Artikel: Zelforganisatie in tijden van kanteling

http://intens.com/wp-content/uploads/2018/02/jan_wat-is-er-aan-de-hand-in-organisaties_zwerm.jpg

Zelforganisatie in tijden van kanteling

We zien een worsteling van organisaties om zich aan te passen aan de huidige tijd. We zien het onvermogen van de leiding, de demotivatie van medewerkers, de verandermoeheid. Welke maatschappelijke trend speelt hier? Een analyse en een perspectief.

Door Guus Hustinx

Het beeld

Onlangs hebben wij de ‘Postpractitioners NLP in organisaties’ afgesloten. (Een geweldige training in 4 blokken van 2 dagen, met enthousiaste deelnemers die de training gemiddeld met een 9 gewaardeerd hebben, dat terzijde) We hadden 20 deelnemers uit verschillende branches, profit en non-profit, managers, HRM-adviseurs, teamleiders, interimmanagers en consultants. We waren in ieder blok weer verbijsterd door hun casuïstiek en hun verhalen. Verbaasd over wat er speelt in organisaties op dit moment. De worsteling om de organisaties aan te passen aan de huidige tijd. Wat er misgaat, de pijn die dat oplevert op allerlei lagen in de organisatie, het onvermogen van het management en haar adviseurs. De ego’s, het machtsspel, de dubbele agenda’s, het gelijk wel halen maar niet per se hebben. De manier waarop medewerkers als pionnen behandeld worden en de effecten op de motivatie. De incidentbestrijding, het gebrek aan echte visie, de toenemende ‘command en control’ als er dingen mis gaan, het falen daarvan. Een beeld dat we uit onze eigen praktijk herkennen. Nu is dat geen wetenschappelijk onderbouwd beeld. Dus ik moet uitkijken niet in de val van de ‘confirmation bias’ te trappen. En ja, ik ken gelukkig ook goede voorbeelden. Naar aanleiding van dat ronduit negatieve beeld komt toch de vraag op: wat is er aan de hand met organisaties?

De orkaan die op ons afkomt

Jan Rotmans (2017) is er duidelijk over. We zitten in een verandering van tijdperk. Rotmans spreekt over maatschappelijke disruptie: ‘globalisering, migratie, klimaatverandering, geopolitieke spanningen, groeiende ongelijkheid, digitalisering, robotisering, polarisatie, radicalisering, terrorisme, etc.’ ‘Er komt een orkaan op ons af.’ ‘Niet de slimste of de sterkste organisaties zullen overleven, maar de meest wendbare.’ De meeste bedrijven en organisaties zien dat niet en hebben overigens geen idee hoe daar mee om te gaan. Ze doen maar wat en meestal vanuit de oude reflex van meer ‘command en control’, wat juist averechts werkt. De starheid neemt daardoor alleen maar toe. Die organisaties zullen verdwijnen stelt Rotmans. Die stelling wordt onderschreven door Taleb (2013) met zijn verhaal over antifragiliteit.

Taleb introduceert het begrip antifragiel als tegenovergestelde van fragiel. Zijn stelling is dat fragiele dingen kwetsbaar zijn voor toevallige gebeurtenissen en stressfactoren en dat we geneigd zijn het fragiele te beschermen, maar het daardoor ook steeds fragieler maken. Daartegenover staat het antifragiele dat juist baat heeft bij toevallige gebeurtenissen en stressoren doordat het daar sterker en creatiever van wordt en groeit. Hij geeft in zijn boek vele voorbeelden daarvan. In zijn betoog hebben complexe systemen -zoals organisaties- baat bij (een bepaalde mate van) antifragiliteit. Tegelijkertijd ziet hij juist dat alle variatie en volatiliteit (wisselvalligheid) uit huidige organisaties worden weggehaald en dat maakt ze juist meer fragiel en dus kwetsbaar in een veranderende wereld. Dat gebeurt onder meer door het gebruikelijke top down ingerichte proces van planning en control en door protocollisering

Fragiel zijn de ‘command en control’ organisaties, want log en star. Antifragiel zijn juist die organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die in staat zijn snel en creatief te reageren op veranderende omstandigheden en die daar lol in hebben, omdat het als het ware in hun genen zit. En die zullen overleven, aldus…

Bewustzijnsstadia van organisaties

In mijn vorige artikel schreef ik over de bewustzijnsstadia van organisaties op basis van het boek van Laloux, (2014). lees hier het volledige artikel

Een samenvatting:

De Rode Organisatie: impulsief

Gebaseerd op macht. De leider heeft een sterk ego en leidt door verdeel en heers. De leider omringt zich met loyale mensen die hij beloont zolang ze loyaal aan zijn absolute macht zijn. De organisatie heeft slechts een korte termijnperspectief en werkt vooral ad hoc. De ‘moderne’ rode organisatie maakt wel gebruik van communicatiemiddelen als mobiele telefoons, internet en sociale media.
Actuele voorbeelden
Maffia organisaties, milities, straatbendes, warlords.

De Blauwe Organisatie: aanpassing

De macht wordt uit het vorige stadium meegenomen, maar wordt nu gekoppeld aan functies. Er ontstaat een hiërarchische piramide. Daardoor kan ook arbeidsdeling ontstaan. Deze organisaties kunnen gaan plannen op de middellange termijn. Door de hiërarchische piramide wordt een sterke ‘command en control’ structuur mogelijk. Het onderliggende idee is dat mensen lui en onbetrouwbaar zijn en richting en controle nodig hebben.
Actuele voorbeelden
De katholieke kerk, defensie, politie, Leger des Heils

De Oranje organisatie: prestatie

De organisatie wordt niet langer gezien als een set van onaantastbare regels maar meer als een complexe machine. Meegenomen uit het vorige stadium worden de hiërarchie en de machtsstructuur. Nieuw is dat rationaliteit en efficiency de boventoon gaan voeren. Rationaliteit wordt gewaardeerd, emoties, vragen over zingeving zijn misplaatst. De oranje organisatie is dè vorm van het neoliberalisme.
Actuele voorbeelden
Multinationals, de meeste productiebedrijven, ‘moderne’ scholen, ziekenhuizen.

De Groene organisatie: empowerment

Een vorm van hiërarchie blijft wel in stand, maar de macht wordt veel meer gelijkelijk verdeeld over een veel plattere piramide. Delegeren doet zijn intrede. ‘Command en control’ verdwijnen. Vertrouwen wordt een sleutelwoord. De organisatie wordt meer waarden gedreven dan resultaat gedreven. Maatschappelijke verantwoordelijkheid doet zijn intrede met het idee dat er meerdere stakeholders bestaan dan alleen de shareholders. Emoties en zingeving vormen belangrijke krachten.
Actuele voorbeelden
Diverse familiebedrijven, moderne energiebedrijven, Brandweer, sommige gemeenten

De gele organisatie: synergie

Met toenemende complexiteit en toenemende specialisatie evolueren organisaties naar plaatsen waar professionals samenwerken, ieder vanuit hun eigen expertise. De klassieke piramide verliest zijn functie, zou eerder averechts werken. Professionals kun je niet aansturen, die sturen zichzelf. Management is dienend, faciliterend. Opschaling ontstaat door het vermeerderen van kleinschalige teams of door het uitbreiden van het netwerk. Zelforganisatie en coaching worden vormende krachten.
Actuele voorbeelden
Professionele organisaties zoals adviesfirma’s, ZZP-ers in de training en coaching business, het IEP, Buurtzorg, gezondheidscentra, startups.

De turkooise organisatie: holisme

Het voorlopig laatste stadium is dat van blauwgroen. De organisatie ziet zichzelf als onderdeel van een groter geheel. Er is nog weinig bekend over dit soort organisaties, simpelweg omdat ze er nog niet, of maar weinig zijn. Als we kijken naar enkele voorbeelden, zien we een combinatie van geel (synergie: professionals) en groen, (de familie). Het grote verschil zit in de focus. Waar bij geel de focus nog ligt op het persoonlijke en organisatiesucces is dat bij turkoois ontwikkeld tot een ecologische en maatschappelijke focus. Succes wordt bepaald door hoe de wereld in zijn geheel er beter van wordt.
Actuele voorbeelden
Sommige startups (kijk voor inspirerende voorbeelden vooral het VPRO-programma ‘de Toekomstbouwers’ terug), Urgenda, energiecollectieven.

Als we deze bewustzijnsstadia over de stelling van Rotmans en Taleb leggen zou dat betekenen dat organisaties in het blauwe en oranje stadium het niet gaan redden en in de orkaan omvergeblazen worden. Het blauwe stadium kan evolueren naar geel. Het gele en turkooise stadium lijken voorwaardelijk te zijn om de kanteling die nodig is wel aan te kunnen. Dat type organisaties vormt als het ware de organisatie van de toekomst.
Geen probleem zou je kunnen denken, dan gaan we die blauwe en oranje organisaties toch even ombouwen naar gele en turkooise organisaties? Even een reorganisatie, klaar….
Zo gemakkelijk gaat het niet worden. Volgens Laloux kunnen blauwe en oranje organisaties niet binnen een redelijke tijdsspanne evolueren naar geel en turkoois. Eén stadium verder ontwikkelen blijkt in de praktijk al een hele uitdaging. Twee of meer bewustzijnsstadia overslaan is onmogelijk omdat dat de veranderpotentie van het systeem en van de mensen die er werken ver te boven gaat. Bewustzijnsverandering van een organisatie is ook en vooral persoonlijke verandering, van haar leiders, van de middelmanagers en van de medewerkers. En we weten allemaal hoe moeilijk diepgaande persoonlijke verandering is. Zowel Laloux als Rotmans spreken over tientallen jaren die nodig zijn om dergelijke veranderingen te laten slagen.

Organisaties ontwikkelen naar het gele stadium

Maar stel, een redelijk groene organisatie, bijvoorbeeld een gemeentelijke organisatie, wil toch de slag maken om te evolueren naar een gele organisatie, wat is daar dan voor nodig? Wij begeleiden op dit moment enkele organisaties in een verandertraject naar een zelforganiserende organisatie, vanuit het groene stadium op weg naar geel.

Zelforganisatie en zelfsturing. Twee begrippen die vaak door elkaar gebruikt worden. Bij zelfsturing bepalen teams zelf hun doelen èn de wijze waarop ze dat willen organiseren. Bij zelforganisatie bepalen teams zelf de wijze waarop ze willen organiseren, maar worden de kaders en de doelen (mede) door de organisatie bepaald. Bij beide vormen is de rol van de leiding fundamenteel veranderd. Van leiden naar adviseren en coachen.

De theorie

Laloux stelt: het bewustzijnsstadium van een organisatie kan dat van zijn leider(s) niet overstijgen. Daaruit leidt hij twee belangrijke voorwaarden af. De leider aan de top moet een wereldbeeld en een psychologische ontwikkeling hebben passend bij het gele of turkooise stadium. Daarbij helpt het als er een bepaalde kritische massa is van managers die hetzelfde ontwikkelingsstadium hebben. De tweede voorwaarde is dat de eigenaren, vaak in de vorm van raden van commissarissen, raden van toezicht, colleges van B&W, etc. de gele en turkooise wereldvisie begrijpen en omarmen. Want de leider heeft de rugdekking van hen nodig, ook en juist als het tegenzit. Zeker gezien het langdurige karakter van zo’n veranderingstraject.
Vervolgens heeft die leider een paradox te ‘overwinnen’. Leiders zijn in zelf-organiserende organisaties zowel minder belangrijk als juist veel belangrijker dan in traditionele organisaties. Aan de ene kant hebben ze hun top-down hiërarchische macht opgegeven. Aan de andere kant is de ‘leider’ degene die de condities schept voor de verandering, maar die dat dan op een niet-hiërarchische wijze moet doen, die het nieuwe paradigma congruent moet voorleven.

De rol van de leider

Op basis van zijn onderzoek ziet Laloux een aantal belangrijke uitdagingen voor de leiders weggelegd.

  • ‘Holding the space’. Vertrouwen is het nieuwe leidende principe. Ook als er zaken misgaan in de transitie blijven focussen op het geven van vertrouwen. De oude reflex van controle bedwingen ook als de druk groot is om in te grijpen van RvC, bestuur, of van anderen in de organisatie.
  • Rolmodel voor zelfmanagement. De leiders hebben hun hiërarchische macht opgegeven. Ze kunnen alleen nog drijven op morele autoriteit. Hun macht is gelimiteerd tot advies geven. Beslissingen worden altijd genomen met betrokkenen en met mensen met de relevante expertise. De nieuwe rol congruent voorleven.
  • Rolmodel voor ‘heelheid’. Waar deze evolutie vooral een persoonlijke verandering is, is het belangrijk dat de leiders in staat zijn om zich kwetsbaar op te stellen en hun professionele maskers te laten vallen. Een voorbeeld zijn om ‘gewoon’ jezelf te zijn met al je fouten. Sponsor zijn voor de medewerkers in hun ontwikkelingstraject.
  • Rolmodel voor luisteren naar de bedoeling van de organisatie. Het werk staat in dienst van een doel dat de leiders en de medewerkers individueel overstijgt. Dat doel dient, als het goed is, een hoger maatschappelijk doel, een maatschappelijke bijdrage. De leider is een rolmodel door steeds vragen te stellen over dit hogere doel: ‘hoe draagt dit bij aan…..?’ En in het verlengde daarvan, hij of zij focust op het hogere doel en het niveau van relatie in plaats van op de inhoud of de activiteiten, op wat er gedaan moet worden.

Het moge duidelijk zijn, dit vraagt nogal wat van leiders. Ga er maar aan staan als je tegelijkertijd resultaat moet bereiken. Een creatieve chaos managen, het klinkt als een tegenstrijdigheid.

De werkvloer

In zijn onderzoek ziet Laloux dat de principes van zelforganisatie op de werkvloer meestal redelijk makkelijk omarmd worden. Belangrijk daarbij is dat de medewerkers de intenties van de leiders kunnen vertrouwen. Er moet voldoende veiligheid zijn om je als medewerker ook kwetsbaar op te stellen en jezelf te zijn in jouw veranderingsproces. Als de organisatie een verleden heeft van ‘command en control’ is die veiligheid er niet vanzelfsprekend. Controle is namelijk juist gebaseerd op wantrouwen. Dan moet er in vertrouwen geïnvesteerd worden. Een leider die congruent de nieuwe waarden voorleeft is dan een vereiste.

Het middelmanagement

De weerstand blijkt vooral te zitten bij het middelmanagement. Die raken hun functie en hun status kwijt en laten dat niet zomaar gebeuren. Ook hier ontstaat een paradox: als in een klap alle middelmanagers eruit gaan is het de vraag of de medewerkers dat al aankunnen. Als je dat niet doet is het de vraag of je dan de onveilige situatie van de ‘command en control’ teveel in stand houdt, waardoor de verandering in goede bedoelingen strandt. Ecologie is een belangrijke voorwaarde in de benadering van het middelmanagement. In de voorbeelden die Laloux geeft wordt aan de middelmanagers de vraag meegegeven: wat voor rol zie je nog voor jezelf in deze organisatie weggelegd? Wat kan jouw toegevoegde waarde zijn binnen de principes van zelforganisatie?

De praktijk
Zelforganisatie

Een praktijk voorbeeld. Er is een visie ontwikkeld op de veranderende rol van de gemeente. Samen met in plaats van voor de samenleving is het nieuwe motto. Die visie vraagt om een organisatie die flexibel en direct kan inspelen op vragen vanuit de samenleving. Daaruit volgt logischerwijs de keus voor een meer zelf-organiserende organisatie waarin de verantwoordelijkheden bij de medewerkers en de teams waarin ze opereren liggen. In de bestaande situatie is de organisatie tamelijk hiërarchisch gestructureerd. De lijn loopt van medewerker via teamleider naar afdelingshoofd, directie en bestuur. Dat heeft tot gevolg dat de directie overladen wordt met inhoudelijke dossiers en details. Een tweede gevolg is dat de medewerkers zelf weinig verantwoordelijkheid nemen en zich in de lijn kunnen verschuilen achter teamleiders en afdelingshoofden. Een deel van de medewerkers is daardoor niet erg sterk taakvolwassen en leunt sterk op bevestiging en goedkeuring.

De eerste stap

Op basis van het concept van zelforganisatie wordt besloten om als eerste stap de laag van de afdelingshoofden eruit te halen. Dat gebeurt op een mooie en ecologische manier in alle respect voor de betrokkenen. De laag van de teamleiders blijft vooralsnog bestaan. Aan de teamleiders wordt de vraag gesteld om samen na te gaan hoe zij de nieuwe situatie willen vormgeven en hoe zij hun onderlinge samenwerking willen bevorderen en borgen. Uit de respons blijkt dat de teamleiders nog grote moeite hebben met het concept van zelforganisatie. Daartoe gaan ze ondersteuning krijgen vanuit de staf. Een prille vorm van bottum up redesigning. Sommige medewerkers hebben moeite met de verandering, want je kunnen verschuilen is wel heel comfortabel. Nu dat ineens niet meer kan blijkt niet iedereen dat aan te kunnen. Medewerkers moeten de tijd krijgen en ondersteuning of coaching als dat nodig blijkt. Fouten maken moet mogen. En daar komt ook de rol van het bestuur om de hoek kijken. Die hebben, als er zaken fout gaan, snel de neiging om te veroordelen en dan naar sancties of arbeidsrechtelijke consequenties te grijpen of te roepen om nieuwe regels en meer controle. Daar moet het MT pal voor gaan staan, anders is het snel afgelopen met de bereidheid van medewerkers om hun verantwoordelijkheid te nemen, want juist dan komt de veiligheid in het geding.

Rol MT herdefiniëren

Tegelijkertijd beseft het MT dat ze ook hun eigen rol moeten herdefiniëren. Want hoe verhoudt de eindverantwoordelijkheid die ze dragen, waar het bestuur hen regelmatig op aanspreekt, zich nu met zelforganisatie? In de teamsessie waarin dat onderzocht wordt, strijden oude concepten over controle en verantwoordelijkheid afleggen met nieuwe over loslaten, faciliteren en monitoring. Het team zit in de paradox die hierboven besproken werd. Dat leidt tot een heel fundamenteel gesprek over: ‘waar zijn wij nog van?’ Als het primaat bij de teams en de teamleiders ligt wat moeten wij dan nog? Faciliteren dat zij daadwerkelijk dat primaat kunnen pakken. Ze ondersteunen en ruimte bieden voor het groeiproces dat ze nog moeten doormaken. Het blijkt voor de individuele teamleden een hele omslag. Een hele lading bezwaren: maar wat als; hoe moet dat met; als dan…? De MT leden zijn in de oude situatie verantwoordelijk voor hun eigen kolom, hoe moet dat nu? Gaan we die verantwoordelijkheden loslaten? Ja dus, en dan, hoe gaat dat, hoe werkt dat? Je eigen ‘toko’ loslaten, beseffen dat je expertise nog slechts in adviserende zin ertoe doet. Veel ego loslaten, nederigheid.

De persoonlijke uitdagingen

Ze begrijpen dat ze individueel nog een hele slag te maken hebben wil het concept van zelforganisatie ook echt gaan werken. De directeur heeft het gele stadium wel redelijk geïntegreerd. Echter in zijn ongeduld om stappen te maken of als er zaken misgaan die politiek gevoelig liggen heeft hij af en toe nog de neiging om in tamelijk sturend en dominant gedrag terug te vallen. Gedrag dat bij het oude paradigma hoort. Zo hebben alle teamleden hun uitdagingen. Het team beseft dat ze moeten ‘leren’ in dit ontwikkelingsproces. We brengen die persoonlijke uitdagingen in beeld en er worden afspraken gemaakt hoe iedereen daaraan gaat werken. Het team gaat elkaar daar in ieder geval constructief op aanspreken.

Het is al met al een proces dat veel vraagt van alle betrokkenen. Jezelf kwetsbaar opstellen, elkaar liefdevol aanspreken, elkaar ondersteunen, loslaten van oude zekerheden, je eigen positie ter discussie stellen, zoeken naar je toegevoegde waarde, jezelf herdefiniëren, een rolmodel zijn, erkennen dat je fouten maakt. Toch levert het veel nieuwe energie, het besef dat je pionier bent, dat je de organisatie op een hoger plan brengt, dat je de medewerkers helpt ontwikkelen, dat het goed is voor de stad, voor de bewoners en de instituties in de stad. Loslaten geeft ruimte.

Onderstroom

Zoals de inzichten van Laloux laten zien, bevestigd door de casus van deze gemeente is het evolueren naar een zelf-organiserende organisatie geen bovenstroom proces. Het gaat niet om structuren, integendeel die worden juist afgebroken. Traditionele functieopbouw wordt juist losgelaten. Het is een onderstroomproces van vooral persoonlijke ontwikkeling waarin oude paradigma’s, patronen en routines losgelaten worden, waarin nieuwe waarden ingesloten worden, waarin andere vormen van samenwerking ontstaan. De organisatie gaat werken volgens een nieuw leidend principe: vertrouwen. Die veranderingen vinden plaats op een ecologische manier met respect voor de individuele ontwikkeling van alle betrokkenen.

Managers zijn traditioneel vooral opgeleid om de bovenstroom te managen en niet om de onderstroom te begeleiden en te faciliteren. En daar loopt het vaak spaak in veranderingsprocessen. Op internet circuleren checklijsten voor het inrichten van zelforganisatie, afvinklijsten op de bovenstroom. Een ‘contradictio in terminis’, want volslagen tegengesteld aan het werkelijke veranderingsproces, dat op een heel ander niveau plaatsvindt, zoals de casus laat zien. Wij hebben geen blauwdrukken, geen stappenplannen, maar we gaan met de betrokkenen op reis. De bestemming is duidelijk, maar langs welke wegen dat ontvouwt zich al doende. Om Laloux te parafraseren: adviseurs en begeleiders kunnen leiders nooit verder brengen dan hun eigen bewustzijnsstadium reikt.

Literatuur

Jan Rotmans, Omwenteling van mensen, organisaties en samenleving (2017, Arbeiderspers)
Frederic Laloux, Reinventing Organizations. A guide to creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (2014, Nelson Parker)
Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel. Dingen die baat hebben bij wanorde (2013, Uitgeverij Nieuwezijds)