, welke patronen, jij zelf en je omgeving vastzitten. In staat om te zien waar zaken wel binnen jouw controle liggen en daar voor te gaan en geen energie te verspillen aan zaken die toch buiten je controle vallen. Loslaten van het oude om ruimte te maken voor het nieuwe in het volste vertrouwen dat jij zelf in staat zal zijn om, wat er ook gebeurt, er van te leren en zo het positieve er uit te halen.
Tot slot, het moge duidelijk zijn na dit betoog, NLP biedt met hulpbrontechnieken, veranderingstechnieken, criteria, waarnemingsposities, logische niveaus, metaprogramma’s etc. een prachtig instrumentarium voor transities. Juist om die wisselwerking tussen mens en systeem in kaart te brengen. NLP biedt de handvatten om die wisselwerking opnieuw uit te vinden en in te richten. En last but not least om de ‘skils for the future’ te ontwikkelen.
Recente berichten
Recente reacties
Archieven
Categorieën
Tags